得與失

　　PPG成立于2005年10月，其時，創始人李亮剛從美國回來不久。他高中時便開始在美國生活，畢業后任職于全球最大的郵購公司Land’s End，一直升遷到亞太區采購副總裁。在1999年互聯網熱潮的時候，李獲得投資開始在互聯網行業中淘金，并在泡沫破滅前及時轉賣了公司。“然后我就在洛杉磯‘退休’了，順便去讀了MBA。”李亮告訴《環球企業家》。由于在美國待的時間太久，他說話的方式非常“美國”，也有熟悉他的人稱，由于不太具有中國人“自謙”的說話方式，李自覺地盡量避免自己在媒體面前出現。

　　有了初步創業的經驗，再加上對零售行業的熟知，李很快發現，在不為人所注意的襯衫領域，事實上存在著極大的商業機會。李聲稱，在他幾年前考察市場時曾計算過，為照顧到每一環節渠道商的利益，通常一件衣服的零售價格是其出廠價的7倍到10倍。而且，在遠離普通用戶端的情況下，以銷定產幾無可能，這就使得庫存成為服裝企業的另一大挑戰——按照其描述，PPG借鑒的戴爾的直銷模式將可以同時降低這兩種類型的成本。

　　而襯衫，對商務人士來說，正在逐漸變成某種“大宗消費品”。一般的男性白領，衣柜里有十幾件襯衫并不稀奇。

　　這個趨勢，從襯衫行業排名第一的雅戈爾公司的增長曲線上便可見一斑。在2002至2003年，雅戈爾襯衫在國內的銷售一直處于下滑狀態，完全靠OEM外銷。然而，從2004年開始到2006年，雅戈爾襯衫在國內的銷售增長三年分別遞增了10%、15%和20%，2007年，雅戈爾預計襯衫收入為11.3億，將首次超過西服的銷售額(其西服的銷售額為10.3億)。在雅戈爾的市場預測中，其襯衫銷售的迅猛勢頭還將繼續。到2009年，襯衫銷售額將比西服銷售額多4.1億元。

　　襯衫市場的急劇增長，也使得兩極分化的需求越來越明顯：高端消費者會去買阿瑪尼等品牌，而中低端消費者則會青睞性價比更高的襯衫品牌。

　　后者，正是PPG所定位的市場。

　　而直銷的模式，則來自李亮的老東家Land’s End。成立于1963年的land’s End一直為其郵購客戶提供傳統樣式的經典休閑服裝，其主打產品也包括領尖帶扣式男式牛津襯衫。1995年，該公司成為第一批選擇互聯網作為分銷渠道的企業之一。因為直銷省卻了傳統服裝多重渠道的費用，land’s End的產品能夠更便宜，這也成為其長盛不衰的原因之一。

　　然而，因為生產基地在中國，land’s End也避免不了傳統企業的庫存問題：它必須提前90天甚至180天向中國采購，這會占據大量的現金流。

　　這一切都讓李亮覺得，把直銷和“中國制造”結合起來，既能省卻大量渠道費用，又能有效縮短庫存。因此，在傳統企業越多越多地向上游發展，控制上游面料廠、制衣廠時，PPG卻反其道而行之，將面料生產、成衣加工、物流等環節完全外包出去。毫無疑問，這種方式使得建立一家服裝企業的成本比傳統方式要低得多。

　　為了讓供應鏈上的所有信息快速有效地連接，PPG在建立之初，便致力于建立一個強大的IT網絡平臺——將前端的呼叫中心和后臺的采購、設計、倉庫管理等系統連接在一起。如此一來，從采購到發貨的所有流程，都可以通過系統看得一清二楚。這也是李亮所希望的：將PPG變成一個“數據庫”，使得供應鏈能夠快速運轉。同時，市場部門也能夠看到從訂貨量到采購、發貨等的一切信息，對訂單進行動態調整。

　　不過，對PPG這樣一家試圖以互聯網的模式來重新定義傳統服裝業的公司來說，擁有一個完美的“數據庫”只做到了成功的一半，在具體運營上，仍有大量細節需要不斷完善。

　　特別是，由于PPG沒有專營店，完全依賴消費者通過網絡和電話進行訂購，每一次的購買體驗都將成為對PPG的口碑檢驗，也極易通過互聯網特有的“社區式”傳播形成放大效應。因此，它比傳統企業更需要口碑營銷，也因此，來自這方面的風險將更大。比如有消費者抱怨，已經訂購完PPG的產品之后，仍會被告知突然缺貨的狀況。

　　趙奕松承認PPG還有一些類似這樣的不完美之處，“一個成立兩年的公司，它能做到多完美？這是一個摸索的過程。我們現在花了很多時間在銷售預測上，就是想避免顧客再碰到這些(缺貨)情況。”

　　同樣的問題還存在于和上下游銜接的環節中。雅戈爾因為擁有自己的面料廠和制造廠，能在所生產服裝的質量上嚴格把控，卓越、當當、紅孩子等都建立了自己的配送隊伍，在送貨時便會對自己的貨物進行詳細檢查，和消費者之間的溝通也更為順暢。

　　而將這些都外包出去的PPG，則需要把控更多細節。比如，在代工工廠中，工人在生產完后需要將每件產品都單獨包裝，按照PPG的貨物分類貼上標碼。但是由于過程中出現錯誤，有時會導致PPG最后給消費者所配送的產品并非消費者所訂購的。“這些工廠會因此受到懲處，但是要規范這一切，還需要一個過程。”趙奕松說。羅馬制衣表示，PPG正在和其談2008年專門承包一條生產線事宜，希望這樣可以增加控制力，并縮短工期。

　　在細節的把握尚未精雕細琢之時，用戶常常會選擇用腳投票。一旦有遭遇到這種情況的消費者出現并在網絡上發表批評，加之類似的遭遇者和可能的“跟風造勢者”，會對PPG口碑帶來極大影響。

　　比如，針對在網上關于PPG襯衫的諸多爭議，在過去的一年中，PPG高層不止一次討論要不要開地面店的形式——在每一個城市設立一個體驗店，讓不相信PPG產品質量的人們能夠“真實觸摸”。如今，管理團隊已經基本達成一致，開地面店的成本既低于高舉高打的廣告費用，又可以贏得更多消費者。

　　對PPG的高管團隊來說，2007年作出的最大改變便是從追求成長到追求利潤。“2007年的銷售增長很快，但是利潤可能很平，或者是很低，2008年要做到利潤上揚。”趙說。換而言之，就是由過去的把大部分精力放在廣告營銷上變成更重視消費者的購物體驗。目前，PPG的電視廣告和很多平面廣告都已經停止。

　　在2007年，PPG的廣告鋪天蓋地，在各大報刊、分眾傳媒、北京上海等地的電視臺均能看到。外界的質疑是，以在電視臺投放的廣告為例，滾動播出的電視廣告需要耗費大量資金，在初期雖然能為PPG帶來知名度，但在后期實則對銷售量的轉化并無太大幫助——一般來說，傳統產品在電視上大量投放廣告，給消費者帶來直觀印象，消費者在商場或者商店中看到這種產品的時候，就能抱著試一試的心態加以購買。然而PPG并無地面店，在短短幾分鐘的廣告中，消費者也無法記住其購買電話。“這種巨額廣告投放讓PPG在2007年的營銷費用能達到1500萬美元。”一位不愿意透露姓名的業內人士告訴本刊。不過，PPG否認了這個數字。

　　趙奕松承認，作為一家創業公司，PPG需要不斷平衡廣告效果和有限支出的問題。正因此，它的電視廣告周期基本以“月”為單位。比如，2007年4月，PPG的電視廣告開始在北京的地方臺播出，但是播出期限只為一個月。在這一個月內，PPG的銷售量能達到了大幅增長，一月后，廣告再停掉，它的再次播出仍然要依靠數據的變化——如果銷售量增長幅度減緩，或者銷售量下降時，再接著做一個月的電視廣告。如此往復。

　　但是，毫無疑問，這種巨大的投入已經讓PPG感覺到了壓力。畢竟，作為直銷模式的公司，雖然在渠道建設上比雅戈爾等傳統廠商能節約大量資金，但由于沒有地面店，就需要花費大量的營銷費用來“找到”消費群，樹立品牌。因此，從初期來看，相對于傳統模式，這種依靠網站和呼叫中心直銷的方式并沒有任何成本優勢。

　　而轉折的關鍵還在于如何獲得客戶并使他們轉化為忠誠用戶，并能更進一步地成為信息的傳播者。這樣，即便營銷費用降低，產品的銷量仍然不會受到影響。要達到這個目的，根本在于服務質量的改善和提高。從顧客看到PPG的廣告，到打呼叫中心的電話，或者上網站購買，到物流送到，“中間的每一環都有提高的余地。”趙說。甚至有多少用戶投訴了，他們的投訴類別大類有多少，小類有多少，把它具體到每個問題上，這都已經成為PPG評估營銷細節的指標。

　　“如果PPG停掉廣告就不能生存的話，那PPG就不是一個成功的商業模型。”李亮說，“一開始的轟炸式營銷已經達到了預期的目的，我們并不需要持續性采用高廣告投放的方法。我相信PPG在未來的廣告會越來越少，投法會完全不一樣。這樣才是一個健康的商業模型。”

　　“業績的發展是符合我們預期的。”KPCB中國董事吳運龍告訴《環球企業家》，“PPG目前最大的挑戰就是如何在其他城市擴張，獲得新的增長點。”

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