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宗慶后：解剖娃哈哈20年http://www.sina.com.cn 2007年11月02日 14:59 《浙商》雜志
即便是經歷了至今仍未平息的“達能風波”，宗慶后不無歷盡滄桑的疲憊，但他依然信心十足：“我還算不上成功，現在是加快娃哈哈發展的最好時期，再過幾年，我希望娃哈哈有更好的發展。” 本刊記者 潘欣怡 “謝謝！今天我的蛋糕都吃不下了……” 10月12日，是宗慶后的生日。這一天中午，《浙商》雜志派出代表，向這位63歲的企業家表示祝賀。也就在他生日的前一天，在11月15日娃哈哈20歲生日之前，他被胡潤以260億元的身價推上了浙江首富的位置。 “這沒什么，數據未必準確，都是他們自己弄弄的。”宗慶后說。 不過，無論這個數據和實際有多少差距，但經過整整20年的創業，宗慶后的確成了浙江，甚至是中國最具影響力的企業家之一。如今，功成名就的宗慶后絲毫沒有馬放南山的意思，即便是經歷了至今仍未平息的“達能風波”，宗慶后不無歷盡滄桑的疲憊，但他依然信心十足：“我還算不上成功，現在是加快娃哈哈發展的最好時期，再過幾年，我希望娃哈哈有更好的發展。” 創業：堅持自己的市場“感覺” 娃哈哈究竟如何贏得市場，宗慶后用“憑著感覺做決策”一語輕輕帶過，而這份“感覺”的背后，正是他多年來的見地和實踐。 時間回到上世紀80年代，那是一個讓人內心渴望爆發的年代，如今中國很多叱咤風云的商業人物就是在那個時候登上歷史舞臺的。 1987年年底，在經受了“上山下鄉”生活的“洗禮”之后，42歲的宗慶后從紹興農村回到了杭州。人說“三十而立，四十不惑”，幾乎沒有人認為“大器晚成”這樣的奇跡會發生在他的身上，而命運恰恰給了他一次勃發的機遇。 過了不惑之年的宗慶后帶領兩名退休教師，依靠14萬元借款，創辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區校辦企業經銷部。當時，全國上下沉浸在“口服液”的火爆中，宗慶后帶領企業迅速進入保健品市場，推出了兒童營養品，一炮而響。當時的那句廣告語至今依舊熟悉：喝了娃哈哈，吃飯就是香。 有人說，性格決定命運。正如宗慶后在紹興農村勞動時只顧埋頭踏實干活一樣，“我不太理會別人的嘲笑和指責，42歲創業雖晚，但我自己認為這是對的，就去做了。”或許正是這份堅持和自信，日后成就了娃哈哈在國內飲料業老大的地位。 創業的欲望總是在不斷上升的。1989年到1993年成為了娃哈哈的黃金歲月。1991年9月，娃哈哈，這個小型的校辦工廠兼并了老牌國有企業——杭州罐頭食品廠，創造了“小魚吃大魚”的奇跡。隨后，娃哈哈的動作一發而不可收，迅速成長為中國最有影響的飲料企業。1998年，在眾多懷疑的眼神下，娃哈哈開發“非常可樂”，與可口可樂和百事可樂這樣的跨國公司開始正面競爭，并在短短幾年后就確立了非常可樂的市場地位……如今，在宗慶后的眼中，娃哈哈在國內的競爭對手只有“兩樂”和康師傅、統一。 在中國企業家群落中，宗慶后可能是最勤奮的一個。一年365天，他有200天時間在市場一線考察。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后創下了12天跑遍大半個中國的紀錄。 “我要掌握真實的第一手材料。”如今的宗慶后依然習慣于親歷親為，正如和他一起工作了16年的下屬——娃哈哈的新聞發言人單啟寧所說，“宗總凡事都從自身做起，他在娃哈哈的權威是干出來的！” 跑市場的時候，他會去看超市在賣哪些產品，并且特別注意產品的批號，因為批號時間的遠近說明了產品銷售的順暢情況，他也注意消費者實際上拿了哪些產品，了解他們的需求。來自第一線的信息，培養了宗慶后獨特的市場感覺，尤其是農村市場。在與美國可樂巨頭的正面對抗中，宗慶后最有力的后盾之一正是自己一手打造的“聯銷體”。盡管非常可樂剛推出時被業界和學者譏為“非常可笑”，娃哈哈卻已經不動聲色地將非常可樂鋪上了大城市以外廣袤的二線城市和小城鎮市場的貨架。“他們(可口可樂和百事可樂)主要還是在大城市，但在二線城市和農村，他們沒有深入下去，這就是我們的機會。”宗慶后說。 “早上喝一瓶，精神一上午”。相信很多人對娃哈哈“營養快線”的這個電視廣告不會太陌生。2005年,娃哈哈集團自主開發,推出了新的乳飲料“營養快線”。宗慶后說,這個產品在市場上獨一無二，所以賣得很火爆，上市第一年就銷了8個億。它的獨一無二正是來自宗慶后對于市場敏銳的感覺和獨到的見解。營養快線的概念看起來似乎很簡單，牛奶+果汁。眾所周知，目前市場上盡管商品琳瑯滿目，但是，在很多消費者眼里，購買飲料時不無沒什么東西可選的感慨。宗慶后抓住了消費者求新求異的要求，而且其口味上的調和，體現了“比果汁更好喝，比牛奶更營養”的特點。 強者的背后，也有細膩的一面。 風波：強者無畏 當然 ，在娃哈哈20年的歷史中，也并非是一帆風順的…… 每一道坎，是一道阻礙；每一道坎，更是一次跳躍。 1991年，娃哈哈“小魚吃大魚”的舉措在全國引起了轟動，不過這一創舉讓娃哈哈出盡風頭，也讓宗慶后吃盡苦頭。因為當時，社會上對改革還有頗多爭議。最初包括老娃哈哈廠的職工，都對這一舉措持反對態度。宗慶后最終力排眾議，拿出8000萬元巨款買下杭州罐頭廠的整個資產，并承擔了2200名多職工的就業，沒有開除一名員工。當時有人站出來說，宗慶后只要生產不要工會、不要思想政治工作，這是資本主義復辟，市里要派工作組到廠里來。宗慶后拒絕了工作組，說要么你們來，要么我來。他說“首先要讓員工有活干，這樣既恢復了生產，又重拾了他們的信心，這才是最有效的思想政治工作！”這正印證了鄧小平“發展才是硬道理”的觀點。從創業初期就和員工并肩站在工作第一線的宗慶后，對于穩定人心，有著自己的“殺手锏”。3個月，宗慶后就將杭州罐頭廠扭虧為盈，到第2年，銷售收入、利稅更增長了1倍多。就在這時，鄧小平發表了南巡談話，宗慶后信心大增，帶領娃哈哈走上規模化發展道路，娃哈哈品牌更在國內聲名大噪。 一波未平，一波又起。 1992年6月5日，南京一家報紙登載了一條出人意料的消息，報道當地某職能部門根據乳制品的產品標準宣布娃哈哈果奶為不合格產品，禁止經銷，違者沒收產品并重罰。消息被多家報紙轉載后，銷量頓時一落千丈。宗慶后奔走于南京和杭州之間，并北上首都，經國家技術監督局檢測，書面批復“娃哈哈是合法合格的產品”。宗慶后還請杭州、南京兩地政府出面，允許娃哈哈果奶繼續在南京銷售。但是南京某部門個別手中有權力的人淪為了地方保護主義的工具，讓宗慶后忍無可忍。他召開了媒體見面會，如實介紹了娃哈哈產品在南京蒙冤的前前后后，來自中央和省市的記者聞訊嘩然。雖然娃哈哈果奶最終得以重返南京市場，但一個誤判導致企業上千萬元損失，成了幼年娃哈哈的心頭之痛。 當娃哈哈年輕力壯即將步入第20個年頭的時候，突如其來的“達能事件”讓宗慶后措手不及。2007年4月，法國達能公司欲強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團有限公司總資產達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。這自然遭到了宗慶后的極力反對，最終宗慶后甚至以辭去娃哈哈合資企業董事長一職進行抗爭。盡管一些并不全面了解情況的人士對宗慶后“不遵守游戲規則”頗有微詞，但宗慶后本人承認當初自己對資本運營認識不足，是被達能騙了，給現在留下很多麻煩以外，對達能的做法根本就不買賬。如今雙方的糾紛鬧上了國際法庭。至今，強硬的宗慶后仍然表示：第一，必須取消相關不平等合同條款，尤其是商標許可協議以及相關競爭限制條款，“這是最基本的”；第二，達能必須向其本人賠禮道歉；第三，“至于與達能的糾紛是快速戰還是持久戰，對我而言都沒關系。” 這次，他能否笑到最后呢？ 而在這一次風波中，娃哈哈的員工和經銷商力挺宗慶后，沒有一個因此跳槽，則已經足以讓他欣慰了。 管理：“宗氏特色” 讓我們做這樣一個猜想：萬向如果離開了魯冠球、華立如果離開了汪力成、阿里巴巴如果離開了馬云……結果會怎么樣？答案是可想而知的。雖然許多浙江企業已經到了從依靠個人打江山轉型為依靠現代企業制度攻守的新階段，但娃哈哈從創業初期形成的“一人絕對領導制”卻依然保留到今天。 在記者的了解中，宗慶后似乎不太容易輕信他人，在創業初期，連買一件簡單的辦公用具也必須有他的簽字。而在娃哈哈，沒有一位副總，總經理之下直接就是“中層干部”，這種“扁平、集權”的管理模式成了眾多學者的研究對象。 “外界說我比較獨裁、專制，若真這樣，員工也不會服你的，不是嗎？”宗慶后自辯，顯然他說這句話的時候似乎很有底氣。“在企業的發展過程中，提高員工的生活水平、滿足員工職業生涯的發展尤為重要。我講究實事求是，不搞虛假，只有實實在在的東西，他們才會信服你”。在娃哈哈，宗慶后實行全員參股、競爭上崗的激勵機制和競爭機制。每個員工每年的分紅大約為一年正常工薪的50%，甚至更高，這在浙江、甚至國內的企業中是少見的。 固然，宗慶后依靠自身多年從實踐中樹立起來的威信和魅力“征服”了員工，但是對于獨特的“宗氏管理”，固執的他始終堅持自己的看法。“很多人喜歡談西方的管理理論，認為那是現代管理制度，其實中國和西方在國情和文化方面有很多的不一致。” 在接受記者采訪時，宗慶后對“洋文化”屢次流露出不以為然，但是他每年又會去國外，買最好的設備、帶幾十箱的資料，運回幾百箱的飲料樣品來研究……與其說這是一種矛盾，不如說這是他夠實在。 有員工說宗慶后保守，因為他在公司內部實行強權的一人領導制。宗慶后沒有否認，“大權獨攬，小權分散”，他的臉上很得意，這份得意來自于他對這八個字的理解：人人都想當老板，但老板不是人人都能當的，如果人人都是按照老板的風格去做事，企業怎么能做好呢？一個企業如同一支軍隊，需要有一個統一的意志。 接班：培養一個管理團隊 每一個成功的人，身上總會有一些特質，而宗慶后的那份霸氣是由內而外的。然而，霸氣的人，往往不喜歡別人挑戰他的權威，有人挑戰過宗慶后嗎？ “說實話，現在沒有人向我挑戰，也沒有人能挑戰得了我！”這是63歲的宗慶后直面的回答。但是記者卻發現，在他的身后，有一個人已經開始暗暗地挑戰他，這就是宗慶后的女兒——宗馥莉。 宗馥莉在去年的“浙商大會”期間悄然浮出水面，她有著和她父親一樣的倔犟。正如宗慶后所說“她比較有主見，很多時候，她比我還強勢呢！”宗馥莉現在負責娃哈哈童裝的經營，她骨子里的拼勁早已讓宗慶后刮目相看 “現在連開訂貨會都不通知我啦。”宗慶后說這句話的時候有點責怪的味道，但也透露出他讓雛燕單飛的欣喜。 如今，事業蓬勃發展的宗慶后畢竟分身乏術，他也開始考慮接班人的問題。為此，他還專門跑到馬云那里去聊天。一個新經濟行業的開辟者，一個傳統行業的強者，會有屬于他們兩人的共同話題嗎？“阿里巴巴基本上以知識型員工為主，而我們以操作型員工為主，但隨著自動化的普遍應用，我們的技術型員工比例會逐步提高，對于他們的管理，馬云的‘那一套’值得我們借鑒。”能讓宗慶后佩服的企業家可不多，馬云或許算一個。 馬云喜歡打高爾夫，但宗慶后卻沒有機會和他切磋球藝 ，因為他很少有健身活動。“我很羨慕那些企業家，每天打高爾夫還照樣能把企業管理得井井有條，休閑地管理企業才算是有本事的人。說實話，我現在這么累，就說明我的管理并不成功。”宗慶后的“羨慕”其實一直被行業的危機感所“壓迫”著，“娃哈哈不會從外面空降什么能人來接班，而是從內部進行培養。有朝一日培養出接班人，我的危機感或許就放下了。” 他要為娃哈哈培養一個團隊，而不是一個‘宗慶后’。 加速：考慮明年上市 在業內曾有一句話廣為流傳：凡是娃哈哈在做的產品，最好不要做，因為已經沒有暴利；凡是娃哈哈退出的市場，最好不要進入，因為已經沒有利潤。試想，當初若沒有宗慶后的執著和堅持，沒有用他雙腳跑出來的市場，沒有員工的力挺到底，或許娃哈哈早已沉沒在商海之中。“當初有想做大的想法，但是最后能做成什么樣子，當時真是想不到的。”從創業之初騎著三輪車去送貨，到20年后的輝煌大業，宗慶后足以享受成功的喜悅。但是，忙碌的他恐怕無暇去回憶。因為，他考慮更多的是未來，是可以“想得很大”的事業。 “現在是娃哈哈加快發展到最好時期。對我來說，年紀也大了，時間也不多了，最后再拼搏一下！”面對農村消費能力的逐步提升；面對因全球氣候變暖所導致飲料業淡季的縮短；面對消費者需求從溫飽型向保健型的轉變……多年積累的經驗告訴宗慶后——該是加速的時候了！ “除了加快在全國各地的布局，開發更多的新產品以外，我準備在明年將企業的一部分上市。之前娃哈哈遲遲未上市，但現在我要加快娃哈哈的發展速度了，上市有利于把主業做得更大！”說到這里，宗慶后不無興奮：上市后，我們娃哈哈會冒出億萬富翁，還會冒出更多的百萬富翁！
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