“故宮門”事件折射出星巴克在中國的取舍

　　□見習記者 張鴻媛

　　在故宮九卿值房駐扎了7年之久的星巴克正式“出宮”了。面對一直不絕于耳的星巴克是否應該開在故宮的質疑聲，7月13日，星巴克向故宮揮手告別。

　　7年前，“為滿足每年幾百萬的外國游客飲食需求”，古老的故宮向星巴克發出邀請。而據稱為適應故宮紅墻金瓦的整體風格建設，星巴克多次改造并摒棄了以綠色為主色調的裝修風格，幾張桌子和幾把椅子組成了其在中國最不起眼的分店。一位經常帶隊到故宮解說的導游對《商務周刊》承認，由于故宮里的星巴克沒有顯著標志，外國游客只有按照地圖或者詢問導游才可以找到星巴克的具體位置。

　　盡管做出相當妥協，但在2000年星巴克“入宮”不久，就有本地媒體報道稱，接受調查的人中有70%不愿意星巴克在那里開店。今年年初，

　　星巴克一直致力用“星巴克體驗”的美式咖啡文化打開中國傳統“茶文化”主導的市場。在美國，星巴克的消費者多為平民，且80%都采用外賣的方式。進入中國后，經過8年經營，午后、陽光、柔軟舒適的沙發以及濃香的星巴克咖啡，成為向往小資生活的中國青年們顯示地位及身份的象征。在中國開一家星巴克店，贏利的時間已經大大短于海外市場。面對如此龐大的利潤，按照該公司國際業務總裁馬丁·柯爾斯(Martin Coles)的說法，亞太地區尤其是中國地區，將成為星巴克首要擴張目標。

　　為此，星巴克近年來進行了一次全面的策略調整，將最初進入中國市場時采用的代理商合作的方式轉為全面直營。2003年，星巴克總部將其在上海統一星巴克的股份增持到50%；2005年，星巴克又將在美心星巴克的股份從5%提升到51%；2005年年底，星巴克在上海成立大中華區總部；2006年10月，星巴克對外宣布成功收購北京美大咖啡90%股權。

　　但是，在中國市場的高歌猛進也使星巴克遭遇到在其他市場的同樣問題。10年間，星巴克在全球的分店數目由1000間大幅擴張至1.3萬間，這使得其賴以自豪的“星巴克體驗”開始衰落。“商品化”令集團辛苦建立的品牌形象變得不再獨特，集團主席霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)承認：“我們的顧客已無法再有熱情細細感受我們的咖啡了。”2003年，在曾被認為是發展最好的海外市場日本，星巴克凈虧損4.54億日元，日本分店的門店銷售額連續20個月下降，為此星巴克不得不擱置擴張計劃。

　　來自星巴克的數據顯示，目前其在中國內地門店數已經增至約230家。為了應付急劇擴張的規模，星巴克在供應鏈上實行大換血，原有的進口采購模式在2007年上半年幾乎全部換成了本地采購，一些老顧客認為其咖啡質量在下降；而出于緩解擴張所帶來的成本壓力，星巴克同時在員工薪資方面進行調整，由此造成的服務水準下降也為外界批評。有營銷專家指出，作為一家以“出售氣質”、強調體驗和文化的國際強勢品牌來說，星巴克的內部變化正使其掉進一個企圖滿足大眾消費群體的陷阱。

　　目前，星巴克在其他市場正在舒爾茨的帶領下努力“重新找回自己的根”。而要實現在不久的將來使中國成為美國之外最大國際市場的目標，星巴克在華同樣需要重新定位顧客對他們的體驗。在北京的一些原來狹小的星巴克店已被改造得更為寬敞和舒適。在此背景下，星巴克“出宮”的確是明智之舉。如果繼續淪于一場無謂的爭議中，星巴克所冒的風險只能是加劇與部分網民的沖突。被反復強調的比如“星巴克飲品在美國4美元就可以買一大杯”，“在西方人的普遍觀念中，星巴克是不登大雅之堂的飲食文化的代表符號”等言論，對企業形象也是極大的傷害。

　　“一個企業追求的是滿足消費者的需求，因文化沖突而影響公司的經營是完全沒有必要的。”華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍峰教授對《商務周刊》分析到，“尤其像星巴克這樣全球性經營的公司來講，它的文化要和消費者緊密聯系在一起，在消費者心目中樹立良好的品牌形象，這也是星巴克文化很重要的一方面。”