通過充分利用內外部的反饋，瑪爾卡希不僅實現了施樂的穩定，也使施樂獲得了新的發展

　　□文 龔偉同

　　盡管那場殊死之戰為她贏得了不少贊譽，而身上征塵依舊，施樂公司CEO瑪爾卡希卻很平靜。她依然時常掛著微笑，也依然每天在下午6點脫下“戰袍”，趕回去與家人共進晚餐。在她眼里，施樂畢竟不是小作坊，如果作為CEO不能在上班時間把工作做完，那就表明她的工作方法可能不合適。

　　至少現在看來，瑪爾卡希在施樂的方法還是行之有效的。2001年施樂虧損9400萬美元，而到2006年已實現贏利12億美元(見圖表)。瑪爾卡希上任6年以來，施樂的利潤率增長了3倍多。

　　從員工那里能獲得什么？

　　用瑪爾卡希自己的話來解釋，她針對施樂的療法尋常無奇——抓住員工和客戶兩個重點。這與其他眾多企業并無二致。不論是在困境中苦苦掙扎的，還是所向披靡的企業，幾乎無一不聲稱重視員工和客戶。那么，瑪爾卡希的特殊之處何在？

　　其實，瑪爾卡希的成功正暗合了控制論的原理。控制論認為，反饋對系統的控制和穩定起著決定性的作用。不論是在商業，還是軍事或其他領域，不少失敗最終均可歸結為反饋的缺失。美國獨立戰爭時期，英國殖民者為鎮壓美國人的起義，曾組織了一次重要戰役——薩拉托加戰役。當時，英軍指揮官企圖派兩支部隊分別從加拿大和紐約出發，在薩拉托加圍殲美國起義者。然而，當一支英軍部隊到達指定地點時，另一支英軍卻不見蹤影。結果，英軍慘遭失敗。事后查明，英軍指揮官的作戰命令只發給了其中一支部隊，另一支部隊根本沒有接到命令。假如指揮官能及時收到部隊的反饋，這種情況顯然是可以避免的。

　　但是調查表明，大部分人都不善于或不愿提供直接反饋，公司也是如此。瑪爾卡希上任前，曾經輝煌過的施樂距死亡已是近在咫尺。施樂淪落的一個重要原因，就是缺乏來自員工和客戶的反饋，導致領導者很難深入了解對企業的指揮控制效果以及市場發展的真實情況。

　　瑪爾卡希改變了這種情況。據她說，2000年自己剛上任時幾乎是生活在飛機上。她馬不停蹄地去看望施樂在全球各地的員工，召開員工大會、與員工面談。總之，只要是有機會她就會和員工交談，誠懇、開放地聽取他們的意見。她很少在總部，有的時候她也會走進員工辦公室，和他們談商業機會、談客戶，當然也談他們的孩子、家庭等等。

　　不過，瑪爾卡希沒有因此而優柔寡斷。在充分了解包括員工、客戶、分析師等多方面的看法之后，她宣布在3年內裁員3萬人，并停止部分業務，包括瑪爾卡希剛進入施樂時工作的部門——噴墨

　　不論是裁員還是退出某個業務，瑪爾卡希都很重視員工的反饋。她一般不會讓下屬替她宣布這些壞消息，而是親自與員工溝通，給他們做解釋。她還向員工們談如何解決公司存在的問題，為他們描繪施樂的未來，其目的是增強員工對未來的信心，避免員工只關注負面的信息。

　　瑪爾卡希認為，優秀領導人必須承認尺有所短，并愿意隨時隨地向他人學習，而且必須授權他人決策。授權是否能取得預期成效，很大程度上依賴于權力行使的反饋，而領導者謙虛的心態則有助于對反饋信息的包容，并根據反饋不斷改善其指揮和控制藝術。

　　傳統上，施樂曾經是一家“以銷售為驅動、以結果為導向”的公司，公司權力相對集中。后來，公司逐漸放權，經理一級的權力大大增加。瑪爾卡希指出，在這樣的組織結構中，簡單的指揮控制管理已經無法適應，因為這種管理方式會導致企業內部方向不一，力量難聚。在這種情況下，反饋就顯得非常重要。為此，瑪爾卡希鼓勵經理們經常對他們自己的表現進行評價，并聽取上下級的反饋。現在，施樂的經理每年要接受4次上下級對他們的360度全面評價。瑪爾卡希每年還要舉行兩次為期4天的董事長論壇。參加論壇的都是雖有潛能但瑪爾卡希平時可能接觸不到的人。當然，這也使她能獲得更多關于其指揮控制的反饋。

　　客戶牽引型創新

　　瑪爾卡希的全部職業生涯都在施樂度過。因此，對于施樂的成敗得失，她看得還是相當清楚。在多年時間里，施樂不僅在復印機技術領域睥睨群雄，在其他一些領域的研發也碩果累累，我們今天習以為常的圖形用戶界面和鼠標都是施樂帕洛阿爾托研究中心的創新杰作。不幸的是，所有這些并不能保證施樂免遭商業大浪的淘洗。

　　像不少在創新道路上經歷過曲折的公司一樣，以前的施樂大多時候只知道埋頭研發，幾乎從來沒有主動去了解外界的反饋——即使有，也是在產品銷售之后根據有限的反饋對產品設計做改良。在處于市場優勢甚至壟斷階段時，企業或許不會因此而陷入危機；而一旦市場從稀缺變為供給過剩，不重視反饋的研發就會帶來許多問題。施樂的不幸即在于此。

　　瑪爾卡希上任后并沒有因為財務困難而削減研發費用。2006年施樂的研發費用為9.22億美元，約相當于銷售額的5.8%。不過，她也明白施樂以前的道路已經行不通，必須除舊革新。現在，一種新的創新模式業已成形，而且成效初現。這種創新模式的核心就是根據客戶反饋不斷調節——施樂謂之為“客戶牽引的創新”。

　　施樂設置了“客戶牽引型創新”全球經理一職。該公司每年都會邀請大約1500—2000家客戶到它設在全球的4個研發機構參觀，并鼓勵研發人員與來訪的客戶進行面對面的交流。一些研發人員每一至兩周就要到客戶那里“現場辦公”，觀察客戶如何使用他們的產品，了解客戶的新想法等。施樂還新聘請人種學者、人類學及相關學科的專家研究客戶行為，并將“與客戶共同夢想”作為每個工程師業績考核的指標之一。

　　施樂不少新產品正是根據客戶反饋開發出來的。3年前，施樂一個研發小組設想開發一種有雙引擎的商用打印機。此前，施樂一般是先建模然后獲取客戶反饋，并據此進行進一步的開發。這次，研發人員決定打破常規，先聽取潛在客戶對這個設想的看法。

　　施樂召集部分客戶開會向他們征求意見。客戶的反應大大出乎施樂研發人員的意料。他們原以為客戶希望用第二個引擎來打印特殊顏色，但實際上，客戶更希望把第二個引擎作為備份，以避免其中一個發生故障時打印機仍能夠打印。根據這一信息，施樂開發出了一款每分鐘能打印288頁的雙引擎打印機Nuvera 288。這款價格高達46萬美元的打印機已于今年4月初上市。

　　在Nuvera 288開發過程的每一步，都有客戶參與。2005年初，該公司的一家客戶“彩色中心”公司總裁拉肯希納就看到了Nuvera 288的設計草圖。兩年多以后，每周二上午9點他還仍舊與施樂公司工程師討論施樂提供的試用機使用情況。據了解，自2005年初以來，已有1000多家客戶表示有意購買這款打印機，而且大多數試用過的客戶最終也都正式購買。

　　施樂售價50萬美元的iGen3彩數碼印刷機的開發也有客戶參與。據瑪爾卡希說，施樂在2002年開發iGen3時，選擇了老客戶“皇家印象”公司作為試驗地點。在試驗過程中，施樂的技術人員搬到了“皇家印象”公司總部，臨時在iGen3周圍搭起圍墻，以便于保密和控制生產環境。在試驗階段，“皇家印象”公司向施樂技術員提出建議，施樂據此進行調整和改進。后來，“皇家印象”公司購買了數臺iGen3。在開發過程中，施樂還在美國紐約羅徹斯特市設立了一個技術指揮中心，由技術員在這里遙控監視每臺iGen3的工作情況。如果有哪臺機器顏色出現偏差，技術員可以在指揮中心的用戶界面上對其進行調整。

　　類似的例子還有不少。施樂工程師們在拜訪一些客戶后發現，大量的打印產品最后都被廢棄了，造成不少浪費。于是，他們萌生了開發出可重復利用的打印紙的想法。

　　當然，這種反饋也是有難度的。首先是如何確保研究人員與客戶能夠“配對”。為了解決這個問題，施樂設計出了一種網絡工具，讓研發人員能夠輸入他們希望與客戶討論的話題，然后由客戶專家據此為他們尋找合適的客戶。此外，施樂還利用博客和WiKi等手段，讓客戶可以發布他們對施樂的反饋。

　　創新模式的轉變結出了碩果。2006年，施樂在美國共獲得近560項實用新型專利，比2005年增加了24%。目前其95%的產品線是過去兩年新開發的。

　　施樂的未來在于服務？

　　在瑪爾卡希任內，施樂的業務也發生了顯著變化。最大的變化莫過于該公司退出了消費者業務。目前，施樂的業務主要包括三大部分：數碼產品打印機、彩色打印機及辦公用多功能機、商業咨詢服務。瑪爾卡希尤為看好的是服務業務。

　　按照瑪爾卡希的解釋，施樂發展服務業務其實也是根據客戶的反饋。她表示，一些大客戶希望施樂成為一家以服務為導向的公司，因為它們需要的不僅僅是產品，而且還有各種服務，比如如何削減IT成本等。

　　2002年，施樂成立了全球服務事業部。經過幾年的苦心經營，服務業務在施樂已是舉足輕重，其增長速度明顯快于施樂的核心業務。2006年，服務占施樂營業收入的30%左右。瑪爾卡希預期未來幾年這一比例能上升到50%。

　　施樂的服務業務側重于文件的智能化管理，這點是與IBM和惠普等公司有顯著區別的。它有許多服務是以六西格瑪為基礎的評估服務，利用這種服務，能夠對文件在企業中的整個流程進行跟蹤管理，從而發現其中存在的隱性成本。施樂表示，此類服務能使客戶與文件管理相關的成本降低30%。

　　從客戶的反饋中，施樂意識到，這個看似偏僻的領域有不少重大機會。有一次，一位客戶對瑪爾卡希說，施樂就像是止痛藥和類固醇的組合。瑪爾卡希聽后頓覺云里霧里，因為從來沒有人這么形容過施樂。于是，她就向那位客戶問個究竟。客戶說：“在與施樂合作之前，文件管理令我們非常頭痛，我們根本不知道錢都花在哪兒了；施樂為我省了錢，提高了生產率，這是止痛藥。通過文件管理，使我們更有效地留住客戶，從而使我們的業務得到發展，這就是類固醇。”

　　客戶的這種反饋更加堅定了瑪爾卡希發展服務業務的決心。現在，其服務業務的客戶群已經擴大到包括霍尼韋爾和微軟等公司。2006年，施樂服務業務的簽單額比前一年增長15%以上。

　　施樂的一些新業務也正是根據客戶的反饋逐漸開展起來的。2004年，迪拉德零售公司告訴施樂，該公司在全美國300多個店面每天都要耗費大量紙張，培訓材料、招聘材料、發票等處理的方式千差萬別，不僅導致時間被拖后，而且成本也隨之增加。后來，該公司接納了施樂全球服務業務部的建議，安裝了一套多功能的網絡化系統。通過這套系統，經理們可以隨時直接上網打印他們所需的任何格式的文件，會計部門在處理各種票據時也輕松了許多。當然最重要的是，成本也降下來了。

　　為了進一步鞏固發展服務業務，2006年，施樂以1.75億美元收購電子化搜尋鏈技術公司Amici。這家公司的技術優勢在于對各種紙質及電子文件數據的識別、過濾、制作和存儲等。施樂估計，電子化搜尋鏈技術所提供的服務年復合增長率將近達到40%，到2009年，僅美國市場就有望達到25億美元。2007年6月29日，施樂宣布收購黑石谷辦公系統公司，其目的是擴大施樂的辦公技術范圍。

　　盡管如此，服務業務是否能成為支撐施樂大廈未來的柱石目前仍不得而知。有一點卻是肯定的——類似這樣的服務，如同利益的重新分配。對于施樂的客戶而言，只有當他們接受服務的成本低于他們因此而可以降低的成本時，他們才會接受施樂的服務，而客戶的服務成本又是施樂提供服務時所不得不考慮的。

　　顯然，在今天的商業環境中，以單向信息流為主的企業是很難適應的，施樂意識到這一點還算為時未晚。