保利地產董事總經理宋廣菊 保利地產：贏在戰略規劃、決策機制與執行力

　　吳曉波

　　7月19日，保利地產公告，2007年1至6月公司實現銷售面積94.26萬平方米，同比增長101.54%；實現銷售認購金額79.51億元，同比增長166.81%。

　　在過去3年，保利的總資產從2003年底的18.54億元增長到2006年底的165億元，其銷售額還保持了連續三年超過83%的復合增長率。

　　作為央企中的“地產

　　《第一財經日報》：我們注意到，保利地產從股份制改造之后就邁入了高速發展期。2004年至今兩年半時間，總資產規模就擴大了496.76%，凈資產增長了193%。而這幾年正是對房地產的宏觀調控貫穿始終的幾年。保利何以仍可取得這樣的高速增長？

　　宋廣菊：保利的增長，首先是贏在戰略的把握，而快速靈活的決策機制以及強大的執行力則成為必不可缺的條件。

　　從2002年股份改制開始，保利地產就制定十年發展規劃，開始實施全國戰略。當時的目標是從2002年開始全國擴張，在5年內完成在全國主要經濟區域的戰略布局，逐步占領區域制高點。同時進入資本市場打造融資平臺，并且制定了以普通住宅為主，商業物業為輔的產品結構。

　　在隨后的市場環境變化中，保利地產由于其專業的房地產經營經驗，以及快速的決策機制，對宏觀經濟以及行業政策的把握都相當到位，而戰略先行也使保利的經營避免受到行業風險的沖擊。在融資安排、區域布局、主流產品定位上打下了不錯的基礎。比如，“90/70”政策以及限價房政策出臺后，保利地產因其專業的開發能力，迅速順應市場變化投入了一批中小戶型樓盤的建設中，而且也參與了限價房的開發。相關政策推出后，反而為公司開辟了新戰場。

　　從完成股份制改造到推進A股上市，從涉足商業地產到實現全國性擴張，保利地產前行的每一個腳步，都是按照戰略規劃在推進，也成為了公司向下一個宏偉目標邁進的堅實基礎。戰略規劃、決策機制、執行力三者共同構成了保利地產快速發展的原動力。

　　《第一財經日報》：保利地產這樣的高速增長是否存在持續性？

　　宋廣菊：保利地產一直認為，“成長比成功更重要”。昔日的成績不會阻擋保利地產前進的步伐。

　　在2006年中期以前，保利地產連續三年實現企業總資產、主營業務收入、企業稅前利潤達到94%、74%、117%的年均增長率。而在上市后的一年多的時間內，保利地產今年中報業績增長速度更快，預計中報實現銷售認購金額79.51億元，同比增長166%以上。

　　可以看到，保利的增長速度在上市獲得融資平臺后，是繼續在加快的。而從2002年開始的全國化擴張，可以稱為一個“播種”的過程。到了2007~2009年，各地的項目將開始進入利潤回收期，這將為保利未來的業績增長打下扎實基礎。

　　而且，這幾年保利的高增長，主要是因為戰略管理實施到位、地產品牌戰略深化、人才增長儲備可以滿足目前的高速增長需要。而商業地產的開發更將在未來幾年成為保利的優勢所在。這些因素在保利地產下一個全國擴張的深入階段都將繼續強化，其發揮的合力也將更強。加上保利地產在年內增發募資的實施，從資金面保證公司的擴張計劃實現，保利地產的成長將更快，利潤增長的速度也會更快。

　　我們在去年上市的時候對外界的承諾是確保每年30%，爭取50%的年復合增長率。而在2006年，保利就實現了主營業務收入同比增長70.9%，凈利潤同比增長61.9%的成績，超額兌現了我們對外界的承諾，同樣我們也有能力有信心維持這樣的高成長性。

　　《第一財經日報》：剛才你提到商業地產將成為保利的優勢所在，為什么會這樣說？而保利地產預計在未來的集團業務架構中，商業地產投資將占多大的比重？

　　宋廣菊：保利地產已于2007年7月18日召開二屆七次董事會，決議通過成立商業經營公司的議案。它將是保利整合旗下商業地產資源，負責經營開發的平臺。

　　保利地產是廣州最早介入商業地產開發的發展商之一。早年開發的北京大廈至今運營良好。琶洲國際廣場已成為琶洲會展區的地標，成為世界500強公司進駐的橋頭堡。此前保利開發的眾多商業地產項目，不少是按照企業的要求“訂單式”地制作，如珠江新城的國稅大廈，建好后很快就可以整棟出售，獲得不錯的回報。可以說，在商業地產的前期規劃、開發、經營方面，保利地產都有豐富的經驗。這也是保利敢于在近年加大商業地產投入的比例的原因。

　　土地資源畢竟是有限的，房地產市場在調控后也將逐步趨向微利。縱觀國際大型地產公司的發展，到后期都是持有一定的優質商業物業，這樣住宅的銷售可以加速資金的回籠，而商業物業的持有則是一種穩定的發展，在大浪淘沙的環境下，相比其他公司將更能凸顯公司的抗風險能力。

　　而在一些二線城市，保利地產由于商業地產運營方面的優勢可以拿到一些政府出讓的優質綜合地塊。比如佛山的一號公寓項目，由于佛山市政府希望保利能帶頭建設該地區第一個五星級酒店，所以該地塊的地價相比其他商業地塊就有一定的升值空間，這就為保利帶來了成本優勢。

　　所以目前保利將首先在大本營廣佛地區積累足夠的商業地產運營經驗、培養隊伍，再進軍北京、上海等重點城市。保利要做的商業地產都是有價值的商業，要成為城市的標志性建筑。保利在商業地產方面的投入比例，在近三年內將逐步占總投資的30%左右。

　　預計2009年開始，保利名下的商業地產每年可獲得10億元的租金收入，為保利提供穩定的現金流支持。

　　《第一財經日報》：我們留意到，保利近兩年土地儲備的增長速度很快。在地價上漲以及地價要求一次繳清這些規定下，土地儲備增長過快會否為保利帶來財務壓力？

　　宋廣菊：其實保利買地除了“招拍掛”之外，還有很多是來自收購其他公司的股權等多種方式所獲得的土地。可以說，宏觀調控為保利這類優質企業帶來更好的行業資源整合機遇。這種拿地方式可以節約地價成本，延緩資金鏈的壓力。

　　在廣州，2005~2006年開盤的項目包括保利康橋、林海山莊、豐興廣場、保利麓苑等，都是通過收購獲得。今年還有環市東的中環廣場、天河北科貿園項目等等并購項目進入開發期。在北京的壟上別墅是通過合作方式取得的，在南昌、武漢、沈陽等地，保利也通過類似方式獲得了不少優質地塊。

　　今年下半年，公司會有更多收購項目浮出水面。保利目前新增約1600萬平方米的項目用地，其中有不少是通過收購、合作等形式取得。

　　而公司目前的開發速度較快，也可以有效縮短項目的周轉期，比如不少項目能實現當年拿地、當年開工、次年銷售，資金回籠的速度加快，也有利于減輕公司的資金沉淀壓力，加快公司的規模擴張。

　　《第一財經日報》：保利在今年會重點發展哪些區域？在加速發展的同時，如何實施有效管理并防范風險？

　　宋廣菊：為了在規模擴大時，管理資源不被攤薄，保利考慮從2007年起，從追求全國的“有規模增長”過渡到“區域規模增長”，設置區域管理中心。華東、東北、華南、華中、環渤海地區各設置不同的區域總部，以廣州、北京、上海作為核心，實行二級法人管理和職能垂直管理并行的扁平管理模式。

　　這種策略性發展為管理資源的有效配置提供了保障。公司從以往總部、一線公司的兩級管理架構過渡到戰略總部、專業區域、執行一線的三級管理架構，將過去總部負責的設計、工程、銷售等專業管理職能逐步下放到區域中心，將打造更為高效的組織平臺。但是資金、骨干人員仍由總部統一調動，將能更有效地實現資金、人力資源的利用及周轉。