本報記者 王慧 上海報道

　　事實上，繼可口可樂前總裁杜達富提出“本土化思維，本土化營銷”(Think local，act local)戰略以來，可口可樂在本土化方面的成功實踐一直備受業內稱道。

　　7月23日，在可口可樂在華80周年會上，剛剛上任3個月的可口可樂亞太區副總裁包逸秋將可口可樂在華的成功部分歸結為本土化。這位前可口可樂中國飲料有限公司總裁這樣總結在其5年任期內，可口可樂在中國本土化上所取得的成功：“過去的5年，我們的業務翻了一番，并且中國已經成為可口可樂公司全球第四大市場。” 對此，一些業內人士認為，可口可樂已經越來越成為中國的可樂。

　　從中國制造到中國創造

　　事實上，繼

可口可樂前總裁杜達富提出“本土化思維，本土化營銷”(Think local，act local)戰略以來，可口可樂在本土化方面的成功實踐一直備受業內稱道。“可口可樂生產的產品中，絕大部分都是在中國生產、制造的，”在接受記者采訪時，包逸秋說，“比如說我們有一個覆蓋面非常廣的裝瓶系統，同時我們也有一個非常強大的供應鏈，不論是原材料還是包裝材料，這些東西都是在中國生產、制造的。”

　　然而，在產品本土化方面，可口可樂公司做得還遠不止如此。一位長期觀察可口可樂的業內人士聲稱，可口可樂在中國的活動早已不限于原料采購和產品加工，中國已經越來越成為其產品設計和研發中心。“從中國制造到中國創造，這是一個不斷轉化的過程。”該人士如是說。

　　據了解，不論是1927年首次入華，還是1979年伴隨中美關系解凍再度入華，可口可樂在當地都采用一個頗為獨特的合作方式：特許裝瓶系統。即通過合作伙伴與當地優秀的飲料企業合資，簽訂一定年限的特許生產經營合同，由其在限定區域內生產銷售可口可樂系列產品，協同進行品牌維護和發展。很明顯，特許裝瓶系統帶來的是原料采購和產品生產的本土化。

　　但隨著

中國經濟的蓬勃發展和飲料市場的競爭日益激烈，單純的原料采購和產品生產已經不足以適應中國市場的需求，中國也不再單純是一個生產基地。7月16日，可口可樂斥資8000萬美元在上海新建一個全球創新及研發中心，以拓展其研發能力。新建的全球創新及研發中心是可口可樂公司全球發展戰略的關鍵組成部分。

　　新上任不久的可口可樂中國區總裁戴嘉舜說得很明白：“投資新建全球創新及研發中心和中國總部，顯示了我們對亞洲和中國的承諾，因為我們相信，這里將成為可口可樂未來增長的發動機；而研發和創新能力的提升，將使我們能更快速地將更優秀的創新成果引入市場，把握中國巨大的發展機遇。”

　　“中國元素”滲入可口可樂

　　可口可樂是較早開始關注中國消費者的喜好和文化背景的跨國企業，隨著中國民族飲料品牌的蓬勃發展和市場競爭的加劇，可口可樂在營銷方面也不斷注入中國文化元素，集中表現在以下兩個方面：電視廣告越來越民俗化；品牌形象代言人更多起用中國本土明星。

　　“本土化一個很重要的因素是針對消費者的需求，迎合他們的需要，配合當時文化的氛圍。”可口可樂(中國)飲料有限公司副總裁蘇柏梁如是說。去年底，可口可樂公司率先在央視黃金時間播出以“欄王” 劉翔主演的可口可樂新年賀歲廣告“帶我回家”。特別有趣的是，可口可樂第一次在廣告片中采用深受廣大消費者喜愛的卡通人物“阿嬌阿福” 和真人劉翔共同出演。

　　同樣，在今年1月份，可口可樂(中國)飲料有限公司推出了為北京2008年奧運會特別設計的奧運組合標志。據可口可樂奧林匹克項目總經理魯大衛介紹，可口可樂為北京2008年奧運會設計的組合標志，是基于“向世界展示中國”的理念創作的，整體看似正在飛翔的紅色風箏，并融入了風箏、祥云等獨特的中國傳統文化元素。風箏有向上騰飛的含義，代表中國的崛起，也代表中國年輕一代。

　　知名營銷專家譚長春總結認為，可口可樂在心態上完全將自己當做一個本土公司，在運作上不完全是承襲國外的成功方案，而是運用國外的研究調查和思考方法，始終貼近市場，將本土的市場和消費者研究透，同時，在營銷活動中以深受大眾歡迎的本土形象、明星、活動為依托，拉近了和消費者之間的距離。

　　培養全球化的本土人才

　　可口可樂的一份對外資料顯示，目前可口可樂中國系統員工已經超過30000人，其中99%的員工為中國本土員工。99%的本土員工，這也是可口可樂對外宣稱其本土化成功常舉的一個例子。但據一位熟悉可口可樂的人士透露，之所以有這么高的比例，是因為把30

家裝瓶公司和35家廠房的工人都算上了，事實是，可口可樂的中方員工主要限于中層管理人員以及基層工作人員，高層則是香港人、臺灣人和外國人居多。因此，也有人批評說，在用人方面，可口可樂的本土化顯得過于保守。

　　“我們公司中層基本上都是中國本土的員工，高層有中國員工，也有外籍的員工。中國確實是一個非常大的市場，而且它的增長是非常快的，管理層需要很多的經驗、很高的業務技能和技巧，因此除了發展本土員工滿足高層的需要，我們也需要引進高端的人才，來滿足我們在經驗、技術方面的要求。在不遠的將來，我們在這兩方面都會有這種發展，既發展本土的員工，同時也會從國外引進適合我們這么大、這么復雜業務的特種人才。”包逸秋表示。

　　譚長春也認為，可口可樂高層海外人才比例偏高的原因在于，高層必須在戰略方向上與全球市場對接，因此對于一家跨國公司來說，這是一件再正常不過的事。通過人才本土化策略的實施，大大節約了管理資源，使管理更切合當地實際，與當地政府的關系也更加緊密融洽；同時也使本土文化跟上全球化發展，使內外溝通更加容易，使文化融合更加和諧，企業也因而長盛不衰。