娃哈哈是中國人最熟悉的飲料品牌，宗慶后則是娃哈哈員工眼中敦厚的家長。但在此次爭端之中，宗慶后帶領的娃哈哈王國將其為外人陌生的一面呈現了出來。

　　□記者 虞立琪

　　7月2日，清晨8點，宗慶后端坐辦公室，召開一次娃哈哈經銷商會議。此次抵杭的經銷商主要為了一場“偉大的戰斗”而來，地區分布得并不均勻，但這位娃哈哈集團公司董事長按照慣例首先從他們這里了解各地的銷售狀況。

　　11點，銷售會議結束，宗慶后馬上趕往杭州市郊“第一世界”酒店。娃哈哈集團將召開一次盛大的中外媒體見面會。這是“達能-娃哈哈爭端”發生兩個多月以來娃哈哈集團聲勢最大的一次“反擊”，宗慶后將第一次面對數量眾多的中外媒體“說明真相”。

　　下午1點，剛剛坐定的宗慶后立刻開始了他的第一場媒體專訪。接著，一共進行了4場媒體專訪，每場大概兩個小時，最后一場專訪直到晚上10點多結束。宗慶后面對攝像機和采訪機回答了記者無數尖銳、冗長和重復的問題。

　　最后一名記者離去之后，仍然精神抖擻的宗慶后旋即組織娃哈哈在場的中層干部再次開會。當天出現在專訪現場的中層干部，大多是在宗慶后手下10年以上的“娃哈哈人”。他們一律穿著款式不同的紅色上衣，有的人衣服十分簇新，顯然是剛剛特意去買的。這是同事間私下的約定：他們相信，紅色能夠振奮人心，帶來好運——是需要面對巨大挑戰的時候了。

　　大概一個小時以后，這些疲憊的中層干部才結束會議回到各自的房間。在會議上，有下屬問宗慶后，第二天的新聞發布會現場是否需要尋找一些“更加友善的”記者提問。宗慶后輕輕地搖了一下頭，手一揮，簡單地說：“隨便問，完全放開。”

　　這位61歲的中國最大飲料王國的“家長”，在這個深夜里毫無疲態且面無表情。他已經預備好迎接一切可能到來的戰斗。

　　隆重的記者招待會

　　“揭露事實真相，還其歷史真面貌”、“堅決支持宗總”，在位于杭州市郊的休閑博覽會園區內，靠近娃哈哈新聞發布會現場，這樣的紅色標語橫幅逐漸增多。酒店大門旁，紅色的橫幅“娃哈哈要依法維護合法權益”異常醒目。7月2日中午，參加娃哈哈集團中外媒體見面會的各地記者陸續到來，幾乎每一個到來者都會為這樣的布置側目。“這里好像要進行一場運動會。”一位記者說。

　　1點鐘，宗慶后穿著一件普通的淺色短袖襯衫，出現在娃哈哈記者專訪會現場。顯然，娃哈哈有備而來，參會的記者們事先都領到厚厚一摞材料，和之前宗慶后情緒性的表達不同，這次的文件里有最受關注的合同影印件。看起來，娃哈哈開始從法律的角度看待問題。

　　宗慶后記者專訪會在兩天內一共舉行了6場，娃哈哈和宗慶后從來沒有如此高調過。

　　盡管娃哈哈從未舉辦過如此大規模的記者招待會，但當記者來到會場，仍立刻就感受到組織的井然有序。有記者評價：“如同軍事化管理，每一層執行力都特別強。”娃哈哈的對外聯絡部人手不多，有些還是兩個月前臨時為應付突然多起來的新聞事務剛招聘來的。但娃哈哈將突然來臨的300多位海內外記者按照娃哈哈管理經銷商的方式，分配給各自當地銷售公司的經理接待。

　　娃哈哈的銷售公司人數一般是當地市場其他同類企業的一半，但卻能把市場控制得更加牢固。這種執行力在接待記者時也體現得非常充分。一個小細節是，有位記者在會議開始前幾個小時臨時改變行程，幾個小時后當她到達時發現，從守候在機場的接機人員到所有參會者得到的幾百份正式資料中，更新后的信息已被包括入內。“足見娃哈哈的效率之高。”這位記者感嘆說。

　　同時參加這次隆重的新聞發布會的，還有幾十位娃哈哈全國各地的經銷商。“讓他們來了解一下實際的情況。”宗慶后說。這些經銷商丟下當地生意趕來的原因，除了有兩位在新聞發布會上發言，其他多是抱著“支持宗總”和“多了解情況”的心情。這些經銷商基本上都在之前諸如《宗總我們支持你》等公開信上簽了名，而之前，他們大多是從媒體上了解此次事件。其中甚至還有一位樂百氏的前某大區經銷商，這位已經退出飲料行業的中年人因為痛心于樂百氏的衰落而積極支持娃哈哈，作為一名非娃哈哈人士，他是宗氏簇擁者中顯得最為冷靜的人之一。一個月前，他一個人寫了一封聲援信刊登在媒體上。前來參加會議的還有一位重量級人物——健力寶董事長葉紅漢，這個第一時間支持宗慶后“保護民族品牌”的同行，被安排在媒體見面會上進行演講。

　　在專訪中，記者們見識了宗慶后式的談話風格。此時的宗慶后已經迅速掌握了兩個月前他還不會的法律術語，他詳細地回答了一切法律上的問題。而同時，“達能陰謀”、“揭露真相”、“民族”、“我們中國人”等字眼還不時從宗慶后口中說出。

　　在不久后的7月8日中央電視臺播放的《對話》節目中，主持人問宗慶后：“你把合同內容公布出來，達能會不會說你泄露商業機密了呢？”宗慶后一愣，主持人繼續追問：“他們感到震驚，你能理解他們的震驚嗎？”宗慶后不以為然地答道:“他們感到震驚的太多了，我一揭露事實他們就震驚。”緊接著，攝象機鏡頭捕捉了這樣一個場景：兩位坐在一旁的嘉賓搖起了頭。這個搖頭的場景實際上也不斷出現在專訪現場。“我們100%可以勝訴”、“揭露達能的陰謀”、“我沒有最壞打算”，每當宗慶后如此說的時候，記者中就有人輕輕搖頭。

　　接下來的一天，一切顯得更加激烈。

　　在娃哈哈安排下參觀工廠的記者們看到，工廠樓外醒目地掛著“宗總我們支持你！”等紅底白字標語。身著工裝的員工站在標語下，接受國內外媒體的采訪。他們使用的語言，幾乎和宗慶后之前的公開信如出一轍。“達能從來都沒有到工廠來過，他們不知道如何管理”、“我們不要達能管理。”他們不斷向記者這樣強調道。

　　在此之前，宗慶后一直非常低調。這位一有時間就到各地跑市場的企業家很少接受媒體采訪或參加公開論壇。多年來，他公開露面最多的一種會議就是每年一次的全國人民代表大會。或許也正因如此，本次新聞發布會讓記者們多少都能感受到“兩會氣氛”，記者證、新聞發布會的背板布景，都模仿了全國人代會紅黃二色為底、文字醒目的傳統設計。在新聞發布會現場通向主席臺的各個路口，設置了威武的保安站崗。

　　新聞發布會現場，紅底白字的標語橫幅掛在四周，經銷商代表在臺上充滿感情地表達了對娃哈哈忠誠和對“達能陰謀”的憤怒。“我的一切都是娃哈哈給的。”一位在當地已經擔任政協委員的經銷商說道。當經銷商講到“我們都是宗總的子弟兵”等話語時，臺下經銷商隊伍就會響起激動的掌聲。

　　而讓記者們興奮的是，宗慶后身邊第一次出現了律師。發布會上，整個會場上唯一一名穿西裝打領帶的人端坐在他身旁，這位律師從法律的角度解釋了娃哈哈和達能風波。

　　媒體見面會結束后的答謝宴，記者們再次開了眼界。兩位年輕主持人在臺上熱情飽滿地確定了“團結起來揭露達能的陰謀”主題之后，接下來的節目讓記者們感覺好像時光倒流。娃哈哈員工表演的節目基本是合唱或表演唱，這些節目曲調鏗鏘有力，動作協調一致，表演者精神飽滿。娃哈哈員工和經銷商的節目包括歌曲《保衛黃河》、《團結就是力量》、《智取威虎山》、《中國心》、《心甘情愿》等。

　　一位來自某地方電視臺的記者作為媒體代表，上臺為宗慶后演唱了一首《最牽掛你的人是我》，臺下大多數記者都沒有鼓掌。實際上幾乎所有的節目，記者席中都很少傳出掌聲。而與此相反的是，娃哈哈員工和在坐的經銷商卻發自內心地為此熱烈鼓掌。

　　“因為這次有外國記者，要不我們可能還會唱《大刀向鬼子頭上砍去》。”一位員工說。

　　“有種壓抑感，不知道自己身處何時何地，眼前的情況跟外界的一切都沒有關系了。”有記者這樣形容整個會場給予他的感受。

　　“在多年前，華西村也曾經有過似曾相識的一幕。”這位記者說。但華西村是在1980年代到達巔峰，而后走上下坡路，而娃哈哈完全不同，這家企業已經攀上了中國飲料行業的巔峰，2006年的銷售額達到180億元。更重要的是，這家企業仍處于快速上升時期。從2004年開始，根據娃哈哈集團提供的數據顯示，該集團每年銷售額保持令市場驚訝的40%以上的復合增長率。它不斷推出的新產品“營養快線”、“思慕C”、“爽歪歪”、“激活”等，正成為新的利潤奶牛。僅僅“營養快線”這種2004年推向市場的新產品，2006年已經創造了30億元的銷售收入，而且由于產量限制至今供不應求。同時，這家曾經采用“農村包圍城市”戰術的飲料企業，也已經隨著旗下眾多新產品的推出而正在慢慢向中高端滲透，逐漸攻占城市市場。在全國最大的商業城市上海，2006年娃哈哈的銷售額也達到約2億元，而2004年這一數字為4000萬元。娃哈哈銷售體系中所采用的ERP管理系統，也是目前中國飲料行業最為先進的。

　　宗慶后，中國這個年代最強大的企業家之一，正在以一種讓外界感到陌生的方式，逐步把自己從浙杭一個小小的娃哈哈王國，推向公共廣場的中心舞臺。

　　而在同一個地方，就在宗慶后通過《對話》節目面向全國觀眾，為娃哈哈而吶喊的前一天，著名企業家魯冠球在自己創業第38個紀念日，宣布并購美國AI公司，萬向集團成為真正的跨國企業的消息。

　　陌生的“達能方法”

　　“是的，我當時曾經同意了達能的收購。”

　　當《商務周刊》記者問宗慶后，是否在去年12月同意過達能一個“40億出售娃哈哈非合資企業”的要求，宗慶后鎮定地承認。正是這個“40億收購”，后來成為達能-娃哈哈爭端以及對宗慶后“不遵守商業規則”批評的肇始。

　　但宗慶后又回憶說：“當時達能拿了很多文件給我看，說我們違反了合同，比如商標使用合同等，如果不同意出售，就可以控告我們。”于是，宗慶后幾乎立刻就同意了達能的要求。

　　“不過，后來我回來和員工仔細研究了一下合同，情況并非達能所說的那么嚴重，我就不同意了。”宗慶后帶著輕松的表情說，“但我當時簽訂的只是意向，不是合同。”讓人慶幸的是，在法律上，合同需要履行，而意向則不一定能變為合同。

　　“達能用類似的辦法成功收購了光明，光明就被它唬住了。”一位業內人士告訴記者。他說：“中國的企業家對法律上的東西太陌生了。”

　　也許正是這種陌生，讓當時的宗慶后感到了巨大壓力，事后也有些后怕——如果沒有“回來和員工再仔細研究了一下”，娃哈哈的非合資企業就有可能以凈資產的價格出售。

　　“以前都是我說了算，沒有感覺到達能占有合資公司股權51%的力量，到了現在才感覺到這51%的力量。”宗慶后在《對話》節目中評價和達能的合資時說。

　　“達能這家外資企業和娃哈哈這家合資企業之間，完全用彼此陌生的方式在對話。”一位分析人士說到，這讓習慣于掌控一切的宗慶后感到不適應，“他當時不能預料達能還會如何出牌，這是他表現得如此激進的原因之一”。

　　宗氏的激進反擊，很快使一場公司內部權力之爭演變成一場備受社會關注的公共事件。

　　“他們以前說我后悔了，是別人強加給我的，我是從來沒后悔，男子漢大丈夫有什么好后悔的。”宗慶后強硬地說，他“不后悔”的是當年和達能簽訂的合資合同條款。對于外界說自己不遵守合約精神，宗慶后顯得很不服氣。在此次中外媒體見面會上，給記者們準備的材料就有當年達能和娃哈哈簽訂的商標使用“陽合同”、斯德哥爾摩仲裁院發給娃哈哈集團的函件等法律文件。通過這些法律文件，宗慶后試圖說明，在法律上，“我們100%勝訴”。而實際上，這種將合同和其他法律文件公之于眾的方式，就曾經讓達能方“感到震驚”。

　　在央視《對話》節目中，宗慶后對當年自己和達能簽訂“陰合同”一事解釋說：“我承認，我(當時)欺騙了國家，欺騙了政府，但是我現在要承認這個錯誤，要糾正過來，對不對？我是不賴賬的。他(達能)見不得陽光的事情多了。”所以，宗慶后說：“發布會上，我什么都沒有說，就是把事實真相說出來了。”

　　在宗慶后和他的員工們口中，常常提到“揭露達能的陰謀”之類的詞語，當7月2日有記者問及宗慶后：“你認為達能強行并購，它通過哪些手段強行并購的？”宗慶后回答說：“它通過政府強行并購。今天，法國大使館有關人員就去了杭州市政府。”

　　當然，宗慶后不會只滿足于輿論造勢和法律準備，對于合資公司里的權力真空，他仍然勢在必得。自辭去合資公司董事長職務之后，他已經連續向各子公司派出了36位董事，目前他準備派娃哈哈集團員工與達能爭奪董事長職位。

　　宗慶后對記者說：“我派出去的董事長，他還是聽我的嘛，省得去跟他(達能)麻煩。”

　　當《商務周刊》記者詢問法國達能總部是否直接與他有過接觸，了解這場目前還只限于宗慶后與達能中國公司職業經理人之間的糾紛時，宗慶后回答說，“沒有接觸過”，而且他也沒有考慮過和法國達能總部主動接觸。

　　“因為我又不是它的下屬，不需要向它匯報。”宗慶后斷然說道。

　　“家長”宗慶后

　　7月2日，時隔三年之后，《商務周刊》記者再次坐在宗慶后面前，對他進行專訪。這位身處漩渦中心的著名企業家幾乎沒有顯出任何衰老和疲憊之態。仍然用不變的表情應對一切。沒有人能夠從他的表情看出他到底在想什么。

　　當經銷商高呼“揭露達能陰謀”時，當員工熱情歌唱娃哈哈時，從宗慶后臉上看不到什么表情。只有在之后的答謝宴上，一位經銷商高唱著經過即興修改的歌詞“我心永遠是娃哈哈心”，從臺上沖下來擁抱宗慶后，他才微微朝這位擁戴者笑了一下。

　　據說，看見過宗慶后感情外露的人很少，唯一一次是1992年他獲得杭州市政府對企業家的獎勵時，拿著10萬元獎金，他流淚了。這種政府給企業家個人的獎勵，當時的企業家常常會再捐獻出去，但當時有記者問宗慶后如何處理這筆獎金，他平實地說：“這筆錢很多，我要留著，好好用它。”另外，據說宗慶后每次到法國達能總部，看到法國人專門為娃哈哈升起中國國旗的時候，也會感到心情激動。

　　“他是天生的企業家，外表上波瀾不驚，不動聲色。”有接近宗慶后的人評價說，“宗慶后最大的樂趣就是工作，他把所有的時間都投入到了工作中”，所以，“在他工作的時候就能夠看到他的表情了，或全神貫注，或不悅，或開懷而笑”。

　　宗慶后至今都保持著過人的精力。“走市場的時候，我們年輕人都走不過他。”一位北京銷售公司的員工介紹說。而記者們也親眼目睹連續接受七八個小時記者轟炸的宗慶后，直到最后一刻仍思維敏捷、精神抖擻。

　　在7月5日《商務周刊》刊登的《宗慶后：極端者生存？》一文中，記者以近萬字的篇幅，講述了這位強勢企業家的各個性格側面。在娃哈哈集團20年的發展歷程中，宗慶后表現出了自己的卓越能力，他是位敢于打破規則、也有能力制定出更好規則的人。這使得他以49%的股份，卻牢牢掌握著合資企業的控制權，并有了今天足以叫板大股東達能的資本。而他之所以能夠成為規則制定者，在于其過人的精力和強大的市場判斷與經營能力，以及行事專注、凡事必做到極致的偏執。而讓一個強硬者20年強而不折的重要原因，又是他身上濃重的浙商務實精神。一家中國第一、世界排名第五的飲料企業，就在宗慶后的手中誕生了。這家企業至今已經納稅50多億元。 而宗慶后能夠成為營銷大王的原因，在于他的學習能力和市場掌控能力。“宗總喜歡看書，在飛機上或者其他地方，他都帶著一本書。”一位娃哈哈北京銷售公司的員工介紹，“你看，他在短短兩個月內就迅速成為法律上的專家，這方面的問題，再多記者問他都對答如流，問不倒了。”

　　在娃哈哈內部，宗慶后不守常規的創新與精明強干的務實性格，也為娃哈哈建立了最鋒利的武器——聯銷體。這個著名的銷售網絡建立起來之后，不斷地被宗慶后完善和發展，如同蜘蛛織網越來越細密。而整個網絡的中心，只有一個人——就是宗慶后。

　　之所以說娃哈哈聯銷體渠道模式鋒利而嚴密，是因為它成功地將經銷商與娃哈哈的利益緊緊捆綁在了一起。其構架是：總部-各省分公司-各區域辦事處-經銷商-二級批發商-零售終端。做娃哈哈的經銷商，必須年底簽訂聯銷體協議，并給娃哈哈打進第二年銷售額10%的保證金，而娃哈哈在保證金到賬后將支付高于銀行利息給他們。

　　“娃哈哈的產品線比較豐富，對經銷商來說，綜合經營的空間大，可以把經營成本攤薄。同時娃哈哈銷售渠道的價差體系明確，經銷商、二級批發商和零售終端的利潤空間預期明晰，這些是吸引經銷商的原因。”一位經銷商介紹說。此外，娃哈哈對經銷商給予眾多支持，包括打款返利、廣告力度、促銷支持、區域沖貨保障和嚴格控制區域價格。比如，在防止區域沖貨方面，娃哈哈執行得極其嚴格，供應各個區域的產品紙箱上都有固定編號，一旦有產品跨地區銷售，馬上就會查出來，以保障經銷商利益。“現在我們經銷商之中哪個人有串貨行為，已經不需要娃哈哈出面了，我們自己在每月一次的經銷商會議上就解決了，再把處罰的情況告訴銷售公司。”娃哈哈上海經銷商協會會長徐建軍告訴記者，他們協會每月集中在一起開一次會，可以解決很多問題。

　　徐建軍介紹說，娃哈哈在每個地區的銷售方法都不一樣。比如上海這個娃哈哈重點攻占的城市，銷售經理熟悉每位一級經銷商“地盤”上的種種情況，然后和他們一起商討鋪貨。娃哈哈銷售新產品的特點在于廣告攻勢+迅速鋪貨能力。“很猛，一件新產品推出之后，伴隨著廣告攻勢，貨物迅速到達各個終端。”他說。

　　在飲料行業，娃哈哈的迅速鋪貨能力讓人羨慕。“有一種由某個制藥廠生產的飲料，在電視上大做廣告之后，卻在終端看不到產品，時間一長，讓店鋪以為這種產品不好做不敢拿貨，廣告也白做了。”一位業內人士介紹說，“依靠廣告攻勢是娃哈哈前幾年的做法了，現在可不是這樣。娃哈哈現在把渠道分得特別細，細致到了根據每個街道所有店鋪的特點如何操作都掌握，形成了很強的鋪貨能力。”

　　“鋪貨的時候非常辛苦，所有的人都要出動，一條街一條街地掃。”經銷商證實說。

　　而這些工作，娃哈哈銷售公司的員工會和經銷商一起處理。娃哈哈銷售公司會有固定人員分配到各個銷售商地盤，聽從經銷商和銷售公司的雙重調動，充當娃哈哈和經銷商之間的溝通和執行橋梁，保證娃哈哈集團的想法能夠迅速貫徹到經銷商的行動中去。而直到現在，宗慶后都保持著每周一次寫“市場報告”，把自己走市場的想法告訴全國銷售公司。

　　“我服氣啊。”一位上海的經銷商說，“娃哈哈的銷售經理，家在杭州，一年回去不了幾次，整天都撲在市場上。我們任何時候找他都可以，常常晚上十一二點了，我們還在他辦公室和他談話。在上海，娃哈哈銷售公司的員工人數只是其他同類企業的一半，但他們都很勤奮，大概有十分之一是復員軍人，什么苦都吃得，執行力還特別強。”而這些員工的薪酬水平并不比同行更高。“但他們像一家人一樣，公司給他們這些外地人租好宿舍，對他們也很好，所以有凝聚力。”徐建軍評價說。

　　娃哈哈的聯銷體已經在2004年上了ERP，一位曾經做過娃哈哈產品的經銷商告訴記者，每個經銷商在娃哈哈聯銷體系統的網站里都有一個自己的頁面，進入后可以直接在里面打款，一天基本到賬，杭州方面確認后基本就可以完成報站(時間基本也是在24小時內)。隨后由娃哈哈安排物流途徑，一周后基本可以到貨。以純凈水為例，娃哈哈在河北高碑店市就有生產廠，北京的經銷商拿貨一般不會超過一周。

　　“我們上ERP，就知道自己有多少貨、多少保證金，一目了然。”上海一位陳姓經銷商說。他負責上海部分超市，去年銷售額達到2000萬元人民幣，他介紹說，娃哈哈在傳統店鋪和更大規模的超市銷售比例，2004年大概是7：3，2006年就達到了6：4。

　　當然，調動經銷商積極性的另一個主要原因還在于利潤。根據經銷商透露，目前娃哈哈的主打產品“營養快線”，一級經銷商拿貨約為41.5元/箱，他再向二級批發商以43元/箱的價格供貨，每個層級都有明確而可觀的利潤空間。

　　2004年推出的“營養快線”，對娃哈哈有不同尋常的意義。這款奶制品第一次讓中國飲料市場出現了定價高達4元的產品。“娃哈哈由此擁有了市場定價能力。”娃哈哈集團一位銷售公司經理說，正因為有了一系列新產品，娃哈哈從“農村包圍城市”中成功走了出來，悄然實現了產品轉型。

　　由于供不應求，直到現在“營養快線”還是實行配搭制，經銷商要拿到“營養快線”就要搭配購買其他產品，即使如此也不能敞開供應“營養快線”。一般一名普通的經銷商，一年就能在“營養快線”上有近40萬元的利潤，再加上“思慕C”、“爽歪歪”等新產品的利潤，收入一般都在百萬元以上，而像老陳這樣更大的經銷商，則十倍于此。

　　娃哈哈的研發部門內部稱為“科委”，據介紹，其科研費用2004年大約有3.8億元，開展了60多個項目的研發，2005年增加到4.2億元，涉及80多個項目，2006年達到4.9億元，有100個以上的項目在開展。這樣的研發投入保證娃哈哈每年有10個左右的新產品推向市場，新產品提供的利潤占當年總量的3%。在娃哈哈，每種產品的研發過程都包括數次對消費者需求進行調查的“小試”、“中試”和“試生產”。“‘營養快線’的中試成本就是幾十萬元。”專門負責新產品調查的娃哈哈“感官調研部”主任介紹，與1998年推出非常可樂時不一樣的是，當時宗慶后親自參加了大大小小上百個會議，關注產品的每個細節，而現在宗一般只給個大方向，具體以他們的調研為主。

　　“娃哈哈還有10年的上升期。”上海經銷商說，“哪怕宗總遇到困難，一時不能給我利潤，我也會支持他。”這位40歲開外、一步一步從批發市場攤販做至如今規模的經銷商誠懇地說。

　　正是有如此激動人心的利潤和前景，娃哈哈每年的經銷商大會都有2000多人的規模，感恩戴德的經銷商們從全國各地涌來，幾乎包下杭州市區所有大一些的賓館。經銷商們向記者津津樂道于宗慶后沒有架子，例子之一就是每次宗慶后都到每桌敬酒，而且不是淺嘗則止，常常一桌就停留10分鐘。“我來開經銷商大會，每次都要和宗總照一張相，就值了。”上海的那位經銷商說，自己和宗慶后的合影被放大鑲嵌上相框，一直擺在他辦公室最醒目的地方。

　　在每年的經銷商大會上，《保衛黃河》等歌曲都是保留曲目，《團結就是力量》這首大合唱，每次都由宗慶后親自上臺指揮。“每一次，唱著唱著，臺下的經銷商都不見了，都聚集在臺上和舞臺邊看得到宗慶后正面的地方。”一名經銷商激動地向記者講述，洋溢著發自內心的熱情與興奮。

　　“媒體答謝宴上的節目，不是專門為了表達什么，而是我們從來都是如此，這次也不遮掩。”經銷商對不解的記者解釋說。

　　“我們宗總是個天真的人。他擁有的無非是在中國市場經營一家企業的天賦和努力。”娃哈哈的員工一直都把宗慶后看作家長，記者遇到的每個員工都能夠列舉出很多宗慶后家長般關切自己的例子。

　　有這樣發自內心崇拜他的員工和經銷商，宗慶后不認為有什么能夠打倒自己。曾經在被問及接班人問題時，宗慶后非常直接地說：“我最近算過卦，能夠干到90歲，所以我還有30年的時間培養接班人。”

　　這個由宗慶后的勤勞和個人魅力塑造出來的企業，過去的10多年里，不斷地創造一個又一個讓專業人士跌碎眼鏡的成功奇跡。而目前，宗氏娃哈哈正用自己的方式，跌跌撞撞地努力學習適應一切商業變革。但在這個與賣飲料完全不同的戰場，奇跡還會繼續嗎？