龍佳

　　中海油總經理傅成玉仍然不時強調：“與國際大石油公司比，我們依然是小公司，在做事時一定要保持小公司心態。”

　　傅成玉雄心勃勃：“要以深水石油開發為突破口，使之成為2010年以后中國海洋油氣供給總量達到1億噸的重要產能替代區。”

　　2006年，中海油實現銷售收入1208億元，利潤總額481億元，分別較上年增長36%、24%。

　　中國最大的石油企業中石油的營收規模比它大了7倍，但利潤率卻只有中海油的二分之一，中石油2006年利潤增長幅度也僅有6.6%。

　　這看似爆炸式的增長來自于數十年的積累，在所有央企中，中海油總資產排第11位，銷售額排第14位，利潤總額排第4位，銷售利潤率40%、成本費用利潤率69%，均排第2位。中海油旗下有三家公司連續多年還被標普和穆迪授予A-和A2級資信評級，為國內企業的最高評級。

　　1982年誕生的中海油，在國內幾大石油公司中資歷最淺，但優勢也最明顯：其人力資源成本總和要遠少于中石油和中石化，遺留負擔也小得多。1982年至今，中海油從22億元固定資產發展到市值幾千億元，其總員工不過4.4萬人，這樣的組織規模幾乎是其他兩大石油公司的零頭。

　　這就意味著，正在快速向垂直供應商轉型的中海油，能夠有機會從零開始設置較佳的公司結構。

　　而嚴格控制成本在中海油一以貫之。中海油發展之初，最棘手的問題就是把人數控制住。公司成立時正式員工數是2.8萬人，但兩個礦區的職工和家屬卻有七八萬人。上個世紀80年代，諸如兒女頂職、企業辦學等非常普遍，為了最有效地保持機構精簡，中海油取消頂職、砍掉技校，并嚴格按照國際公司標準定員上船人數。

　　此外，迄今為止，中海油的所有投資還沒有虧損過，但中海油總經理傅成玉仍然不時強調：“與國際大石油公司比，我們依然是小公司，在做事時一定要保持小公司心態。”

　　而且25年來，中海油做到了其國內兩位老大哥一直想做而沒有做到的事情——建立整套國際石油公司體制。中海油為自己設計的體制和機制改革路徑頗為獨特。

　　首先，組建了一個組織規模小、資產質量高、競爭優勢明顯的中海油有限公司，2001年在紐約和香港兩地同時上市，用3%的人員帶走集團80%的優質資產，以此為契機盤活了集團整體資產。

　　第二步，在國際石油公司專業越來越細分的背景下逆勢操作，整合十家專業公司成立中海油服(2883.HK)和海油工程(600583.SH)，適時上市，獲得資本市場和業界高度認可。

　　這些公司內部均按照市場規律運作，但又都在一個總公司下面，經由產權紐帶聯系。這樣既獨立又統一，當一個項目開展，原本獨立的不同專業公司的幾塊業務，能夠在中海油統籌下，聚合起來發揮綜合優勢，極大提高效率。

　　最后一步，是對集團存續部分進行整合，中海油將擁有60%的人、8%資產的湛江、廣州、上海、北京、塘沽五大基地重組，成立基地集團，旗下掌管11個專業公司，各自發揮所長，引導這批相對不良資產化劣為優、穩健發展。2006年銷售收入增長49%，達到111.3億元，利潤增長26%，達到11.6億元。補貼地區虧損后，總體盈利達到6.1億元，比上年增長了63%。

　　在三大石油公司中，中海油是最早一家也是唯一一家主動發動上市攻勢的。自1999年起，中海油就已經嘗試在美上市，幾經波折，2001年得償所愿。目前，中海油總公司旗下已經有中海油有限、中海油服、海油工程、中海化學四家上市公司。截至2007年4月30日，四家上市公司總市值達到3574億元人民幣。

　　盡管亞洲最盈利的中石油已經磨刀霍霍地想要進軍海洋石油開采，但傅成玉在接受《第一財經日報》采訪時卻明確表示不怎么擔心。傅成玉雄心勃勃：“要以深水石油開發為突破口，使之成為2010年以后中國海洋油氣供給總量達到1億噸的重要產能替代區。”