王立偉

　　2004年6月份才進入B2C領域，還有機會嗎？

　　紅孩子的答案是，一定有。

　　這家公司成立6個月后，就開始實現盈利。成立2年后，年銷售額達到2億元人民幣。而這個數字正在成幾何倍數增長，借“金豬年”生育高峰，紅孩子預計2007年的銷售額將達到10億元人民幣。

　　紅孩子的成長讓風投激動不已，2005年紅孩子融資300萬美元，2006年融資500萬美元，2007年融資2500萬美元。這個加速成長的“孩子”，距離上市只有一步之遙。

　　60萬顧客與兩億銷售額

　　在每年都涌出大量“跟從者”、每年都大量消失“跟從者”的B2C行業，紅孩子的成長就像一個奇跡。

　　比起一般的創業者，CEO徐沛欣和他的創業伙伴李陽、郭濤更能體驗到母嬰用品的消費者的消費需求，創業初期，他們都初為人父。于是創業團隊決定將母嬰市場作為切入點。

　　而幸運的是，團隊中有兩個人曾經有在慧聰工作的經歷，這家從目錄起家的網站的運營模式給了紅孩子不少啟發。

　　后來紅孩子以目錄銷售的方式開始試水母嬰用品市場，這種方式很快又進行了演化，最終形成了目錄+網站的銷售模式。

　　“你想象不到消費者對價格的敏感程度。”徐沛欣說。因此利潤成了一個撒手锏，最初的時候紅孩子的利潤率為15%，而現在毛利僅為10%，對消費者具有極大的吸引力。

　　看似簡單的經營原則，卻帶來了巨大的回報。一個數字是，北京市場賣出的4罐奶粉中，就有一罐是通過紅孩子售出的。在全國12個城市進行布點以后，其消費群的數字穩穩地攀上了60萬。

　　讓顧客形成購買

　　一個良好的平臺將幫助B2C網站迅速建立起核心

競爭力。徐沛欣細數家珍，呼叫中心系統、庫存物流系統、供應商管理體系、財務結算體系等，IT系統的完善，使得服務變得快捷，客戶體驗更加舒適。“顧客形成購買的可能性加大。”

　　紅孩子正在逐漸縮短送貨時間。在北京市場，時間從72小時縮短到48小時，再縮短到24小時，現在這個數字已經是12小時。

　　這并非易事。IT系統的互聯互通幫了大忙。在紅孩子，IT系統連接起了供應商、物流、結算和訂單系統。

　　其上游的6000多家供應商中，有近四成與紅孩子進行了系統的對接。紅孩子向這些供應商開放了很多有價值的市場數據，比如市場占有率、用戶分析等，這些數字對于供應商進行供貨決策提供了支持。

　　紅孩子的兩級物流體系確保了進貨和出貨的速度。在這個體系中，紅孩子總部的采購部門向供應商下訂單，后者將所需貨物送往紅孩子的各個庫房中，財務部門根據進貨記錄統一結算；紅孩子自有的物流體系則根據顧客的訂單，進行配貨和運送，且負責收款。

　　對于用戶而言，他們既可以通過網上訂貨，也可以通過紅孩子自有的呼叫中心進行訂貨，他們的訂單不僅僅與紅孩子的自有物流體系發生關系，同時也會被傳送給財務和供應商管理系統。

　　這個過程確保物流系統向用戶配送貨，以及供應商進行供貨響應，和財務部了解應收賬款情況。　

　　有意思的是，紅孩子的物流人員承擔的責任遠遠多于一般的物流人員，他們除了要送貨以外，還要進行發刊和信息調查，這兩項工作幫助紅孩子準確把握用戶需求，以及擴大用戶群，但在總的成本上卻沒有增加。

　　另一個降低成本的做法是加快庫存周轉率。2005年，亞馬遜的庫存周轉率是28天，而紅孩子的庫存周轉率已經做到了25天。

　　紅孩子建立的IT系統讓復制與擴張成為可能，2005年底，紅孩子開始在全國布點。

　　紅孩子快長

　　“想想看，用戶都敢于在我們這里買給嬰兒吃的奶粉，他還有什么東西不放心在我們這里買？”徐沛欣的假設并非剛剛才有。

　　事實上，在最初的設想中，徐沛欣就已經考慮到了更廣闊的市場。

　　他們想到，家庭大宗支出，比如房子、汽車可能決定權在于男性，而快速消費品的采購，一般是由女性完成的。女性的購買力完全能夠支撐起一個新的戰略規劃，那就是打造一條家庭購物的“

高速公路”。

　　這個“對快速消費品消費進行決策”的女性，在孩子的幼年時期會決定孩子的奶粉的購買，而當孩子成長到一定階段時，她可能會為自己選購

化妝品，為孩子的爺爺奶奶選擇保健品，為家庭選購家居用品。

　　老用戶的資源被充分利用起來，再加上網站對新用戶有極高的黏性，用戶總量的迅速增長就有了實現的可能性，最終使得銷售額出現巨大的增長。

　　在北京，紅孩子的產品線已經開始從母嬰用品延伸到化妝品、家居用品和保健品。徐沛欣知道，廣泛的用戶基礎以及細致周到的服務保證了紅孩子能夠開拓新的產品線。但這不代表所有事情都能夠一步到位，那些標準化的產品、顧客認知度強的產品被作為重點發展的對象，而除此之外，做全產品線也被認為是重中之重。

　　而紅孩子的野心還不止于此，幼教、禮品也將是其發展的重點。“3年之內，我們希望用戶能夠達到300萬。”徐沛欣說。