公司名稱 浙江天馬軸承股份有限公司

　　綜合得分 120.110

　　2006年營收(萬元) 100700

　　三年營收平均增長率 59.20%

　　企業領先性 5.071

　　制度領先性 4.846

　　行業領先性 5.071

　　企業創新性 4.786

　　成長性 5.000

　　點評：

　　市場需求旺盛，公司產品應用領域廣，重點產品市場占有率高。

　　蔣錫培 遠東控股集團有限公司 董事長、總裁

　　天馬股份 我成長 我防備

　　浙江天馬堪稱中國新一代技術型制造企業的代表，但迅速崛起的它也因此被跨國對手所盯上

　　文/本刊記者 楊婧

　　“我們哪是天馬行空,我們只是天上飛的一只小鳥。”浙江天馬軸承股份有限公司(SZ.002122)董事會秘書馬全法擺了一個獵人拿槍、瞄準的姿勢，苦笑著說，“獵人實在太多。”曾在電話另一端多次強硬拒絕記者采訪的董秘麻利地將沙發上四五摞藍色的設計圖紙捆扎好，迅速放到角落里。由于背對著記者，他不時地回過頭來與記者說上幾句。“上市以后，我們要對投資人負責，所以只要跟門衛說找我的——請進。但是要進廠區，必須有簽名——商業間諜特別多。”

　　作為中國綜合經濟效益最好的軸承企業天馬股份何以對每個來訪者小心提防？這個家族企業的成長經歷是怎樣的？

　　1990年，現為天馬股份董事長的馬興法，也是上述董秘馬全法的弟弟與20多個同伴籌集60萬元辦起了“杭州拱墅軸承廠”。彼時，馬興法只有28歲，憑借“初生牛犢不怕虎”的創業激情，馬和他的團隊很快就讓這家小廠步入盈利的軌道。他們不滿足于充當附件生產商的角色。1994年底這家小廠僅以銀行數萬元的短期貸款轉型為一家自主產權的技術型企業。同一年，馬興法開始高薪聘請國企退休技術人員開發新品種。

　　2002年，馬興法和他的團隊意識到機會來了。這一年初，原國家大型企業，擁有40多年軸承專業制造經驗的成都軸承集團公司(簡稱成軸)面臨破產。天馬股份打敗參與成軸談判的國內六家軸承企業，成功收購了成軸，組建了“成都天馬鐵路軸承有限公司”。其時，這家小廠已改組為“浙江天馬軸承股份有限公司”。從此以后，天馬股份憑借成都天馬在

　　馬興法和他的團隊決定采取“自身發展”、“并購擴張”的發展模式向軸承業第一軍團進軍。一方面，公司建立了新產品開發快速反應機制和激勵機制，采用國際上通行的設計理念，即“設計一代、研制一代、生產一代、儲備一代”的要求，做到當年研發，當年生產，當年見效。如今，天馬股份的新產品所創造的產值占到企業總產值的三分之一，新增利稅占到近二分之一。另外一方面，天馬股份不放棄任何一次規模擴張的機會。2006年7月，在洛軸并購爭奪戰中，天馬股份半路橫空殺出，以“10億元整體收購”的價碼，與世界第二大軸承制造商德國舍弗勒集團狹路相逢。

　　令馬和他的團隊沒有想到的是，與德國舍弗勒集團一役的最壞結果是天馬股份成為跨國公司覬覦的對象。“一家跨國公司曾經用7億元要收購天馬，被我們斷然拒絕。”馬全法告訴記者。

　　更沒有想到的是，跨國公司往往以學習考察為借口，打探天馬股份乃至中國整個軸承行業的商業情報。“我們去國外公司參觀時，他們只讓我們看‘一只手’；等到跨國公司到中國時，我們讓他們看到的卻是‘全身’。”在天馬人看來，如何避免商業情報外泄，又不失禮貌地與跨國公司打交道，這是對整個管理團隊的考驗。