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新浪財經(jīng)

美國三大車商末日競逐

http://www.sina.com.cn 2007年06月24日 13:31 經(jīng)濟(jì)觀察報

  本報記者 韓彥 北京、澳大利亞墨爾本、阿德萊德報道

  來自哈博咨詢的數(shù)據(jù)表明,在美國本土的三大汽車企業(yè)中,現(xiàn)在最艱難的仍是福特。自2002年至2006年的單車?yán)麧?虧損數(shù)據(jù)顯示,2006年福特、通用和克萊斯勒平均到當(dāng)年售出的每輛車上的虧損額分別為5234美元、1436美元和1072美元。與此同時,日產(chǎn)、本田與豐田在美國的單車?yán)麧檮t是正數(shù),它們分別是1575美元、1368美元和1266美元。

  對于美國三大汽車廠商而言,是否把生產(chǎn)留在美國本土已顯得不那么重要,成本的增加和銷量的下降輪番將局面推向惡性循環(huán),再這樣下去,現(xiàn)金流也會有問題。雖然從某種程度上來說大家是一條船上的渡客,但如果跑在最后面的那位被淘汰瓦解,也許可以暫時空出一些市場讓另兩家企業(yè)分食以緩燃眉之急。

  這樣的情況會出現(xiàn)嗎?那么誰會第一個撐不下去呢?

  同樣的困境不同的走勢

  夏季來臨,美國三大汽車商將與美國汽車工人聯(lián)合會UAW展開至關(guān)重要的新一輪談判,他們已經(jīng)商量好了共同的底線——將每小時人工成本在當(dāng)前水平上砍掉30美元。這是目前他們與在美設(shè)廠的日本競爭對手之間的差距,因?yàn)槟喜康墓と藗冊谪S田工廠里每小時的工資只有40-45美元。如果達(dá)不到目的,三大公司將毫不猶豫地將生產(chǎn)轉(zhuǎn)向美國以外的其他地區(qū),例如亞洲。

  看起來克萊斯勒公司也許會在談判中占據(jù)更加有利的地位,一方面他們船小好掉頭,可以迅速轉(zhuǎn)變產(chǎn)品線,擺脫對已經(jīng)不再受美國消費(fèi)者歡迎的大馬力越野型車的依賴;另一方面,因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在已經(jīng)不再屬于戴姆勒-克萊斯勒集團(tuán)的一部分,新的東家是一間私人投資公司,這種公司的刀鋒通常十分鋒利,為了達(dá)到降低成本的目標(biāo)不會顧及太多。

  其實(shí)即使在工資還沒有降低的今天,福特工廠里的許多工人已經(jīng)在尋找離開后的出路。他們主動要求買斷工齡,福特為這些工人平均每個人一次性支付大約7萬美元。一開始,這也許還讓他們感到輕松,但現(xiàn)在看來,他們或許該更多地感到憂慮了——隨著病情的加重,原本作為激勵因素的那股共渡難關(guān)的凝聚力已經(jīng)漸漸瓦解,人們對福特的復(fù)蘇已經(jīng)失去了信心。

  隨著越來越多工人的主動離開,福特的總部迪爾伯恩彌漫著空前的失落情緒,人們開始猜測福特家族可能會在今年做出將老福特氣得從墳?zāi)估锾鰜淼臎Q定——放棄控股權(quán),因?yàn)樗麄兪种械?span id="q62sqsuuus" class=yqlink>

股票市值已經(jīng)比1998年縮水了2/3,并且不會再制造一分錢的紅利了。那樣的話,福特品牌雖在,這間公司的名字或許就要改一改了。

  底特律的其他地方也愁眉難舒。在工廠里,年輕的工人們一邊看到自己退休那天肯定不會再有優(yōu)厚的養(yǎng)老保險,一邊琢磨著是不是該搶在別人前面到日本的工廠里去找份活兒干。工會則警告股東,如果不改善產(chǎn)品質(zhì)量和推出市場需要的新產(chǎn)品,只想著一味降低為工人支出的成本,是不可能擺脫困境的。

  除了聯(lián)合起來備戰(zhàn)今年夏天與UAW之間決定生死的談判之外,這三家公司都在用自己的方式謀求突圍。這使他們走出了不同的生命曲線。

  從最近三年的單車?yán)麧櫱來看,通用最大的滑落在2004-2005年間,那個時候福特的跌幅還在正常波動范圍之內(nèi),克萊斯勒則基本持平。但在2005-2006年間,克萊斯勒開始明顯下滑,福特則急轉(zhuǎn)直下,拉出深深的陰線,這一年間,通用每輛車的虧損卻有了顯著的改善。

  在三家之中,排在全球銷量第一的通用攤子鋪得最大,也最早出現(xiàn)危機(jī),卻能將虧損迅速控制在可容忍的范圍之內(nèi),這背后體現(xiàn)的是這間管理、技術(shù)和銷售能力比較均衡的大公司應(yīng)對危機(jī)時的決斷力與迅速反應(yīng)能力。

  由于在危機(jī)開始出現(xiàn)的階段抓住了“不惜一切代價保銷量”這根紅線,雖然通過幾乎無底的打折促銷在2004-2005年于利潤上大量放血,通用畢竟維系了與經(jīng)銷商和供應(yīng)商之間的

供應(yīng)鏈條沒有斷裂。根據(jù)一項(xiàng)在北美308個汽車零部件供應(yīng)商中進(jìn)行的研究報告顯示,通用汽車與其供應(yīng)商的關(guān)系正處在15年以來最“甜蜜”的階段。13%的汽車零部件供應(yīng)商更愿意和這個全球最大汽車制造商開展業(yè)務(wù)合作,而去年的這個比例數(shù)據(jù)僅為5%。

  果斷出售最有前途的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),如鈴木、斯巴魯和通用金融公司的股份;將全球品牌地區(qū)化,讓產(chǎn)品以銷售地最認(rèn)可的品牌迅速流通起來;采取員工折扣價顛覆北美汽車價格體系——一系列從長遠(yuǎn)看來會對品牌與持久競爭力帶來隱憂的手段,凸顯了通用靈活運(yùn)用手中資源的抗風(fēng)險能力。這些有點(diǎn)急功近利的行為雖然難免受到傳統(tǒng)商業(yè)理論的質(zhì)疑,卻在最危急時保住了公司的命脈,更反而成了商業(yè)評論家應(yīng)該去認(rèn)真研究的經(jīng)典案例。

  收縮非核心業(yè)務(wù),寧可用家族財產(chǎn)做抵押貸款也不舍得賣掉VOLVO這樣有升值潛力的公司,絕不放手福特金融,從頭去開發(fā)全新的節(jié)能車型……小比爾福特做的這一切從競爭力的理論上分析都是對的,但對于福特而言,采取這些長遠(yuǎn)策略的時機(jī)已經(jīng)錯過。這使我們不禁要重新思考,對于大公司的策略,是否應(yīng)該用更具時效性的眼光去看待與分析。

  兵法,詭道也。在最困難的這段時期,通用公司恰恰是打破了理論界所推崇備至的常規(guī),充分挖掘出現(xiàn)有每一分資源的最大附加值,填掉成本的深坑,以外圍的靈活對北美的死局施以有效的援救。

  通用汽車會是突破典范?

  在被評為世界最

宜居城市的澳大利亞墨爾本,你會看到馬路上跑過很多通用公司在世界各地常見的車型,如歐寶、雪佛蘭或別克林蔭大道,但它們都掛著一個你在其他地方從未見過的車標(biāo)——圓形的車標(biāo)里,是一幅類似中國傳統(tǒng)的獅子滾繡球的圖案,這便是通用的全資子公司的產(chǎn)品霍頓。

  當(dāng)福特與克萊斯勒公司苦苦地在總部壓縮成本,并把節(jié)約下來的錢投入廣告,一心想著把旗下的每一個品牌推向全球各個市場的同時,通用卻興致高昂地走在另一條道路上——產(chǎn)品可向全球推出,而品牌則被劃定區(qū)域。

  霍頓,這家自1931年就被通用收購至麾下的澳州惟一本土汽車公司,雖然目前在澳大利亞與它的母公司在美國一樣,面臨著來自豐田的強(qiáng)大壓力,在市場占有率上只能屈居其后,但它給通用帶來的價值卻已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了在澳洲售出14.6萬輛車的收成。

  作為通用全球后驅(qū)車型的開發(fā)與供應(yīng)中心,到2008年,霍頓預(yù)計會出口7萬臺整車,目標(biāo)是中東、中國、韓國等地,并掛上當(dāng)?shù)匚幕钜捉邮艿钠放七M(jìn)行銷售。對于通用而言,霍頓中心的模式,正是他們在全球按車型而非地區(qū)需求分工的7大研發(fā)中心的理想示范。

  在位于墨爾本7000平方米的霍頓設(shè)計大樓里,工程師與設(shè)計師在同一層工作,投資超過700萬美元的虛擬設(shè)計室里,他們每天都要和位于中國上海的泛亞中心,以及韓國大宇的微型車研發(fā)中心進(jìn)行密切聯(lián)絡(luò),為整個亞太區(qū)提供最先進(jìn)的設(shè)計理念。同樣的虛擬設(shè)計室在每個研發(fā)中心都有一個,記者在泛亞也看到過。當(dāng)一輛三維的車在屏幕中出現(xiàn)后,坐在位于不同時區(qū)設(shè)計室屏幕前的設(shè)計師們可以同步地對各個細(xì)節(jié)品頭論足,提出分工改進(jìn)的意見。

  與以德國廠商為代表的專業(yè)化細(xì)致分工模式不同,這里的每個人都是多面手,具備從車身各部分設(shè)計到工程的全方面知識,因?yàn)橥ㄓ谜J(rèn)為這樣可以提供最大限度的包容性與靈活度。

  在南澳的海濱小城阿德萊德,生產(chǎn)霍頓整車的伊麗莎白工廠里的緊湊布局與生產(chǎn)線的柔性化令人吃驚,每一立方的廠房都被開發(fā)利用到了極致,零配件的周轉(zhuǎn)率極高,同一條生產(chǎn)線上可以產(chǎn)出分屬兩個后驅(qū)平臺的7款不同車型。

  現(xiàn)在他們的主要產(chǎn)品是V平臺的中型后驅(qū)車和W平臺的大型后驅(qū)車,上海通用最近在中國推出的別克林蔭大道就是這個平臺的最新產(chǎn)品。除此之外,他們還為海外的很多基地生產(chǎn)CKD組件。這里所用的大量鋼板據(jù)說是從上海采購來的。

  旁邊的發(fā)動機(jī)生產(chǎn)廠里每天有960臺發(fā)動機(jī)下線,它們有各種型號,適應(yīng)于全球市場,記者看到發(fā)動機(jī)缸蓋的加工線上生產(chǎn)著十幾種不同型號的產(chǎn)品。其中的一小半將用于出口,目的地是亞洲、歐洲和北美市場。

  “我們與泛亞中心用的是同樣的開發(fā)工具,我們共享設(shè)計程序與知識、創(chuàng)意,對于內(nèi)飾進(jìn)行的本土化改造完全由泛亞完成,并由上海通用擁有知識產(chǎn)權(quán),但整車的知識產(chǎn)權(quán)仍然屬于通用汽車!被纛D的首席設(shè)計師告訴記者。

  類似的工作也在韓國大宇的研發(fā)中心及生產(chǎn)廠里進(jìn)行著,通用每年通過這兩個地方向全球輸出大量產(chǎn)品,而由于中國市場的巨大購買力,上海泛亞正在逐漸崛起為第三個支點(diǎn)。中國、印度或是澳大利亞仍有大片可以開發(fā)的空間,如果通用和UAW談得不爽,他們隨時可以把生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到這些地方去,從而大大地提高效率。

  在澳洲掛著獅子標(biāo)志的霍頓STATESMAN,向中東出口時用的是雪佛蘭的前臉和車標(biāo),在韓國它叫大宇,在中國,則是內(nèi)飾由泛亞重新設(shè)計的別克林蔭大道。類似這樣的方法使通用在各個市場上都以少數(shù)幾個品牌覆蓋豐富的產(chǎn)品線,從而制造出維系龐大體系的銷量和現(xiàn)金流。

  目前看來,這并沒有像人們擔(dān)心的那樣造成品牌的混亂,因?yàn)榻⒃诔浞质袌稣{(diào)研基礎(chǔ)上為這些市場共同開發(fā)的產(chǎn)品,在性能和質(zhì)量上令人滿意。人們購買的實(shí)際上是附加著通用公司信譽(yù)的中高端品質(zhì)與服務(wù)價值。

  來源:經(jīng)濟(jì)觀察報網(wǎng)

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