專注帶來好運氣

　　專訪弘毅投資總裁趙令歡

　　本刊記者 齊忠恒 趙燕凌/文

　　“三年前，弘毅起步時，我真不能預知是死是活，好在，中國的PE市場漸漸熱鬧起來了，聽到別人說弘毅是這個市場的主要力量，這話讓我十分欣慰。”在弘毅投資的會議室里，趙令歡頗有感慨地告訴《證券市場周刊》。

　　透過玻璃窗，融科大廈C座雄偉、挺拔的輪廓映在半灰半藍的天空。融科C座正在裝修，弘毅投資2007年4月底就要搬遷進去，面積是這里的幾倍。

　　趙令歡平時不斷地在穿梭北京、香港、美國等各點之間，更需要在國內各個城市間奔走，融資、找項目、和各種性格的人打交道。同時，他還要注意傾聽外界各種聲音，尤其是有關弘毅的。對外界的褒獎他一笑了之，不過，有些說法卻讓他受不了：“很多人說我們是依靠賤買企業，獲得差價。如果我們只操作一兩個案子，你可以說我們的操作有問題。但是從我們操作的一系列成功案例來看，我敢說弘毅投資的介入確實給投資對象帶來了增值。”

　　聯想控股2007年媒體見面會上，趙令歡圖文并茂的解說讓人感到中國的并購市場大有可為。在投身弘毅之前，趙令歡就以收購中國銀行的不良資產包和協助成立高盛高華證券公司，讓中國資本圈認識了他這個“新人”。在加盟弘毅投資之后，收購濟南汽配，推動中國玻璃(3300.HK)在香港主板上市，入股中聯重科(000157)，一個個大手筆更是在中國資本市場掀起層層巨瀾。

　　探路中國這個新興市場

　　“中國人已對股票和債券這類投資工具十分了解，對于直接投資市場卻不那么熟悉。但無可否認的是，金融資本從風險投資到并購投資都在逐漸興起，我們把握住了這個趨勢。”談到弘毅的收獲，他面露微笑，“在發達國家，直接投資起著舉足輕重的作用。對于經濟高速發展的中國來說，遲早要踏上發達國家走過的道路。因此中國的PE市場確實值得期待。PE市場的發達是利國利民的好事，企業也能夠通過資本市場的整合力量增強自身的價值。

　　“盡管我認定中國的并購市場會發展壯大，但是在三年前，我還是對PE市場沒有足夠信心。”回首往事，他頗有感慨。在趙令歡剛剛回國的2003年，普通中國人，包括某些金融從業人員，對于私人股權投資基金還很陌生。

　　“當時，我認為有兩個巨大的困難。首先就是市場的困難，當時中國沒有所謂的并購市場存在。盡管老牌國際投資公司早就開始在中國跑馬圈地，但是它們的直接投資主要都是針對成長性企業。而在金融資本剛剛起步的早期，我們必須承擔所有的市場風險。”趙令歡談道。當時，由于國企改制，牽涉的內容過于復雜，而且管理層變動也存在太多不確定因素，因此經驗豐富的外資投資基金都不愿意卷入其中。另一方面，民營企業大多由第一代創業者親手創立，對于企業有著非常深的感情，因此不愿意出售企業。

　　新興市場的探路者往往要付出巨大的試驗成本，隨時可能面臨失敗的風險。但面對這樣的市場環境，趙令歡顯示出驚人的勇氣，“我當時預測中國的并購市場必定逐步形成，因此我就下定決心要在這塊市場做出成績來。”

　　“其次是企業風險。我之前并沒有做過并購投資，從經驗上說存在不足。而且我的工作經驗主要在美國，中國的發展對我來說也是個空白。”趙令歡的誠實表白道出了創業的艱難，

　　聯想控股在弘毅投資成立時，也已經試水直接投資，但注意力主要集中在風險投資上。趙令歡回憶到，當時在聯想內部對并購投資能講清楚的人都沒有，萬事開頭難，趙令歡用“戰戰兢兢，如履薄冰”來形容當時的心情。

　　贏在專注和對人的信任

　　“常常有人把我們和跨國投資基金進行比較。國際并購投資巨頭，有著很強的管理團隊和豐富的并購經驗，在這方面的較量中，無疑我們處于下風。”趙令歡在談到弘毅和跨國基金的比較時，還是比較低調的，“我想運氣可能站在我們身邊，同時也有幾個客觀上的原因。”

　　“境外機構很多是百年老店，但是本土的PE確實有兩點優勢。我想我們最大的優勢就是比較懂中國的國情，所以我們比較容易被中國企業和監管部門所接受。”趙令歡認為政府對于控股權比較敏感，而弘毅并不強求控股。他甚至認為，其他PE在國企領域并購受阻，很大程度上是因為對控股權的貪婪。

　　“其次就是決策機制，這個概念甚至很難說清楚。但是仔細分析，就會發現我們的決策機制比跨國機構更為有效。”趙令歡認為，中國市場對于弘毅投資來說是主戰場，甚至可以說是全部。“但是國際PE的全球視野決定了他們無法把中國當成主戰場。”專注也就形成了效率。“弘毅的最高決策者就在中國。弘毅投資的企業只要發生了任何計劃外的突發事件，我可以保證，一小時之內，我就可以和企業的負責人通上電話，幾小時之內我就會出現在現場。我認為沒有國際企業能夠做到這樣。”

　　趙令歡的決策機制也反映在了責任體系上。他介紹說，國際PE都采用全球合伙人體制，在中國開展業務時，會出現溝通和理解的障礙。而趙令歡在弘毅顯然被賦予了較大的權力，這使他在把握時機時有更大的自主。

　　“項目的成敗并非誰的能力強，誰的能力弱，誰比誰聰明。我現在做的事情，那些國際大行都能做，但是他們沒有做到，原因是他們很龐大，覆蓋全球，并不專注中國市場，而我就在這里，專注中國，事情做得細致，所以容易做成。”趙令歡在對比中外并購基金后，對弘毅很有信心。

　　“中國的人文環境就是以人為主，人際關系非常微妙。因此只有解決了人和人的關系，才能獲得成功。”趙令歡在和并購企業的老總的溝通上確實做得非常成功。在2007年2月弘毅組織的投資者見面會上，中聯重科董事長詹純新親熱地稱趙令歡為兄弟。記者走訪過幾家和弘毅投資有過接觸的企業，無論最后是否進行合作，都對趙令歡的為人表示了充分的認可。“如果只是打電話，不見面，那么關系肯定很難發展。我到現在還能回憶起和那些企業家們接觸的每一個細節。我和任晉生曾經在酒店里閉門呆過三天，國際公司有幾家可以做到的？”趙令歡認為，人際關系中的信任和默契都是逐漸培養起來的。也正是這種信任，讓趙令歡不斷簽下新的合作伙伴，站在中國并購投資的最前沿。

　　市場不允許犯錯誤

　　他說：“信譽是PE的生命，所以我們不能犯錯誤，投資行業從來容不得一次失敗，否則會前功盡棄。我們的權力非常大，投資者在把資金投放給我們之后，就失去了對于資金的控制權。在獲得資金支配權之后，我們必須學會自我約束。如果我們在一個項目上出現了差錯，那么我們就徹底失去了信譽。我們以后的經營也都會受到影響。”

　　弘毅幾年來業務發展迅速，但趙令歡顯然還有著更遠景的目標。趙令歡說：“我們必須要根據宏觀環境的變化不斷做出調整。正如柳總所講的，宏觀性的事務總裁應該親力親為。其他應該放手讓下屬參與。”趙令歡說，他現在的注意力主要集中在宏觀業務下的主導模式，其次就是注意培養弘毅的團隊力量。

　　目前，弘毅投資的團隊只有27個人，因此量力而行也就成了趙令歡必須遵守的原則，“我們需要根據團隊的能力來決定管理資金的規模。我們目前的人手還十分有限，每個人的工作時間也都達到了16個小時。如果資金規模過大我們也承受不了。”趙令歡在說這話的時候，還帶著深深的黑眼圈。

　　“此次三期融資，我原本可以融到8.2億美元，但是我花了兩個月謝絕投資者。”趙令歡在成功運作了弘毅前兩期的基金投資后，第三期基金的募集出奇的成功，“我原本只想融得5億美元，但是迫于投資者的壓力，最后形成了5.8億美元的基金規模。”

　　市場機會的爆發帶來的繁忙業務使其幾乎沒有休閑時光，看到本刊的攝影記者，趙令歡的眼光中有了明快的笑意：“讀大學時，我也是個攝影愛好者，可惜現在難得有攝影的機會了。等弘毅團隊初具規模之后，我也不再需要每天工作16小時，或許那時候會重操舊業。”

　　趙令歡

　　1984年畢業于南京大學物理系，后于1987年赴美留學，先后獲美國北伊利諾依州大學電子工程碩士和物理學碩士學位，美國西北大學凱洛格商學院工商管理碩士學位。

　　加入聯想控股之前，趙令歡任美國eGarden風險投資公司董事總經理。在此期間，應邀出任UTStarcom的總裁顧問和聯想集團有限公司的資深顧問，指導企業制定全球發展戰略和進行戰略并購。 趙令歡還曾擔任美國Infolio, Inc., Vadem Ltd.的董事長兼CEO，U.S. Robotics Inc.副總裁兼總經理等職務。