五糧液有危機嗎？沒有——至少還沒有清晰出現！五糧液沒有危機嗎？有——所有的企業都有危機！這似乎是一個偽命題——那么，有，作為幾乎公認的中國白酒第一品牌五糧液潛在的、最大的危機是什么呢？

　　透過表象進行深入的思考，在無限風光的背后，五糧液并非萬事無虞了，問題還不少。稱霸酒業多年，五糧液危機已若隱若現，足以警戒。

　　□吳勇毅

　　從茅臺的數據可以看到，2005年度，實現主營業務收入39億，比去年同期相比增長了30.59%，實現凈利潤11億，比去年同期增長了36.32%。

　　對比五糧液的數據，2005年度，五糧液主營業務收入達64.2億元，凈利潤為7.91億元，其中利潤總額與凈利潤與上年同期相比，分別下降了5.92%和4.43%。茅臺的主營業務收入遠遠低于五糧液，但凈利潤卻高于五糧液3個億！茅臺主營業務收入與凈利潤都比同期增長了高達30%以上，而五糧液卻呈現了下降的趨勢，作為中國白酒的兩大巨頭，居然產生這么大的差異，這是什么原因？關鍵問題還是出在品牌戰略的制定與管理上，在急劇擴張中五糧液迷失了！

　　產業多元化困住了誰？

　　產業多元化，如今總是不少龍頭企業愛打的牌，似乎是做大做強的必由之路，然而這一條路似乎也遍布荊棘坎坷，甚至灑滿了辛酸的血淚。

　　從上世紀90年代，五糧液就開始了它的多元化之路，忙于擴張，從主業瞬間跨越多個陌生行業，并在這條路上越走越快。

　　1997年，已是白酒業老大的五糧液首次涉足多元化，5萬噸酒精生產線剛投產便告夭折；隨后五糧液精心打造的號稱亞洲一流的制藥集團似乎也無疾而終；在安培納絲亞洲威士忌項目則白白丟掉了幾千萬元，現已陷入停產；緊接著投資4億元的環球塑膠有限公司，由于當地電力無法滿足生產需求，致使生產時斷時續。

　　1998年五糧液入主華西

　　到了2003-2004年，五糧液更如一輛剎不住的汽車，在多元化的路上“發飆”。2003年5月業內盛傳五糧液要用100億打進芯片行業，計劃總投資50億～60億元涉足芯片業，引起業界震驚。雖然這一說法不久即遭到五糧液的否定，但隨后又傳出五糧液公司總投資了3.4億元，與日本丸順公司合作生產汽車模具的消息，并得到五糧液的證實。2004年，另外還有了投資顯示器的說法，據稱是目前被國際上看好的第三代顯示技術。五糧液攤子是越鋪越大。2004年五糧液召開記者會，宣布進軍柴油發動機……這些消息均得到五糧液的承認，并開始大動干戈。

　　最明顯的是2005年2月，五糧液集團宣布涉足日化，首期投資1億元，其兩個洗護品牌“互美”、“絲姿”全面挺進全國市場。 然而一年多了，“互美”、“絲姿”卻是不溫不火。2006年，還有嗎？據說，五糧液還有大動作，只是現在五糧液學精了，先做再說，做好再說。

　　除了“縱深”，五糧液還“橫伸”，也在紅酒、啤酒及果酒上“大打出手”，令人眼花繚亂。

　　五糧液的雄心壯志固然可欽，但迄今為止，五糧液的多元化經營中，除了與酒業密切相關的印刷公司、以塑膠和模具為主的五糧液普什公司和玻璃公司實現盈利之外，其它投資都沒有結出五糧液期望的收獲果實，一些甚至血本無歸。

　　因此從某種意義上說，五糧液利潤率下滑，并不是競爭對手的逼迫，而是在于自己不斷的擴張模糊了自己在消費者心智中的白酒王者地位。如此下去，五糧液越來越遠離消費者對其“最好白酒”的認知。

　　不熟悉的地方未必風景獨好。你在酒市場上叱咤風云，并不代表在你不熟悉的行業也能呼風喚雨，在其它不熟悉的行業，你還是新手。消費者認可的是白酒市場的你，而不是做汽車、做芯片或者做其他不相干行業的你，即使您是老大，財大氣粗，多元化慘敗之例屢見不鮮難道還不足引以為鑒？！

　　多元化戰略上，國際有一條必須遵循的四大標準，誠為五糧液所借鑒——“沒有掌握前沿核心技術的不介入；沒有足夠的資金、靠銀行貸款的不介入；沒有自主知識產業的行業不介入；5年內進不到行業前三名、十年內做不到龍頭老大的不介入。”

　　多子就會多福嗎？

　　在國內白酒業內,五糧液一直是品牌開發的急先鋒。在五糧液初登白酒榜首時,其品牌結構中僅有價格二三百元一瓶的“五糧液”和幾元一瓶的“尖莊”、“翠屏春”三個品牌。隨著市場結構的不斷變化，五糧液開始了品牌系列化之路。首先,將傳統的五糧液名牌本身系列化,在全國率先開發出52°、39°、29°和25°等口味相對較淡的系列酒；其次，將五糧液系列酒進一步細分，逐步分類開發出“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”等新品種。

　　不過,讓“五糧液”在市場中“人氣飆升”的，當屬最為神奇、有效的一招——“五糧液式OEM”，即為買斷經營。在“五糧液式OEM”中，五糧液除了提供品牌支撐外并無其他風險,只負責生產及相關標準的檢驗，其他一切推廣費用(包括產品設計、包裝、廣告、通路)皆由合作經營方經銷商承擔。

　　然而，正當“五糧液”坐擁品牌使OEM品牌成為搖錢樹，為五糧液帶來無盡利潤之時，品牌問題與危機也開始顯山露水，日見嚴重，險象埋伏了。

　　據統計，至2003年,五糧液麾下的子品牌達100多個，各種不同規格的新產品達300多種，價格區間也從數元至數百元不等，良莠不齊，千差萬別。不僅有“五糧春”、“金六福”、“瀏陽河”、“京酒”等全國家喻戶曉的名牌，也有大量充斥市場、低水平運作的地方牌子，如“尖莊”、“火爆”、“干一杯”等低端白酒。然而為爭奪非常有限白酒這杯“羹”，這些五糧液旗下的各個子品牌紛紛進行殺價促銷，紛爭不斷，導致各品牌經銷商苦不堪言，而五糧液在世人心目中的高檔形象也漸漸模糊起來。

　　作為白酒翹楚,五糧液的本意可能是共享“品牌資源”，而且這一實踐也得到了營銷學理論的支持,市場細分后的多品牌策略切實可行，在推出子品牌之前利用母品牌的市場影響力進行銷售促進也是上上之策。但五糧液以海納百川之勢，在高、中、低端市場齊頭并進,其品牌運作也就陷入了怪圈：除主導品牌“五糧液”是高檔白酒的代名詞,少數品牌(如“金六福”、“瀏陽河”)在全國知名外，其余數十個品牌宛如一盤散沙，并無一個較系統的定位，品牌被各個切割，各行其是各自為政，表面人丁興旺，一種無形長期的損耗卻逐年漫延。

　　子品牌會是寄生蟲？

　　可以說，五糧液花大價錢所培育的子品牌非但沒有發揮原先設想的市場張力，而成了寄生蟲，吞噬著五糧液原本的品牌無形資產。隨著全方位過度開發，五糧液在市場中顯出了子多為患之象。大家只要看看每年春秋兩季的糖煙酒會就知道，有多少個品牌打著“系出名門五糧液品質”的招牌？子子孫孫如此之多，有嫡親的，有收養的，兄弟之間卻沒有任何差異，都是吃老子的招牌。五糧液品牌盲目拓展導致了主品牌資源被嚴重透支，造成品牌資源的內耗，核心品牌母體“五糧液”的酒尊形象在眾多“自家子孫”的品牌資源共享下大打折扣。再加上五糧液自身五大兄弟相互擠兌，就直接把消費者擠走了。

　　另外，由于“五糧液OEM模式”中的品牌由經銷商提供，當該品牌日益做強時，經銷商自然會有另一番“雄心壯志”。如“金六福”從默默無聞的白酒新兵成為酒業大亨時，2001年末出資3100萬元,收購了云南香格里拉酒業股份有限公司55.97%的股份，2003年底又買下了湖南的地方名牌邵陽酒廠。據悉，2006年，金六福也萌發在

　　當五糧液成為白酒業內的“超生游擊隊”而想“多子多福”，“幸福生活”就離它而去了。

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