□吳勇毅

　　退出低端市場，能解困？

　　五糧液作為國內白酒旗艦企業，同時經營著國內最高與最低價位區間的產品，這對企業形象將有不可預測的負面效應，導致“一榮俱榮，一損俱損”的現象。據悉，低價酒每年可能給五糧液帶來約1億—3億元的虧損，并影響其高端形象，五糧液公司橫起了心，動刀要割掉這條“尾巴”。

　　因此當五糧液為大肆殺價傾銷內訌、敗壞高端品牌形象的低價酒愁煞多年后，日前決定， “割袍取義”、“壯士斷腕”。

　　2006年5月，五糧液發布公告披露，公司于近日對部分中低價位產品出廠價格進行了上調，上調幅度約為5%—60%；并稱此次價格上調對公司2006年經營業績將產生積極影響。而在提價同時，有消息人士透露，五糧液可能取消“火爆”品牌。此舉，表明五糧液的產品結構調整已經進入實質階段，最終可能會“徹底丟掉低檔產品”。一方面提升部分表現良好的低價酒的檔次，公司已經取消塑料瓶“尖莊”的銷售；另一方面，進一步減縮其他低價品牌，豐富中高檔品牌線。

　　本次提價主要針對“尖莊”、“火爆”、“干一杯”三大品牌。據一位五糧液系列酒的經銷商反映，近期五糧液公司已將尖莊酒的出廠價由原來3元/瓶提高到5.5元/瓶，而“干一杯”的價格則提高了2元。在提價的同時，五糧液還將削減“尖莊”50%的產量，而“火爆”品牌甚至可能被取消。五糧液相關人員對上述說法的回應是，目前公司尚未最后決定是否取消“火爆”品牌。實際上，五糧液的品牌結構調整早已進行，從最早的多達十來個低價品牌，不斷被縮減，最終可能削減到一兩個。

　　其實，五糧液在2006年初已對產品全面調高價格(包括低價產品)5%，本次再度針對中低產品提價，兩次戰略性提價已經凸顯出其欲從低價區間抽身的意圖，退出低價酒市場。

　　五糧液淡出低價酒市場，與2006年4月國家消費稅調整也頗有關系。此次消費稅調整——從量稅的維持、暑類白酒稅率的提高，迫使大型白酒生產企業進一步收縮低檔白酒產能。實際上，近年來白酒行業已經出現高端化趨勢，以五糧液、茅臺在內的國內龍頭白酒企業紛紛鏖戰高端白酒市場。

　　五糧液負責人之一彭智輔對媒體說，五糧液今年將把主要力量放在高、中檔品牌建設上，銷售方式也由過去的按片區銷售變為按品牌銷售，一個品牌成立一個團隊。

　　但是五糧液退出低端市場，真的能解困，只利無弊嗎？一個知名品牌結構大多呈金字塔式，底下是最大量的大眾性低端品牌，中間是適量的中檔品牌，最上面是少量的高端品牌，而無低端品牌的支撐，五糧液將可能面臨兩種情形：一是“毛之不存，皮之焉附”，高端品牌可能難以獲得大眾廣泛的認知與接受，而大量低端產品的薄利多銷正是高端品牌的生命之源，沒有基礎品牌的支持，高端品牌難于走得太遠；二是“高處不勝賽”、“曲高和寡”，近年來白酒行業雖然有高端化趨勢，但這種趨勢與目前國內經濟發展過快、消費水平大增有關系，不可能一直堅挺，增長周期過去，必將是經濟低迷期，也將是高檔酒回落期。目前國內白酒高價酒越來越多，越炒越離譜，遭到世人反感，這對包括五糧液等高端品牌將是一種警戒。

　　目前五糧液的產能僅發揮50%左右，國內市場占有率也只25%左右，因此要最大釋放產能，不能單靠高端品牌，必須高中低三個層面齊頭并進，放棄低端，最終只能跛腳。而且從競爭角度而言，五糧液如放棄低端市場，將可能使主產中低檔酒的競爭對手如汾酒、沱酒、古井貢、皖酒等乘虛而入，迎頭趕上，等它們羽翼豐滿時，必定參與高端市場的角逐，分享高端市場的

　　通路能否不跛腳？

　　成也經銷商，敗也經銷商，當年五糧液能一飛沖天，搶占中國白酒行業的頭把交椅，靠的是眾多的中小經銷商云集響應，然如今“始亂終棄”的多變經銷政策，不管對經銷商還是五糧液，終究是種傷害。

　　2002年12月17日，五糧液在當地報紙上發布了一則通告，通告稱：“四川宜賓五糧液集團服務公司，因不再從事酒類生產經營活動，與合作方簽訂的生產銷售許可合同、聯營合同、產銷協議、委托加工生產協議等予以終止。”隨后，五糧液分別向38家聯營企業發出律師函以及一份《終止合同關系的協議》，協議要求所有聯營酒廠在2003年1月31日之前停止生產五糧液買斷品牌酒，如繼續生產，將以假冒產品論處。此舉之突然，激起千層浪，讓不少經銷商驚慌，措手不及。

　　五糧液與38家企業合作經營了交杯喜、交杯福、長江源、六百歲、喜壽宴等40多個品牌，這些品牌在市場上主要是低檔酒，知名度一般都很低。2003年，五糧液對這些開發不力、年銷售額達不到1000萬元的品牌限期整改，對一些目標市場看不準、推廣和經營能力不足、銷量小的品牌限期則收回權限，終止總經銷協議。因此這40多個品牌成為五糧液品牌收縮陣線的犧牲者。

　　為此一些五糧液總經銷商氣憤地說：“我們將甩賣產品，到時最終受損的是五糧液的聲譽，是五糧液的股價，是五糧液的市場。”而隨著五糧液清理子品牌動作的加快，誰將去填補子品牌留下的市場空白？

　　為了讓經銷商有利可圖，五糧液集團以前規定：一是配搭限量的五糧液酒給系列酒經銷商；二是經銷商年銷量達到50噸或銷售額達200萬元以上，就給5萬元獎勵，或給1噸五糧液酒的市場價和出廠價之差。所以，經營五糧液中低檔系列酒，一年下來虧損和配搭、獎勵的五糧液相抵后有結余才有賺頭。

　　可是2003年12·18經銷商大會，五糧液配銷政策來了個“一刀切”，正式取消給尖莊等低檔酒配銷一定量的高利潤的五糧液的政策，目的是著重發展中高產品。這一方案直接又導致了不少經銷商與五糧液的反目、倒戈。眾多的五糧液經銷商對五糧液的“雞肋現象”愛恨不得，他們并沒有從其子品牌的銷售中獲得多少好處，只有靠增加五糧液的“市場配額”來盈利，而多數情況是“僧多粥少”，難有盈利。經銷商也常成了另一類受害者。

　　扭曲下的資源共享

　　這種扭曲的資源共享讓經銷商“怨聲載道”，而失去了渠道支撐的五糧液

　　廠商關系一直是很多企業的難題。廠家經常居于主導地位，成為變化莫測的游戲規則的制定者，而作為“細胳膊”的經銷商，只能接受“粗大腿”廠家的“不平等條約”。然而，“大腿”和“胳膊”只要失去了和諧，肯定會制約前進的速度。一路高歌的五糧液，在經歷了2004年的市場價格大幅度回落，經銷商反目倒戈到2005年的內部大調整之后，似乎更加明白了這一點。只有雙方的和諧才能讓“五糧液”這個酒界巨人越走越快，越走越穩。

　　吳勇毅