在低潮中狂飆(二)

　　表一、被收編團隊特質要求

    

特質	要求
人數	受訪者對此均沒有明確要求
出身	被收編者原來從事的公司，21%的受訪者表示不太會考慮；49%的受訪者表示會慎重考慮；15%的受訪者明確表示不會接受非法傳銷組織；15%的系統表示更歡迎傳統行業精英的加盟
基礎動作與歸零	33%的受訪者表示會考察對方的業務素質；67%的受訪者要求轉入的系統必須重新歸零
價值觀與認同	80%的受訪者認為價值觀與認同是收編的首先要考慮的要素
文化與磨合	幾乎所有的受訪者均認為收編團隊需要付出較長時間，讓被收編者打上新的文化烙印，對磨合期長短的判斷則不太統一
核心團隊	76%的受訪者對被收編系統的核心團隊的業務能力有要求，其中有多位受訪者明確提出要考察核心團隊的品德、口碑等道德水準
業務流程	僅有25%的受訪者需要考察被收編團隊的原有業務流程

　　受訪者對被收編的團隊特質均有一定的要求，這些門檻因收編者的理念、市場業績不同而有較大差異。

　　四、系統調整與核心價值觀

　　曾經歷過低潮期的受訪系統認為系統核心價值觀應該堅守，但可以微調，以更好的適應不斷變化的市場和體系內人員的不同性格特質；未曾經歷過低潮的系統則因曾有的成功而更加堅守原有的價值觀，拒絕輕易的調整。

　　有59%的受訪者表示系統曾經歷過低潮期，并認為以前的經驗有助于度過現階段相對的困難期;25%的系統認為自己一直處于高速發展期;8%的系統認為系統的強勢動作能力可以幫助克服困難;另有8%的系統坦承這是系統成立以來的第一次受挫。

　　表二、系統核心價值觀

    

價值觀	內容
信仰	直銷是一種畢生從事的事業，兼職、全職都能找到各自的收獲
復制	100%的復制方能保證系統的純正，有利于讓盡可能多的人學習到成功的方法
感恩	德贏天下
堅守	所有的人都只有在學會隱忍之后才能享受成功
基礎	踏實的做基礎動作，雖然枯燥，但這是最佳的成功路徑
自立	天助自助者，領導人的引領和幫助僅是前進的助力
分享	思想和經驗的傳承、碰撞才能讓事業發展的更快
使命	這是支持度過困難的最有效的解藥，也是錦上添花的靈丹
銷售	惟有產品的自用、銷售才能讓直銷事業從空中落到實地

　　因各個系統成立者的背景、性格不同，對各自系統核心價值觀的解釋也相應有所不同

　　四、結論及說明

　　一、結論

　　對行業現狀的判讀，新開盤的公司的系統與浸淫多年的公司的系統之間涇渭分明；受訪系統均將“堅持、核心價值觀、認同、基礎動作”列為指引系統打牢地基，并爭取更大的市場份額的必備素質；團隊成員流失現象存在于絕大多數的受訪系統中，；各系統均未提供2005年具體的銷售業績。

　　因直銷的特殊性，很多直銷人更為看重新的事業良機，這種人群特質對于新開盤的直銷公司而言，是非常有助于迅速打開市場的突破口。對如康寶萊一樣的直銷公司而言，市場處于勃發階段。

　　1998年批準的10家轉型企業、內資企業的系統則認為行業確實處于低潮期，并且對于低潮期的持續時間的判讀從發牌到一年不等。

　　受訪系統大部分否認自己系統處于低潮期，有部分系統則采用了較為委婉的“蓄勢階段”來描述現狀；新開盤公司的系統則明確表示正處于高速發展的階段；承認現狀與預估相差較大的系統，受訪時對行業現狀描述較為深刻。

　　受訪系統普遍遇到過成員流失現象，但核心成員基本保持穩定；對收編其他團隊，各系統或大或小抱有一定的興趣，一定程度上印證了“2006年是團隊收編年”的判斷。

　　受訪者對被收編的團隊特質均有一定的要求，這些門檻因收編者的理念、市場業績不同而有較大差異。但均對人員提出了要有持續經營的意愿，并注重領導能力的培養。

　　曾經歷過低潮期的受訪系統認為系統核心價值觀應該堅守，但可以微調，以更好的適應不斷變化的市場和體系內人員的不同性格特質；未曾經歷過低潮的系統則因曾有的成功而更加堅守原有的價值觀，拒絕輕易的調整。

　　同時，是次調查還表明，國內直銷業的運作系統化的趨勢愈來愈顯著，各系統都有一套運作模式，但很多系統僅僅有系統之名，并不具備完整的系統構架，包括成型的理念、文化，很多是單純的模仿其他成熟系統。本次調查還驗證了陳得發教授2001年提出的“成立時間較久的系統因經驗的累積而形成的知識基礎，是未來發展的基石，歷史越長、成員背景越多元化，系統的成功機率越高”的說法。

　　二、說明

　　各直銷系統核心領導層作為真正了解并切身實踐于直銷行業中，對于行業的狀況了解較為權威，因此，本次調查選取的樣本數量有限，并未擴延到系統的全部核心層以及中層骨干，也未涉及直銷企業層面。因此，本次調查所得出的結論僅在較為狹窄的范圍的可信度較高。欲真正了解行業情況，還需直銷企業層面的配合，但從現狀看，此類調查獲得真實數據的難度較大。

    知名直銷系統一覽表

序號	系統名稱	創始人/核心層	簡介
1	安利貝瑞德	貝瑞德	美國作家保羅·康恩在《不滅的夢想》這樣描繪：貝瑞德領導著安利全球營銷體系中公認最大的顧客網絡
2	安利超凡（臺灣為梅花體系）	嵇龍生、陳婉芬	1985年創立于臺灣，陳娩芬獲得雙皇冠的聘位，并創下創業者獎金積分40分的佳績
3	安利成冠	傅后堅	耶格的一個旁部門延伸到馬來西亞后誕生的系統，曾有數據表明該系統占過安利東南亞地區65%左右的份額
4	安利耶格	耶格	1978年注冊成立，現在擴散到全球90多個地區，主張自用消費
5	安利網絡21	吉米·道南	衍生自貝瑞德系統；大陸最好的系統之一，領導人為朱濟娥
6	如新OTG	雷利森	培養了80多名寰宇領袖和幾百名藍鉆、鉆石，如新最多百萬美金名人的系統。2004年占NuSkin公司年銷售額60%
7	如新6-4-2	王寬明	強調嚴格的復制，打造了一支如新主力團隊
8	如新協美	何瑞昆、劉美儀	2005年成立，打破了“旁部門不交叉合作”的怪圈，據稱是亞洲直銷界第一個企業化的系統
9	如新黃埔	王寶林、王擎	1998年移民加拿大之后締造的黃埔系統現為如新加拿大第一系統，在中國大陸，他們的業績也蒸蒸日上
10	天獅成功	陳湛、胡健	以精英圈子為團隊靈魂，進行專業分工、資源整合、理論創新，以此帶動整個團隊的發展
11	天獅金鑫	王欣、姜濱英	成立上世紀90年代，靠產品分享起步，足跡遍布五大洲100多個國家和地區的娘子軍團
12	康寶萊美樂	梁斯敏	1994年成立香港，女性特質宣揚康寶萊文化，在香港獲得成功后，逐漸延伸到全球各地，目前大陸是其主攻市場
13	康寶萊LA	仝亞萍	誕生于康寶萊總部所在地，第一支進入中國的康寶萊團隊，目前占有康寶萊中國60%的業績
14	優莎娜MSI	Robert G. Allen	創立于1996年，作為曾經的暢銷書作者的Allen年收入現已超過200萬美元
15	新時代眾成	夏仲成	起步于新疆，新時代三大主流系統之一，以教育培訓著稱
16	新時代成功	劉貴生	源于安利網絡21，不強調企業化運作
17	玫琳凱芯羽	顧梅	1995年成立，已造就了十位杰出女性領袖
18	立新V21	易文革	2002年加入第一系統的易文革創立，據稱是立新“國內最大的系統”
19	立新F3	葉根、藍湛城	衍生自A—Team系統，被稱為“團隊人員穩固較高，流失率最低”的平民夢工廠
20	寶健第一	賀同	據稱，年銷售額接近一個億的水準
21	日暉121	鐘輝、熊和平	主張規范運作，現著力于東南亞市場
22	瓜拿納天成	楊天浩	成型于上世紀90年代，經歷多家公司，現系統服務于瓜拿納
23	瓜拿納陽光	陳周順、戴嶸	2005年底成立，為瓜拿納公司的第二條線

　　訪談部分

　　系統訪談一

　　貝瑞德：永恒的價值觀念

　　文/本刊記者 吳垠

　　背景資料：直銷行業的系統概念源自于安利公司。狄維士和溫安洛1959年帶領5000名直銷員創立安利公司時，公司的9個橫排中有一個名叫威可多的直銷員，他創立了大名鼎鼎的642，后來該系統派生出了耶格系統，而貝瑞德系統則是從耶格系統中衍生出來的。美國耶格系統主張自用，貝瑞德系統則主張在自用的基礎上增加零售的內容。

　　受訪者：特一級經銷商江宇與傅靜、張明、黃定虎、汪濤

　　剛參加完中央電視臺健康知識大賽歸來的江宇與傅靜夫婦還沉浸在獲獎的喜悅中，作為重慶貝瑞德系統第一人，“參加這次大賽實際上是對自己的一次挑戰”。貝瑞德系統成立以來在各地的運作中也遇到過各種難題，挑戰反而讓他們蘊結了更大的能量。“整個行業確實處于低潮，但這僅僅是一次證明我們實力的機會。”

　　“低潮與我們無關”，記者出身的成都業務代表張明更為健談，雖然國家已經開始著手規范行業運作，但整個行業還是處于混亂中，低潮也是對浮躁的行業遭遇法規屏障時的一個必然回應，對這種現象更為準確的稱呼應該是“彷徨期”。

　　“立法后行業或許處于低潮期，但好的系統不會處于低潮。貝瑞德系統就是如此。在成都，很多其他公司的人加入了我們的系統。”

　　混亂不僅僅有行業的輿論，更重要的是業者本身的無措舉動。貝瑞德系統同樣也面臨員流失的問題，“但我們的核心成員仍然存在。新加入的成員很多都是從兼職起步，心態都很平和，能夠理性地分析，并且也沒有業績的狂熱追求。”

　　對于本刊提出的“2006年將是團隊收編年”的判斷，他們認為“團隊的收編一直都存在，但2006年將表現得更為突出”，但“貝瑞德系統本身不是一個擴張型的系統，很少去沒有刻意收編某些團隊，如果有一些看懂這個生意，愿意尋求改變的人們加入，我們是很歡迎的。”當然，也會遇到一些挖角事件，“但既然選擇了就不應該輕易放棄，在一個成功的系統里泡著也能成功，”張明笑言。

　　至于低潮期可能會持續多久，他們的判斷是會持續半年左右，“貝瑞德系統發展很平穩。我們并未感到迷惘，昔日在全球其他地方也曾遇到過類似的情形，因此我們能夠從系統里面吸收到度過低潮應對措施。”

　　在這個申牌的特殊時期，貝瑞德系統主動配合公司打擊大量削價與假牌子的現象，業務拓展活動也主要放在加強公司產品學習與重點推廣品牌展示會上面。在他們看來，現在是打牢生意基礎的良機，要把個體置身于系統中，不斷修正和完善自己的行為，平常要多關心時事，多與學術機構、監管部門以及所有關心直銷行業的人交流。

　　這是一種信仰，“全職直銷有全職直銷的快樂，同時兼職直銷有兼職直銷的收獲。無論低潮或者高潮都要向著新的方向前進。”

　　系統訪談二

　　如新6-4-2系統：成功源自正確的方法

　　文/本刊記者 劉鎮

　　背景資料：王寬明是原貝瑞德系統在臺灣的第二人，專門負責該系統工具流的制作，在這個過程中，他掌握了貝瑞德系統的運作精髓。后來，臺灣安利48位鉆石集體辭職，其中王寬明加入了如新公司，同時把貝瑞德的運作模式帶到了如新。曾有數據稱，如新在大陸的銷售業績有半數以上來自該系統。

　　受訪者：6-4-2系統大陸代言人 王鑫

　　為了應對立法新形勢，如新公司推出了一系列新產品并采取員工獎金制，對此，王鑫認為，“如果這兩點中的任何一條做得不到位，都有可能造成公司和經銷商的團隊發展遲滯不前甚至更嚴重的后果。”但他同時表示，“很慶幸團隊能和這樣優秀的公司合作，系統用穩扎穩打的方法，用一對一這種最有生產力的交流形式，讓6-4-2系統始終保持新鮮而旺盛的生命力，不斷地在中國各地生根發芽，茁壯成長。”

　　立法到申牌這段時間，因為很多事情都沒有最后厘清，“會遇到一些危機，只有真正用心的人才會看到里面的商機。”王鑫認為，國家單獨對直銷立法，正表明了該行業中存在真正的機會，“危機中存在著真正的商機。聰明的人看得懂，精明的人算得準，高明的人看得遠。”

　　“系統一路走來，中間遇到過很多阻礙，但都是逾挫愈強。在別人還未認同直銷時，我們埋頭去打地基；在別人還不熟悉系統方法時，我們用業已被證明成功的理論去拓展市場。”在王鑫眼里，雖然過去的一年有過成功，也有過低潮，但已經到來的2006年將是真正“充滿希望和豐收的一年”。

　　對于收編的問題，王鑫告訴記者，6-4-2系統也有人離開，也有其他團隊主動要求加入，甚至包括其他一些公司級別并不低的經銷商，“系統領導人始終相信大浪淘沙的真理，用6-4-2的系統方法過濾出真正的精英，這才是穩健經營直銷事業的不二法寶。”

　　對于剛過去一年的業績的詢問，王鑫說還沒有拿到具體的統計數據，但可以從重慶一個地方的業績情況來管中窺豹。2004年，整個重慶的6-4-2團隊只有一兩個人在活動，通過規范運作、踏實巧干，2005年里已有成百上千的精英成長起來，“他們并不是靠個人的魅力做起來的，因為個人魅力是不能做長久事業的，他們是一群真正靠自己來掌握直銷事業的精英。”

　　低潮并不可怕，可怕的是沒有應對低潮的信心、勇氣和方法。這個在大陸聲名最為顯赫的系統相信，只要“思想不放松，辦法總比問題多”，系統始終強調與時俱進，讓誠實、正直、感恩成為6-4-2人力量的源泉，充分發揮復制這個最核心、最系統的文化。王寬明說：“真正的成功，并不是個人做到什么聘位，而是有一個真正的好方法、好的系統，讓自己所推薦的寬度也有方法的一條一條地成功。”這就是6-4-2系統厲害的地方，人不在多，但有方法的實務運作可以讓有心人皆變成戰將，順利度過低潮。

　　系統訪談三

　　玫琳凱：低潮下的過敏反映

　　文/本刊記者 龍泉吟

　　背景資料：誕生于1995年的芯羽家族，從最初的顧梅一人，歷經10年風雨，已造就了十位杰出女性領袖。作為直銷領域的粉紅團隊，她們是玫琳凱文化的忠實演繹者和傳承者。閱讀她們的名字就是一種美的享受：顧梅、江南、唐可… …

　　受訪者：執行經銷商王玲、陳顯琴

　　玫琳凱公司和經銷商表現得都很低調，在這個并非風口浪尖的直銷立法之后。玫琳凱第一人，中國大陸第一位首席顧梅的手機一直處于上海移動秘書臺設置，永遠是忙音。

　　從她們一系列的行動和言辭中，可以想見這段時期她們的艱難。很多直銷業內人士認為老式的玫琳凱制度比較難操作，在這個低潮期就更為嚴重。玫琳凱吸引人才的關鍵在于其對女性的關愛以及“黃金法則”等核心價值觀。

　　據玫琳凱一份內部調查數據顯示：2005年2月月底最后一天訂單量23，000張；收到傳真4116份。這份調查同時認為，“保守的估計，三年后，這個數字要變化成月底最后一天定單量為115，000筆，而傳真為20，000筆，月底沖銷量的因素還是很重。”

　　因為北京和長春當地媒體的負面報道，玫琳凱公司最近讓經銷商嚴格對外報道口徑，同時要規范自己的行為。西安的王玲已經做到了執行經銷商，預計2006年底沖刺首席。1月6日，她在電話里告訴記者，西安所有經銷商的大型會議活動都停止了。重慶地區經理袁勇也讓當地的經銷商配合公司新的調整，當地的經銷商都婉拒了記者借閱她們內部刊物《喝彩》雜志的請求。

　　在配合公司申牌上，“我們對一系列舊稱謂進行調整，特別是廢除了‘家族’、‘寶貝’、‘延伸’等類‘團隊’的稱謂。”受訪者都表示，在直銷立法后第二周，玫琳凱公司就召開了首席特別會議，利用公司提供的溝通工具，及時計劃與開展家族內部的溝通工作，參與并討論制定公司相應的對策，讓家族成員都了解直銷法的影響。

　　玫琳凱公司的內部文件“溝通資源與備忘錄”上有這樣一段話，“直銷立法后會針對銷售隊伍調整銷售政策，一月內完成全面溝通，讓美容顧問與經銷商有準備地迎接直銷法的實施，充滿信心地從事玫琳凱事業。”

　　雖然玫琳凱公司和系統都做了很深入的工作，但還是有人不斷地流失，武漢立新世紀V21團隊的領導人就是玫琳凱原執行經銷商與資深經銷商張老師與崔老師，現在已經離玫琳凱越來越遙遠了。

　　系統訪談四

　　立新世紀：低潮的逆向思維

　　文/本刊記者 吳垠

　　背景資料：2002年加入立新的易文革在2004年3月份自創了V21體系，并衍生裂變了眾多實力不等的派別。加拿大籍華人簡志義創立了A—Team系統，該系統的創始人之一史都華·休斯現已躋身于立新世紀的管理層。該系統在大陸衍生出F3體系，并被稱為“團隊人員穩固較高，流失率最低”的平民夢工廠。

　　受訪者：V21團隊、F3團隊

　　部分受訪者坦誠這是一段艱難歲月，部分系統的業績非常不理想。V21系統核心層告訴記者，“我們11月份的業績是有史以來的最高點，12月份因為交通、天氣和準備年會的原因業績有一定的回落，但屬于正常。”

　　這是一個很微妙的輪回：很多經銷商曾做過一段時間的其他公司，面臨事業突破的瓶頸，要尋求第二次創業的機會，他們或者帶領自己的團隊過來，整體移植至立新世紀，或者是獨自來到公司尋求零的突破。他們選擇立新本身就是圓夢的悲壯選擇。但立新世紀公司始終沒有進來，很多人的夢想也變得虛無飄渺，不著邊際起來。

　　對于團隊成員流失的現象，每個領導人都承認，他們認為價值觀是這項生意的第一構成要件，核心成員是絕對不會流失的。

　　“因此，心態是最重要的”。在受訪者的眼中，之前也經歷過類似的低潮的，“《透鏡背后的立新世紀》曾讓業績大幅下滑，這也是一個不大不小的波折。”

　　在他們眼中，低潮期將會持續很長一段時間，如果立新世紀進不來，可能一直都是低潮；對于其他公司，牌照下發后將會有一個大的洗牌期，因此，低潮期何時結束仍是一個未知數。

　　為此，立新世紀大中華區副總裁高景恒曾多次在高聘領袖的內部會議上要大家“這個微妙時期保持低調”。立新公司網站上也發出通知，嚴禁經銷商接受媒體采訪，并且查處了一批利用網站不當推薦事業機會與夸大宣傳的經銷商。

　　與經銷商的低調相對應的是公司的頻繁動作，2005年底，立新世紀宣布了一系列預期計劃，春節前在廣州建立一個400平米的概念店；2006年4月正式進入中國市場，2006年在北方建立工廠，預計下半年投產… …

　　為了配合公司的行動，所有團隊與系統都在講產品知識，而立新世紀在大陸的前期籌備工作期間，所有的團隊與系統都很少開大會。

　　“這個時期，大家的價值觀都是堅守”，V21系統一位不愿透露姓名的高聘領袖告訴記者，“現在不是打江山的時刻，而是守江山。冬天是一個好的季節，我們正在做迎接春天的準備。”

　　系統訪談五

　　如新黃埔系統:穩扎穩打 高速發展

　　文/本刊記者 劉鎮

　　背景資料：系統的創建人和核心領袖都來自于齊魯大地，系統沾染了濃烈的山東余韻，“打造一支具備儒商風范的將軍團隊”。王寶林、王擎在1998年移民加拿大之后成為如新歷史上第一對持中國護照的夏威夷藍鉆，不到5年的時間進入百萬美金行列。他們締造的黃埔系統現為如新加拿大第一系統，而在中國大陸，他們的業績也蒸蒸日上。

　　受訪者：王寶林、王擎、彭放、張愛梅

　　受訪者表示，雖然立法后，整個行業處于低潮期，但作為中國領先的如新黃埔系統，所受影響并不大，并且保持了逆勢上揚的態勢。“系統依靠高度自立的精神，依托于平日扎實的基本功，而沒有刻意的去發展團隊”，這個可能就是讓黃埔系統能夠達至今天成績的原因。

　　在黃埔系統中，看不到任何一個經銷商會夸大自己的收入，整個團隊散發出和諧、積極向上的學習氣氛，大家在小組會議上互相幫助學習，系統領導人也毫不保留的把自己十幾年積累的直銷經驗與大家分享，領導人針對直銷的特殊性，讓大家即使以后不在黃埔團隊中，也不會被人欺騙。

　　“如果說有什么經驗可以分享的話，我們認為基于對直銷真正而深入的理解，建立在以產品為導向的團隊價值觀基礎上來從事直銷事業，才是正道。”

　　對于是否要收編其它系統的團隊，黃埔系統要求對方首先要接受黃埔系統的共同價值觀，如果僅僅是一些想通過投機倒把撈一筆就走的所謂經銷商，這些經銷商是不受黃埔系統歡迎的。

　　2006年，黃埔系統馬上就要成功孵化出兩位超級銷售精英，也就是如新經銷商的最高榮譽——寰宇領袖。系統領導人非常高興地告訴記者：“在如新2006的年會上，他們就會得到表彰，獲得他們應該得到的榮譽。”

　　未來，系統將利用業已投資運行的視頻會議系統，配合各地的市場開發，“打一場漂亮的業績戰只是時間問題而已”。

　　系統訪談六

　　新時代成功系統：穩步前進

　　文/本刊記者 王巍

　　背景資料：新時代公司業績非常出色的是成功系統，該系統是由劉貴生牽頭成立，其中業績最突出者許功明、文碧峰均為系統核心成員，二人旗下有曙光團隊、鼎星團隊、廣宇體系、超速成功系統等精干團隊。

　　受訪者：許功明、文碧峰

　　低潮的表象

　　“對，現在是低潮，但我們更相信這只是一個表象！”許功明對“在低潮中”如此評判。

　　2005年，新時代雖然在各條戰線上都表現出良好的發展態勢，但并未出現預料中的大幅度增長，低于預期的增長也表明了去年的行業確實進入了一個相對的低谷。

　　在成功系統看來，低潮的出現是有其必然性的：

　　正派經營的公司都靜下心來，穩步調整，經銷商也都很默契的配合公司，低調運作，并力求在未發牌之前的混沌期內打好根基；另外一些游離在拿牌邊緣的公司在此緊要關頭也不敢過于招搖，以免功虧一簣，萬劫不復；只有那些圈錢的“蝦米”公司張狂之極，利用最后的機會，報著能撈就撈的心態，大肆炒作。傳銷難民們也妄圖抓住最后的瘋狂，在行業中打個翻身仗。“也許牌照會是一個契機，這些行業的不肖分子最終將會受到嚴懲并被驅逐出直銷行業。”

　　收編亂像

　　這段時間，實際上是直銷人主動蟄伏的階段。絕大部分人，即使有猶豫，也并未放棄，他們在醞釀一個更大的高潮。“表面雖然風平浪靜，但背后卻是團隊轉移的風暴。到處都在進行著挖與被挖，收編與被收編，此時頭等大事就是穩定團隊。”成功系統對收編有自己獨特的見解。

　　由于許功明的良好業績和廣泛影響力，曾有很多公司和系統試圖挖角，許功明對團隊挖角并不在意，因為這是直銷業中正常的現象。但卻非常反感某些沒有實力長久經營的公司以操盤手的出價去挖人，“操盤手對很多人來講是個誘惑，但這些公司并不是打算永續經營，這些公司將會是行業的禍害和毒瘤。”

　　作為一個成功的系統，他們更希望所有的業內人士“尊重自己的職業，堅守自己的行業操守和良知。”

　　成功密碼

　　成功系統以及許功明、文碧峰夫婦旗下的各路精英在新時代締造了一個龐大的業績，許功明認為系統的成功在于獨特的操作手法：雖有系統之名，卻并未實實在在的按照系統手法操作，系統企業化也許在某種程度上不適合中國人的思維。

　　旗下各路精英在加入成功系統后，都迅速找到自己的定位，并總結出各自的發展方略，從而在直銷領域掀起一陣陣波瀾。“系統只是教給他們正確的理念和方法，所謂師傅領進門，修行在各人。”

　　許功明強調，一旦在國內形成了良性直銷氛圍后，系統將采取真正的系統運作方式，在法律允許的范圍內，大力推行培訓、教育，通過培訓、教育來提升戰斗力和市場潛力。

　　系統訪談七

　　瓜拿納天成系統：不斷調整的羅盤

　　文/本刊記者 田家居

　　背景資料：據系統領導人楊天浩介紹，系統取自于“大器天成 天成大器”之意，成型于上世紀90年代。現系統服務于瓜拿納集團公司。

　　受訪者：楊天浩

　　記者：立法后，整個行業是否處于低潮中？有哪些切身的感受？天成系統的情況如何？

　　天成系統：立法后，整個行業并不是處于低潮期，反而是高潮。現在行業很熱鬧，有些公司趁立法未到位之際，紛紛打起直銷的旗號，團隊整合力度也在加大，很多違規操作的正在加緊靠岸，但也有相當一部分沒有理性回歸。天成系統經歷了從灰色到陽光化的一個過程，現在正處于勃發階段。

　　記者：天成是否有人員流失，是否有其他系統來找過您？是否收編過其他系統，天成對被收編系統有什么樣的要求？

　　天成系統：人員有流失也有回歸，但核心成員一般不會流失，當然也遇到過別的系統的挖角行為。一般我都會把自己選擇瓜拿納的理由給對方擺清楚，把對手變成朋友，把朋友變成戰友。對于被收編的團隊，我們希望對方是一個有戰斗力、專業化的團隊，要求對方有成熟的流程，有良好的品德。

　　記者：您認為天成系統哪些因素吸引他人的加入？

　　天成系統：系統自身要有光和熱，要給成員以安全感、力量感、大氣，有吸引人的磁性，讓成員從內心認同這個系統。

　　記者：之前系統是否經歷過類似的低潮，有什么經驗可以共享？

　　天成系統：從傳銷到灰色地帶再到陽光化，天成一路經歷了很多的風雨。我們唯一的經驗就是要不斷的學習，凡是不善于學習的系統幾乎都被淘汰出局了。在前進中要不斷地否定自己，敢于面對現實，有危機意識，不斷地向營銷高手學習，這樣才能適應新的環境。

　　記者：系統經過這段時間的調整后核心價值有否變化？調整的原因是什么？

　　天成系統：直銷是海，公司是船，系統是船上的水手，系統領導人則是大副、二副，系統的理念就是那指引方向的羅盤、六分定位儀。而羅盤則時隨時在調整自己的指向，同樣，系統也要不斷地進行修正方向。調整的過程就是考驗系統如何守住核心價值的問題，是否有堅守的信念。調整還因為系統要因事利導，因人利導，在堅持原則的前提下保持足夠的靈活性。

　　記者：2005年的業績如何，2006年有什么新的計劃？

　　天成系統：去年因為系統選擇了瓜拿納，整個業績比較理想；2006年爭取借立法申牌這個機會，加快整合資源的步伐，加強內部的培訓，讓個人融入團隊，團隊融入系統，把單打獨斗的好漢變成系統的英雄。

　　系統訪談八

　　康寶萊LA系統：眩目的起步

　　文/本刊記者 王斌

　　背景資料：作為最早開拓國內市場的康寶萊團隊，LA系統誕生于康寶萊的總部所在地，曾在洛杉磯康寶萊的大樓里浸淫數年。“我們是中國最原汁原味的系統，我們曾被康寶萊總裁耳提面命，并有機會汲取來自世界各地的成功經驗。”作為第一批開拓者，據稱他們的業績占到了康寶萊中國的60%。

　　受訪者：仝亞萍，LA系統締造者

　　記者：立法后直銷行業是否處于低潮？您的系統是否處于低潮中？

　　LA系統：康寶萊以及LA系統都處于起步階段，勢頭發展良好。LA系統無論從市場布局、人員數量、銷售業績都極為理想，在東三省和山東四個省份的營業額占到康寶萊的80%-90%以上，其它三個省也占有相當的比例(康寶萊目前只開放七個省)。

　　記者：之前是否經歷過類似的低潮，有什么經驗可以共享？

　　LA系統：我們的經歷是可以寫成書的。在2001年進入中國市場時，我們完全遵照公司要求走傳統渠道，整整堅持了四年。雖然曾被很多人嘲笑，但我們知道我們的目標是中國市場。康寶萊是一家有使命感的公司，馬克·休斯是位使命感很強的創辦人，我們也深受影響，系統能夠吸引到大量優秀人才的最重要原因也是我們的使命感。經驗是不敢說，也只是堅持二字吧，一直是靠著信念走過來的。

　　記者：系統成員特別是核心事業伙伴是否有流失？是否有其他公司或系統來拉您加入？

　　LA系統：LA系統不僅沒有事業伙伴流失，反而吸引了大量優秀的志同道合的朋友，我們的系統在不斷的擴大，最令人欣慰的是系統的新生代中，優秀伙伴也是人才輩出。以我目前的影響力而言，拉我也只能是一種設想而已。

　　記者：LA最希望收編什么樣的團隊？對于被收編的系統有什么具體的要求？

　　LA系統：前一陣有多人要求轉入LA系統，都被我拒絕了，因為公司制度很嚴格，需要相關手續和等待期，而任何不規范的拉人現象都是給當事人自己找麻煩的。LA有能力做到海納百川，但希望欲加入的朋友首先要認可我們，而這個磨合過程是需要時間的。同時，要求對方具備成為一個良好領導人的潛質和素質，比如：目標遠大，務實精神、真誠待人、愿意付出，學習和進取精神。

　　記者：作為一個非常低調的系統，能否描述一下該系統的特征和理念？

　　LA系統：系統的第一理念是“先做人，后做事；做人靠自己，做事靠大家。”我們系統不是仰仗某一兩位領導人的影響和光環，LA是一個群體，系統核心成員曾是優秀的學者、成功的企業家、單位領導等。

　　我們是在對東西方社會文化有了更深刻的認識之后，選擇了康寶萊。我們現在已形成一整套成型運作模式和經營理念的系統。經營理念、價值觀、方針、目標、模式、經驗是完全成熟的，用直銷業的術語講，“我們是沒有磨合期和水土不服的”。

　　記者：對2006年的業務有什么樣的規劃？

　　LA系統：我們是繼續現有的節拍。我現在是康寶萊最高級別的經銷商——總裁組成員，也是唯一列入二十五周年紀念冊的中國經銷商。2006年，系統中將會有一批人達到“業務總裁”級別。按照目前的發展趨勢判斷，在未來的一兩年內，所有核心成員都將成為康寶萊具有全球影響力的人物，未來的影響力是不言而喻的。

　　系統訪談九

　　寶健第一團隊：擇高處立，選平地坐，向寬處行

　　文/本刊記者 劉鎮

　　背景資料：據稱，寶健第一團隊年銷售額接近一個億的水準。

　　受訪者：賀同

　　第一要義：穩

　　直銷立法之后，整個行業發展形勢遲滯不前，第一團隊認為主要原因是行業人氣很散，有不少人找不到正確的心理定位，“毫不夸張的指出，99%的公司、系統業績都在下降。”對此，賀同一針見血的指出，“在這個關鍵時刻，多余的想法是無用的，現在就是要學會‘摸準市場脈搏’，積極進行拓展才是硬道理”。

　　在此情況下，第一團隊業績相對穩定，“這已經是非常不錯的成績了”。這種穩定來自于公司的經營之道：寶健公司將全國經銷商分成八大區域，這樣公司能夠隨時掌握到來自市場一線的反饋，并且用經營百年老店的思想來經營直銷事業；同時，公司在這段特殊時期每個月都推出促銷支持計劃。

　　據賀同介紹，十年來，不靠制度、靠機遇的寶健公司培養了一批穩定的消費群，基本上每年都保持40%～60%的增長。

　　對于那些希望加入第一團隊的其他系統，賀同認為，雖然人脈就是錢脈，但不穩定的人脈反而會給團隊帶來更大的傷害。第一團隊曾經收編過一個作雙軌制的300人團隊，但最后只保留了其中10%的成員。

　　第二要義：銷售、學習

　　在直銷團隊中，發展靠的是硬過硬的銷售，是靠的自己專業的知識和對這個行業的理解，通過不斷學習和充實自己，徹底更新自己的健康知識課和觀念課。

　　這方面，團隊領導人更是身先士卒，經常邀請大學教授作講座，同時，也利用這些機會聽聽法律專家、經濟學家對市場和經濟形勢的判斷，真正學會如何看懂經濟的脈動。

　　2006年，對寶健公司、寶健的團隊都是充滿希望和機遇的一年，對很多人來說都是未知數，等著準備好了的直銷人去破解。

　　“所謂狹路相逢勇者勝，下好企業團隊文化和經營導向兩步棋，在2006年做好整合和平穩兩個方面，經過一個扎實的積累過程，到了2007年，整個直銷產業壯大發展是不可抵擋的歷史潮流，第一團隊會創造一個更輝煌的業績。”賀同如此描述未來。

　　系統訪談十

　　OTG：一切向前發展

　　文/本刊記者 吳垠

　　背景資料：OTG系統囊括了如新70%的環球總監和夏威夷藍鉆，培養造就了多達80名的寰宇領袖和幾百名藍鉆和鉆石，是如新百萬美金名人最多的直銷系統。

　　受訪者：中華區領導人伍利群、廖疆星

　　如新OTG系統對“在低潮中”的判斷不以為然，他們認為可能其他的公司或者系統的直銷人在過冬，但他們是穩定地向前發展。海外寰宇領袖伍利群認為：“現在最痛苦的是那些直銷跳蚤，這些老油條現在找不到一棵可以依附的大樹”。

　　廖疆星認為，OTG系統正處于一種爆發前的準備，這個階段將會過濾掉很大一部分投機者。“我們系統發展勢頭不錯，以前跟進困難的重點人脈，在這個微妙時刻很多都選擇了OTG系統，其中沈陽區域領導人李春芳就是此時吸納了邀約多時的沈陽某跨國食品企業老總王女士。”

　　對于直銷立法后的團隊收編趨勢加劇的現象，受訪者均表示該系統骨干基本上沒有流失，另外由于該系統人口基數本身就小，流失現象并不明顯。“我們會有針對性的篩選一些其他系統的精英，防止一些不良的做法滲入系統。相對之下，我們更歡迎沒有做過直銷的傳統行業精英。”

　　OTG認為中國現在的情況與1993年日本的直銷市場很相似，“OTG成功的實戰經驗早有證明，相信這種經驗可以幫助我們度過這段特殊時期。當然，我們會對細節的操作方法做一些微調，但核心價值不會改變，因為堅持既定的價值觀是保持事業穩步發展的關鍵。”

　　伍利群與廖疆星告訴記者，OTG系統近期的業務拓展重點是把“藍鉆大學”的威力發揮起來。“OTG系統可供如新公司推而廣之的經驗就是我們的藍鉆大學，通過邀請高聘領導人做培訓甚至是幫其他團隊推廣與培訓的方式，系統培養了一批堅定的、素質突出的骨干。”到目前為止，已連續舉辦了六屆并都取得了良好效果。

　　系統訪談十一

　　天獅成功系統：籌備春天

　　文/本刊記者 王巍

　　背景資料：文革后第一批大學生并都曾在傳統行業獲得過較好成績，擁有成熟心智的中年人，在天獅創立了成功系統。他們是胡健、劉建軍、孫曉林。武蘭英作為系統領導人之一，聞名業內的產品講師，在山西地區創造過驚人的業績。

　　受訪人：武蘭英、孫曉林

　　解析低潮

　　天獅2005年的表現并不能盡如人意，成功系統很清晰的意識到眼前面臨的困難，“現在的確處在一個非常時期。”

　　武蘭英說：“首先是熱情，人們的熱情受到很大打擊。”多層次計酬被禁止，對直銷人員是一個非常大的考驗，因為有人擅長做團隊，但銷售并不在行，他們賴以生存的基礎是團隊計酬。不愿接受改變的一些人開始考慮繼續找尋使用多層次的快感，而不管公司合法與否。

　　“另一方面，迫于生計，有部分人不得不換陣地去找快錢。”30%的獎金撥出比例，必將使一部分人的收入下降，這是不可避免的現象。在直銷業中，尚未取得穩定而可觀的收入者，尤以全職者為甚，很可能面臨入不敷出，甚至生活難以維持的窘境。當溫飽出現問題，理想就淪為幻想，隨時有破滅的可能。一些借勢炒作的公司就成了他們心儀的對象，而這些人也是造成今日低潮的一個原因。

　　“天氣冷了，運作不方便。”武蘭英告訴記者，每年5月左右是旺季，年底這兩個月因為天氣和交通原因，業績都會下滑。

　　歷久彌堅

　　武蘭英認為，在低潮期最受影響的是中層直銷人，“他們的流動性最大”。他們有一定的基礎，但還不能獨擋一面；對行業有一定認識，但對未來依然有一種惶恐。

　　“成功系統也遇到了類似的情況，天獅不可能適合每一個人，成功系統也不可能適應每一個人，但只要核心不散，系統就不會散。對于收編其他團隊，我們首先希望對方來自大公司，其次人員素質要高，能力要強，這樣可以保證系統復制的完整性。”

　　在此之前，成功系統也遇到過類似的低潮與困難，“克服困難的勇氣和方法、對事業的忠誠和責任心，這是我們10年的經驗。”作為系統里講產品最出色的人，武蘭英見證過無數受益于產品的人，她最堅定的信念便來自于對產品的認可。

　　成功系統里的每個人都能找到自己的位置，將自己最優秀的一面發揮出來。武蘭英認為“一個人的成長是跟平臺和載體有關的。”成功系統也正是憑借著這點，一路強大到今天。

　　系統在行動

　　武蘭英告訴記者，她在采訪接受后就要趕赴天津參加系統年會，孫曉林則已經到了天津并開始做會議籌備。是次會議將討論如何應對目前面臨的形勢，以及系統未來的走向計劃等。

　　在此之前，成功系統已經開始轉型。教育培訓在形式上不開大課堂，嚴格按照國家規定辦事，不搞超過規定人數的課堂。在內容上，更加強調實戰能力，如產品的講解和演示、美容

　　成功系統正著力訓練講師隊伍，這批講師是根據未來直銷形勢而定向培養的，他們將是成功系統在下一輪角逐中獲勝的法寶。

　　武蘭英說，系統明年的目標大致為今年的兩倍。成功系統2005年的銷售額占到了整個天獅公司的70%。在明年新一輪競爭到來之前，成功系統已經作好了完全的準備，而且這些準備工作還在繼續深入細化。

　　春暖花開時節，他們將會笑得非常開心。

　　系統訪談十二

　　日暉121體系：尋覓新的突破點

　　文/本刊記者 吳垠

　　背景資料：一群曾經的傳銷老人，在經歷過爽安康的瘋狂之后，重歸直銷。“我們要做規范的直銷人”，在此理念支撐下，鐘輝2004年5月份創立日暉121體系，熊和平同年12月開始全盤協調系統運作。目前，該系統正配合日暉公司的國際戰略全力開拓東南亞市場。

　　受訪者：熊和平、鐘輝、謝桂冬、李洪青、楊碩、汪鵬

　　記者：立法后整個行業是否處于低潮中？

　　121體系：不允許團隊計酬以后，大趨勢的確是低潮，但行業總體還是平和地維系并向前發展。我們認為低潮其實是一種蓄勢。

　　記者：121系統是否處于低潮中？

　　121體系：在國內市場的發展速度慢下來了，但環境低潮并非是系統低潮。我們正利用這個時機做大量的基礎工作，包括人才的培養和團隊的梳理。

　　記者：系統如何配合公司的申牌？

　　121體系：最大的配合就是行動，我們已將適合國際市場的人才全部送到了海外。在國內，則配合公司的專賣店策略出巨資建設專賣店通路。

　　記者：系統有沒有成員流失，特別是核心成員？是否有其他系統的成員加入系統？

　　121體系：在人才流動問題上，我們相信流水不腐。系統有人中途退出系統，也有退出后又重新加入，但核心成員一直保持穩定，系統核心都是跟日暉同步發展起來的，不會輕易退出。在新加坡，我們吸收了很多當地聲勢很猛的優莎娜員工，吸引他們前來加盟的原因是日暉公司的實力以及系統的成長潛力。

　　記者：希望收編什么樣的團隊？有什么具體要求和特征？

　　121體系：未來肯定有一個大的團隊收編與整合的趨勢，121系統完全符合強勢收編系統的特征，我們要求被收編的團隊有強烈的歸零愿望，并能夠跟隨121系統完成復制。

　　記者：之前系統是否經歷過類似的低潮，是怎么走出來的，有什么經驗可以共享？系統經過這段時間的調整后核心價值有否變化？

　　121體系：1998年轉型以后也有這樣的低潮期，當時是公司層面的整頓。更重要的是我們是一群有堅定信仰的人，這些經驗都對今天有莫大的幫助。系統的生存在于其核心價值觀，因此輕易不會調整，因為價值觀勝過一切。但每個小團隊的領導人會有對應的延展深化。如鐘輝強調，“什么樣的人帶什么樣的兵”，謝桂冬號召其團隊成員“劍鋒收指，所向披靡”。

　　記者：預計低潮期有多長，什么時候將會迎來高潮？

　　121體系：牌照下發并不能保證低潮期馬上就結束，因為行業需要一定時間來成長。大概要等到2006年下半年，會迎接來一個大的倍增。具體的時間表還談不上。

　　記者：一旦低潮比想象的要長，系統有什么預案？

　　121體系：無論低潮期有多長，我們都會繼續基礎動作，我們相信直銷一定會規范和向前發展。我們已習慣了在逆境中生活，現在的這種壓力并沒有讓人透不過氣來，相反，從某種意義上來說，是給了我們一個喘息的空暇，我們是在低潮中尋找新的突破點。

　　記者：能否透露一下系統2005年的業績，是否受到去年下半年低潮的影響？

　　121體系：暫時不方便公布，但2006年會是一個充滿希望的一年。

　　系統訪談十三

　　天獅金鑫系統:新時代 新起點

　　文/本刊記者 5哥

　　背景資料:金鑫系統原為“金星”系統，是天獅集團第一批直銷商中的佼佼者王鑫女士于上個世紀90年代創立。自1998年以來，伴隨天獅集團挺進國際市場，“金鑫”系統在領導人王欣、姜濱英的領導下迅速發展壯大，銷售團隊遍及五大洲100多個國家和地區，有數百萬人的營銷團隊。

　　受訪者:姜濱英

　　姜濱英認為既然是行業一起低潮，那么今年對他們來說就不能算低潮，“何況，今年天獅的業績還取得了不小進步。”

　　對金鑫系統來說，他們更確切的說應該是迎來了一個機會，一個擺脫單打獨斗，步入協作共進時代的機會。

　　姜濱英和王欣在天獅干了整整10個年頭了，天獅10年對他們來說是壓力更是動力。

　　她們于2005年8月3日回到天津總部，看到“天獅十年，五洲同慶”牌子的時候深有感觸，作為系統領導人，她深知不能只顧埋頭做事，“李金元總裁要讓天獅挺進世界500強，我們絕對不能拖后腿。”

　　天獅金鑫系統的問題很明顯，首先是隊伍性別單一，團隊負責人幾乎清一色的“娘子軍”;其次就是拓展團隊以影響為主，專業性不夠。

　　姜濱英和王欣決定對系統人員和資源進行調整和重新組合，也調動所有系統資源的能動性。天獅金鑫系統的總部已經在北京選好址，一個系統專業化運作的時代即將到來。

　　姜濱英們的希望是配合李金元總裁的夢想，打造一支國際化的儒商團隊，讓天獅金鑫系統沖進世界直銷聯盟系統50強。

　　姜濱英和王欣躊躇滿志地憧憬著天獅未來，并準備在天獅新一輪的起跑線上大顯身手。

　　系統訪談十四

　　康寶萊美樂系統:人生從此更精彩

　　文/本刊記者 5哥

　　背景資料:康寶萊美樂系統由環球第一位華人主席組成員梁斯敏(Queenie Leung)領導，組織共有20多位總裁組成員、50多位富豪組成員、100多位推廣組成員，是一個以華人領導為主的強大隊伍。總部在香港的美樂系統是中國直銷系統專門設立美樂慈善基金的第一個，他們目前已利用該項基金在內蒙古、紹興和廣西捐建了三所希望小學。

　　受訪者:梁斯敏

　　Queenie說她在香港康寶萊的13年都是在為今天進入大陸市場做準備，而2005年一直在為系統在大陸市場的開動做準備。因此，還剛剛開始，就不好說有沒有低潮。她喜歡總是把自己擺在一個又一個人生的起點上，這樣可以永遠憧憬一份從未觸及過的精彩和輝煌。

　　2005年12月23日，地處廣州鬧市的美樂系統廣州總部正式剪彩啟動，這個面積超過1000平方米的系統運營中心是記者所見過最大的一個。而這只是康寶萊美樂系統大陸戰略的一小部分，實際上，美樂系統之前已經在山東、江蘇、浙江、福建等省的重要城市建立了多個如此功能的營運中心。目前，系統正在籌劃在十個中國主要城市設立事務中心，各個中心之間互相聯系，成員共同享用，取得雙贏效應，最終形成一張鋪向中國直銷市場的巨網。

　　實際上從2004年底開始Queenie就花費了大量時間來做大陸的市場調查，因為這是她值得傾力為之付出的市場。她四處考察大陸直銷人的經營模式，了解大陸直銷的現狀，尋找大陸直銷人真正的出路。

　　當然，康寶萊主打減肥產品，此類產品在冬天肯定壓力很大，這并不代表公司和團隊就處于低潮中。實際上，錢港基總裁用自己的一貫自信和高調一直在為經銷商打氣。

　　Queenie相信，只要擁有“同一個信念，同一個理想，同一個方向，大家攜手努力，夢想必成真……讓我們共同創造精采人生!”

　　系統訪談十五

　　如新協美系統:企業化之路

　　背景資料:如新協美系統原屬于如新6-4-2系統，來自新加坡的如新百萬美金名人何瑞昆、劉美儀與6-4-2現有運作模式有不同想法，于是決定另外建立新的一條系統。2005年3月8日，如新協美企業集團(系統)正式在馬來西亞云頂酒店召開誓師大會。協美的運作特點就是全面實現企業化和系統成員間的交互式合作，這也是亞洲第一個真正實現企業化的系統。

　　受訪者:協美企業集團董事局主席何瑞昆

　　關于低潮的問題，何瑞昆認為:“作為華人，在春節左右直銷人的業績下降幾乎是必然的，這并不是低潮。可能是大家的感覺吧，現在時期這樣敏感，公司當然會比較小心，比較低調。實際上作為直銷人來說，是沒有低潮高潮之分的。作為一個真正想成功的人，什么困境也阻擋不了他。就像我們如新中國的第一批全國銷售總監，如新于2003年1月8日開盤，他們很多人都是頂著回家過年的誘惑和非典的巨大風險而獲得成功的。”

　　他認為直銷就是一個時勢造英雄的事業，必須跟著時代的腳步做出反應，甚至踏在時間的前面，這樣才能保證永遠超前。正因為直銷業競爭越來越強烈，他們才想到必須在速度上為成員創造條件，在事業平臺上再進行拓寬，于是他們選擇了建立具備合作和企業化因素的協美系統。

　　“即使中國直銷業面臨低潮，協美也會有相應的舉動做出正常反應，比如說在系統成員操作細節的規范上面，在系統的走馬圈地方面，都率先走在行業的最前面。”何瑞昆說，“低潮，那是別人的事。”

　　在非常強調“旁部門不交叉”的直銷業中，何瑞昆、劉美儀提出部門的交互合作幾乎是一個異類，但真理很多時候就是掌握在少數人身上。因為他們本人從10來年的合作中體會到了合作的重要性和時代魅力。

　　還有就是開拓第二事業平臺，使大家在為直銷事業付出努力的同時能夠更快、更多地實現收益，使自己更輕松、提前達成人生各階段的目標。

　　這些都是協美的理想，在各區域的負責人都任命好了后，在系統咖啡館建立之后，在更多的合作談判正在進行的時候，協美人對此報以厚望，我們也希望能夠看到更多精彩。

　　系統訪談十六

　　新時代眾成系統:在冬天埋下種子

　　文/本刊記者 5哥

　　背景資料:畢業于中國青年政治學院哲學系的夏仲成曾經做過股評人、安利經銷商，于2002年年底在北京結識了新時代，后來從新疆開始拓展了新時代的西北市場。由于市場越來越大，夏仲成感覺到了必須成立一個系統對團隊業務拓展進行教育。于是夏仲成于2004年9月正式創立了新時代眾成教育系統。

　　受訪者:新時代眾成系統領導人夏仲成

　　學哲學的夏仲成既是實踐者也是思考者，對于是否處于低潮中他是一分為二來看的。他認為，個人不管多么優秀，實際上都很渺小，一定要判斷對形勢，形勢永遠比人強。而目前的形勢就是直銷立法之后直銷發牌之前，這是一個敏感時期，因此行事肯定會更低調。而另一個方面，他認為這個關鍵時期卻正是苦練內功的好機會，“很多人都知道在牌照發下來之后會有行業人員大流動，但實際上流動的準備肯定不是要等到發牌之后再去做，現在才是最好的時機。我們要搶先，那些選擇者也必須搶先一步。”

　　確實，作為惟一一個“紅頂”直銷企業，新時代在拿牌上有著更充分的自信理由。

　　當2003年冬天夏仲成在零下30多度的新疆跑市場的時候，他說:“我在冬天播下希望的種子，春天就能開花，秋天就可以收獲了。”而現在，他又要在冬天里埋下新的種子，然后期待著直銷拿牌后的更大收獲。

　　現在的眾成教育系統已遍布全國各地，而西北、四川、湖南成為系統的主要戰場。夏仲成認為系統的優勢是有一套科學的系統方法，有一批經驗非常豐富、具有拼搏精神和開創性思維的領導人，他們不斷隨政策和市場的發展提供最科學發展方向和方法，與時俱進。系統規定，每一年，每個系統高級領導人都有5萬元以上的預算去學習先進訓練技術和培訓方法，為打造一個學習型系統而努力。這樣一個學習型的團隊，他們希望在明年的團隊并購中贏得更大的選擇權。

　　夏仲成希望將眾成建設成為一個健康生活、思維的推廣基地。人們可以拒絕新時代，可以拒絕松花粉，但是他卻不能拒絕健康和知識。學習這些東西都需要很高的成本，眾成就通過自己的方式將這種免費學習進行推廣。

　　后記

　　自救者存

　　狄更斯曾說，這是最好的時代，也是最壞的時代。

　　對于今日的直銷業者而言，現在就是他們最好的時期，也是最壞的時期。他們已經終結了過去的混亂，正向一個有秩序地美好未來邁進，對他們而言，眼下才是最關鍵的，正如某系統領導人所言，“要著力去解決我們現在所能預見的下一步將要發生的問題”。

　　無論是雅芳的轉型造成的業績下滑還是其他公司的新環境下的不適應，都只證明了一個道理：任何企業都是在不斷的挫折中成長起來，就像姍姍學步的孩童一樣，在不斷跌倒又重新爬起來的過程中成長起來，企業也好，系統也罷，面對當前的窘境，要學會從困難中汲取經驗，總結教訓。這種經驗的累積將會對以后的企業、系統運作帶來幫助，接受采訪的貝瑞德就認為該系統的“經驗幫助成員能夠預見到即將到來的險灘和暗礁，從而采取正確的預防措施。”

　　直銷在國內經過十多年的發展、孕育，早已到了可以承受更大風雨的年紀，現在暫時的行業停滯，在若干年過后，將會顯現出它的真正價值，也許正是經過這段歲月的煎熬，才會造就未來直銷的真正良性運轉。

　　在上述訪談和統計中，我們看到了這個行業的真正希望所在，他們就是辛勞在直銷第一線的直銷業者們，他們或沉穩，或激情，無論他們怎樣，但都有一個共同的縮寫：直銷脊梁。完美的永遠是生活的方向和夢想所在，但不可能是人生終點，直銷在國內最終將會恢復其真正的內涵，那是未來的現實，而不是懸掛墻上一幅畫。

　　為了這個美好夢想去奮斗，而不是面臨這個并不是真正困難的困難而退縮，這才是強者應該做的事情，也是我們在調查中所看到的，所有受訪者都在全力以赴的推進。背負美好夢想前行的人，終將會得到上蒼的祝福。

　　這就是我們本次調查所得出的最終結論，也是我們對所有直銷人的最美好的新春祝愿。

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