中外零售業博弈(2)

　　5815男：我認為在這個零售企業，他面臨的都是眾多的消費者，那么作為比方說象中國這么大的市場，各地的，各省，各個城市，他的消費的特點和消費的習慣是很不同的，所以說對你所在的區域，或者說門店所在的更小的區域，就是充分的顧客的調查，是極其關鍵的，同時顧客的這個需求這個行為也是在變化，不斷在變化的，那么后面的需求，可能也不同，那么所以說對于一個零售企業的積極性，顧客調查，我認為是極其重要的。

　　5927男：我想說的一個問題就是說，因為都是跨國性的企業，往往在經營過程中，你要面對很多的供應商，(5935英文)這個怎么能夠保證你在全球的經營過程當中，這個供應商的產品的質量也能保證一個高的level(5946英文)。

　　0102女：我覺得給零售商在跨地域經營方面面臨可能的一個(0114英文)就是說你在跨地域經營的時候，你做到了(0118英文)你能切合因地置疑的，按規定你的產品及價格，策略，但是同時你要保證你的品牌的一致性，不能說你在本地，做了一個(0135英文)就變成你的原來的，是完全不一樣的，所以這個可能是對于零售商來說是比較大的挑戰。

　　0144主：好的，謝謝�，F在我們請四位嘉賓，首先給我們亮出來忌諱。

　　0220施：我認為現場各位所作的評論和所提出的問題，正是我們家樂福在全球三十個國家和中國二十五個城市所積累的經驗之談。首先當我們進入一個新的國家或城市時，千萬不要認為我們的做法代表了真理。我給你們一個例子，正好十年前家樂福在北京、上海、深圳三個不同的沿海城市同步開店。漸漸地我們往中國的西部發展，進入了武漢、重慶、成都到烏魯木齊。我們最大的問題就是，如何配合當地的消費習慣，滿足不同客戶的需求，以及物流配送方面的問題。也就是說，包含了物流配送后的價格要低。這就是我認為的第一個原因。第二點，每個客戶選擇你都是有不同原因的，因為我們有各自的特點。對零售商來說，最大的問題就是，如何滿足盡可能多的顧客的需求，同時我們知道無法讓所有人都滿意。有一個最近的例子就是食品安全問題，對此我非常執著。我讓家樂福中國區現有的三萬員工共同為此努力，這并非是中國特有的問題。這是一個世界性的問題，也許下一個月或者下一年，我們就要經歷歐洲所經歷過的瘋牛病問題，或者東南亞某些國家所遭受的禽流感危機。明天也許就輪到魚和豬肉了。當地的政府和各大公司，還有我們的顧客和消費者，我們應該采取什么措施，來準備預防和改進食品安全問題。我認為這對我們來說，應該是個大家都很感興趣的問題。

　　0522主：謝謝，我們來看一看，黃先生。

　　0531黃：我覺得對于一個企業，不管是國內企業，或者國際企業，在跨地區經營里面我覺得最重要的就是能不能了解當地的需求，或者是習慣，他的特性，再一個呢，就是能不能融入，很多不可改變的東西，在消費者接受你了，還是你去接受消費者，我們國美呢，應該說在這一個方面呢，就是根據消費者的需要來制定的。

　　0651主：張先生。

　　0651張：我覺得回答呢，就是我們特別忌諱的就是簡單克隆，因為消費者是有層次的，而且各個地區的消費者的消費習慣和生活習慣都是不同的，我們幾家都是從事連鎖的，如果連瑣企業在不同的區域，不同的消費習慣，面對不同的消費習慣的舉行，我們都是用同樣的商品，同樣的一種方式去為他們服務的話，那肯定就是企業不能生存下去的，那么這方面我們也有過教訓，所以我覺得比較忌諱的是這個。

　　0730主：有什么樣的教訓。

　　0731張：我記得我們集團的所屬的企業中間，百貨店，曾經若干年以前，或能十幾年以前吧，在西北，在其它的一些地區發展的，但是簡單的把上海的百貨商店模式搬過去是失敗的，這個我們吸引了很大的教訓。

　　0753主：上海的百貨商店到了西北他的什么樣的因素會導致他失敗。

　　0802張：西北比方說服裝吧，北方人穿的服裝就是比較寬的，上海人穿的服裝就是比較緊，貼身的，你把上海的商品，上海的這種尺碼帶過去的話，肯定就是很難適應當地的消費的群體。

　　0819主：衛先生。

　　0820衛：我這里列了四個，人才流，信息流，物流，資金流，也就是說把這四件事情，都沒有做好，那異地擴張就會有問題，但即使這四件事情暫時沒有做好，您還有機會去改，用人錯了可以去換，信息不準可以強化，物流可以再造，唯有一樣東西，就是象我們這樣的大賣場來說，改不了，沒得改的，就是剛才和臺下這位觀眾，選址，localization.(0900英文)那么我們通常有一個不成比例的公式，說選址，可能決定了這個商店百分之七十的成功，采購對商品和價格的作用，可能影響了這個商店百分之二十的表現，真正的店長，營運和服務，可能對銷售有百分之十上下的浮動，所以一個挫敗的選址，你有再好的商品再好的營運標準，顧客來不了，最大的失敗，百安居在全國第一家店的選址，是按照英國標準歐洲標準，來選的，他對開車來百安居消費的顧客考慮的特別多，三業第一天，來了三千量自行車，門口沒有一輛公交車，所以這個選址，從現在的眼光來看，是錯誤的，而目前這家店，確實是百安居，生意排名在比較后面的，我們說很多商品的努力，也改變了很多的店長，但是唯一不能搬的，就是選址，所以為什么說異地擴張，很多錯誤能夠犯，選址錯誤一次也不能犯，謝謝。

　　1105主：剛才各位嘉賓從忌諱的角度來說談了在跨區域經營中間要注意避免的失誤，我能不能這樣理解，大家說的失誤了失誤，反過來就是成功的關鍵還是說，你們在提供成功的關鍵的方面，另有意見。

　　1130衛：我先來吧，剛剛結束，正好順著就開頭了，其實這里例的四個，套一句目前最流行的話，21世紀最缺的是什么人才，剛才說到你作為過江龍，容易選址錯誤，那你做好人才的本土化，是本地人，當地人在幫你做選址的話，可能就會少犯選址的錯誤，而零售的跨地域經營，剛才各位嘉賓都談到，如何融入本土，那么第一個要融入本土的是本土化的人才，其他三個，你往往是國內很多零售企業，忽視的，對信息技術的運用，你跨地區以后，各地的銷售采購，等等信息，是否準確，以及不要這個信息，做出的物流的配送的決定，是否準確，最后你在異地管理的時候，零售開始定，現金是一切，你在異地的管理的資金流的管理是否做的合理和規范，所以歸納起來，要把異地做好，人才是第一，其它三個個流，信息流，物流，資金流缺一不可。

　　1302主：這個怪不得衛先生每次都得高分，他把后面我們要談的基本點是不是都談了。

　　1329施：(英文)我非常同意衛先生的意見。我們離開本土到任何一個國家、城市或者省份，取得成功的關鍵就是人才。即使我們有最好的技術，最有效的組織結構，我們都不可能取得長遠的成功。舉個例子家樂福，目前在中國有三萬員工。其中有4000人是管理層，除了來自六個不同國家的八十名外籍員工，其他人都是在中國接受的教育。所有這些人的齊心協力，才能為家樂福取得長遠的成功。其實我完全同意衛先生所說的，但是我更強調了隊伍和員工的素質，需要不斷地提高，不斷接受培訓，并且為他們提供升職的機會。

　　1457主：我們請其他二位嘉賓有什么補充嗎？

　　1500黃：剛才對二位的這些說法我并不反對，我覺得呢，這一個企業，融入一個地區來講的話，剛才講到這里，我覺得是的，但是不見得就是真正可以辦一個企業辦好，中國這個零售連鎖業是剛剛掘起，那么在這個套用國外這套技術進來，我有二個問號，第一個問號你是不是成本太高了，我想問一下，百安居也好，家樂福也好，你們的毛利潤是多少，我的毛利很低。你們的強調你的技術好，這好，那好，我覺得是對的，是我們要學習。

　　1600主：你的問題非常好，你也說了你的毛利潤很低，想問一下，你的毛利潤是多少。

　　1603黃：我的毛利潤是在百分之9。5左右。

　　1612主：我想知道家樂福和百安居，你們能告訴我，你們的毛利潤大概是多少。

　　1623施：(英文)我不方便告訴你們家樂福的毛利率，因為我們是一家上市公司。但是我可以告訴大家，就利潤而言，我們排名世界第二。

　　零售業(2)

　　0041衛：在這兒呢也是作為上市公司，不是很方便透露，但是給大家一個信息，高得令我們黃總羨慕。

　　0052黃：我確實是很羨慕，但從另外一個角度來看，雖然你們的純利潤據我了解，也并不比我高。實際上你們的費用是一個是高廣層工資，投資在系統上，雖然這些系統，憑你們現在中國的規模，你們是用不了這個系統的，你們把這些成本移到了后面，到了系統上面，把這些費用加到了消費者身上。實際上你們憑的是什么呢，你們的企業，你們的總部非常強大，后邊不怕虧。憑著你們的強勢，來把某些優勢突出出來。但不管怎么說，這些事情應該說呢是加大在消費者身上的。你們的毛利潤可能是？，那么的話，消費者實際上是替你們承擔了這些，因為你們的宣傳，你們所謂的差異，你們的先進吸引了消費者眼球，(0210)贏得了消費者的購買欲望，那么消費者實際上是買了一個痛快，買了一個感覺，實際上是？。我們在做的事實是什么呢。我們在做的事情是什么，為消費者省每一分錢，替他選好每一件產品。

　　0305衛：肯定要對黃總的觀點迎頭痛擊了，盡管會后我們還是非常好的朋友，這首先要澄清一點，高毛利不代表高價格，高毛利可能帶來高價格，那是一個失敗的零售商，一個成功的零售商可以做到高毛利低價格，這并不矛盾，這是我想說的第一個觀點。第二個觀點，零售企業這些后臺的投入，確實成本很大，但是如果這些后臺的投入能夠大幅度地提高前臺銷售的話，后臺的投入從財務觀點說是固定投入，攤不到每一塊銷售當中去的比例也非常低。高投入帶來低產出的，就應驗了黃總剛剛說的話。但以百安居為例，我們是高投入高產出，百安居在中國所有的店，這是我們官方權威數字公布的，我可以說。(0408)是我們同行業平均單店和平均每平方米產出的一倍以上。也就是說我如果多投入三分之一，在后臺的基礎建設，攤不到每一百萬，每一個億的銷售當中去，比同行還要低很多。

　　0430主：謝謝，那我想。

　　0435衛：黃總您總有一天，也必須投資后臺，不知道你是否同意。到那一天，您現在是300多個店，我可以很負責地告訴你，您到600個店的時候投資的話，投資后臺的成本絕對不是300個店的兩倍。這也就是百安居對系統的投入，在當時中國區只有五家店的時候，就完成了。如果我們現在50家店的時候再投入的話，要花的錢是五家店的十倍，二十倍，乃至三十倍還不止。于其到那個時候再投入，不如當你初具規模的時候，完成這些一次性的基礎建設投資，從長遠來說，也是對消費者負責的。

　　0656黃：從系統來講的話，雖然我們一直在做，只要我相信我企業的系統，用EIP系統來講，我們是專線的，EIP系統我們是達到實時的，不比別人要差，分析系統也是這樣，那我們現在全國的體系，我們現在達到每個店，我們都是視屏會議，我們隨時都可以開全國會議，我想這套系統不差，物流體系我們是80公里都可以送貨，我們的成本不會很高。我還要問最后一個問題，因為剛才我覺得所有的問題不對，比如說從物流費用來講，我想別的家都沒法跟我們比，我們物流費用都控制在一億以內。我們能送80公里的貨，免費送貨，那我問這些企業能不能做到這個水平。

　　0850主：謝謝，其實剛才我們從臺上嘉賓，他們發表的意見來看，他們有很多共性的地方，當然還有一些在他們的管理模式，或者是管理的思考上面，角度有些差異，所以我想下面有請我們臺下的來自于零售企業的企業家們，你們給我們分享一下。

　　1126觀男：現在我們shopping mall是39家，在shopping mall這個領域，我們目前是領先的。但是我覺得困難比較多的，是怎么解決跨地區這個人才的問題，是我們最頭痛的問題。我們往往完成一個項目要七八個月的時間，但是用了我三個月他才開始熟悉情況，對我來說損失非常大的。現在我們的這個經驗，我們必須有當地非常熟悉情況的高層，跟我們總部派去的人一起共同地完成這樣的一個團隊。(1226)同時我們的強勢的培訓，馬上能夠跟上，這樣才能解決我們的問題。前期吃了很多的虧，那么現在逐步走向規范化。

　　1239主：都吃過什么樣的虧？

　　1319主：好，謝謝。那么我想今天我們討論的不僅僅是一個跨地區經營的問題，實際上我們今天被坐在臺上的，還有臺下的不少的企業家，他們也都是在跨地域經營中間，應該說是虎帥驍將。我們這個作業就是站在我們國內企業的角度來說，我們看這些國際的零售業的企業，他們有一些什么值得我們學習的地方。(1432)我們寫三條，這個三條你們可以討論一下，你們兩個人總共才能寫三條。所以你們需要你們兩個人討論一下，站在國際企業的這個角度呢，你覺得國內的零售企業在哪些方面的做法，或者經驗有值得我們學習的地方，也寫上一條。我想我們每一位觀眾，你提出一點，來跟我們分享。

　　1540觀男：我感覺我們要向國外公司學的公共關系，打個比方講，就拿百安居來說，他和我們上海，上海市場的消費數量，和我們家電來比較的話，要小得多。同時我們從有關部門得到的一些信息呢，消費者投訴，家電行業和建材行業來比較的話，我們的投訴率要低得多。但是，我們經�？梢钥吹轿覀兗译娦袠I在媒體上有些日光，百安居很少能看到，所以我們感覺到這些公共關系，他們處理得很好，這是必須要學習的。