四大家族三家關張 廣東民營超市興衰解讀(2)

中盤：發展道路各不相同

　　新七星、島內價：伴大款

　　但這樣的好日子沒過多久。由于市場的飽和，1998年超市毛利率普遍下降了2~3個百分點，近半數企業毛利率降到15%以下，有些商品甚至無利銷售，早期出現的超市倒了一片。 對于當初的市場環境，中國連鎖經營協會會長郭戈平有一份詳細的分析報告。她指出，大賣場的出現、生鮮食品經營比重的加大增添了以包裝食品和日用小百貨為主的本土貨倉超市的壓力，一些規模小、經營成本高的超市將難以為繼。

　　與此同時，中國入世的呼聲漸行漸近。這些無疑使已經出現生存瓶頸的“四大家族”雪上加霜。“單靠每年滾動積累的利潤去開店，一年頂多開兩三家，怎么應對入世后大魚吃小魚的緊迫形勢？”雖然2000年一口氣開了3家分店，但新七星的總經理倪錦方還是深刻感受到規模擴張的壓力，“做生意最怕停滯不前，做到不大不小，哪經得起風吹雨打。公司雖然在自己手中誕生，但論經濟實力、管理效率、競爭力都與外資有較大差距，與其獨立死守坐以待斃，不如盡快接納外來資源增強競爭實力。”

　　2001年初，新七星開始與海內外數家大零售商及投資公司頻繁接觸。同年4月，在廣東省連鎖經營協會組織的一次赴臺考察便利店的活動中，倪錦方與同行的深圳農產品董事長、總經理“第一次親密接觸”，雙方在交談中擦出火花。短短數月后，雙方即草簽合作協議。

　　據了解，1997年成立的民潤超市，一直致力于推動“肉菜市場超市化”，當時在深圳已成功開辦40家以生鮮食品作主打的連鎖超市，“民潤市場”一度被業內譽為代表連鎖超市未來發展的一條成功模式。另外，該公司隸屬于深圳農產品股份有限公司(000061.SZ)，有著暢通的融資渠道，新七星與之結合曾被認為打通了資金與業態的兩大瓶頸。

　　“中國零售業現在面臨的不是生存問題而是尋求更大的市場發展，新七星與民潤的聯合推動了彼此的擴張速度。”時任廣州島內價董事長兼總經理的林文創同樣流露了“靠大”的意愿，簽約的當天，他對記者表示，民營超市應尋求資金、人才的最大限度的流動，要么尋求上市、要么尋找有實力的公司合作，停滯不前就意味著死亡。此后不久，島內價迅速歸入民潤“大家庭”。章業：調轉盈利模式

　　盡管東莞章業的總經理陳章霖承認民潤與新七星的重組具有可行性和示范效應，但他更擔心雙方融合后，民營企業原有的品牌、文化可能隨之消解，陳當時曾向記者表示，他不會考慮“靠大”之路，而很可能采取上市、發行債券等辦法。

　　這種想法并非空穴來風。廣東連鎖經營協會會長孫雄還記得，1998年，陳章霖在虎門國道旁邊以較優惠的價格拿到一塊地，并請人出謀策劃，當時有人提議開汽車美容店，但結果被陳章霖否決了。1999年10月，由東莞章業商貿有限公司投資的虎門第一家集超市、娛樂、飲食于一體的大型商場——章業萬貨正式開業。與以往不同，陳章霖此次采用的是持有物業的形式。2002年9月20日，家章業萬貨在東莞常平揭幕。2002年4月，章業丟掉家族管理模式，實行總經理制度，并成功地引進大批高素質的專業管理人才。

　　此間，記者曾與陳章霖有過一次對話，據陳章霖透露，該公司的盈利模式已從單純的超市大賣場利潤轉移到地產升值后的高毛利，“兩者的盈利能力根本無法比較。”另外，根據陳章霖的理論，東莞零售業結構不平衡，市場遠未飽和，有些地方的入市成本相當低，章業萬貨未來3年，將在東莞地區發展500家便利店和8家購物中心(大賣場)，以大賣場為核心、以購物中心為依托、以便利店為補充滲透，結合電子商務，達到區域性相對壟斷。一旦如此，整體打包上市將是東莞章業尋求的一條可行的長遠發展之路。

　　但有業內人士質疑，在實際經營當中，章業萬貨采用的一些促銷方式已經背離了商家經營的底線，完全拋棄了零售行業的游戲規則，這種做法只能帶來短暫的人氣，但很難判斷其經營動機。“據說陳章霖本人在安排好手下打理零售業務外，其全部精力已放在房地產上。”壹加壹：鞏固局部市場

　　相對而言，中山壹加壹比較穩健。該公司董事長廖皓煒對《第一財經日報》記者表示，當初新七星、島內價的選擇符合其階段對資本的需求，但壹加壹一直在嘗試多元化的發展，有自己的擴張進程，他們會根據不同商圈發展不同的業態。

　　記者調查發現，到2005年，壹加壹將發展、擴張8到10家購物中心，同時，原有部分面積較小的超市正在改建擴大成為大賣場，2006年網點將擴展到近40個，密布整個中山市。同時，該公司還涉足餐飲業、醫藥、美容、娛樂、房地產等多個行業。

　　按照壹加壹董事總經理廖皓炫的說法，中山鄉鎮發展非常迅速，壹加壹的優勢在于其本土化、人性化，其網點現在遍布城鄉各地，品牌形象牢固，市民認知度高。其次，作為一個家族企業，壹加壹的發展決策早已脫離家長式管理，在公司董事局里，廖氏三兄弟各有所長，各管一攤，但三人又相互警醒，以理服人，用事實說話，共同決策。一旦出現意見不統一，則在每周中層干部聯席會議上表決。這避免了盲目決策，增加了理性投資。“我們在圍繞零售業主業發展的同時，每跨入一個新行業都要讓它健康發展，然后才開始進入另一個行業，每開一個店都要在經營人才培養積累到一定程度、需要更大舞臺和發揮空間時，才會考慮開下一個店。”

　　對于這一做法，業內人士表示贊許。他們認為，在現有資源的基礎上，民營零售企業一定要掌握好效益與規模的節奏。因為相對于單打獨斗的大賣場而言，沃爾瑪、家樂福、百佳等零售巨頭更擔心那些已經形成區域口碑、搭建好區域網絡的本土品牌。或許，這也是中山壹加壹存活至今的原因所在。

　　結局：“三大家族”隕落

　　“有實力零售企業要在短期內抓緊時機做大做強；不能依靠自身實力做大做強的就要靠大靠強”，對于這一觀點，民營超市雖然認同，但執行的似乎并不輕松。

　　“島內價、新七星是區域超市，但民潤是立足全國性的企業，兩者的發展思路不同，企業文化差異太大。”一位與深圳民潤關系密切的業內人士表示，島內價、新七星是廣東典型的家族企業，無論是之前的經營業態，還是之后的管理機制都與民潤迥異；同時，原公司的老總要實現從老板到職業經理人的角色轉換，這一過程雙方都難避免發生傷筋動骨的摩擦。

　　“民潤收購不滿一年，各方的矛盾就浮出水面。”這位與民潤關系密切的人士向記者透露，作為上市公司屬下的子公司，島內價沒有得到期望的資金渠道，因配送問題，又無法充分利用農產品的基地資源。另外，民潤一直計劃利用自己的股份與收購來的民營超市置換剩余股份，進而實現全資控股。這很可能觸動廣東民營企業根深蒂固的“老板情節”。

　　果然，2003年9月，島內價買回了自己曾經轉讓的股份，并與兄弟公司家誼合并。然而正是由于這一系列股權轉讓的“折騰”令林氏兄弟的資金鏈出現危機。另一方面，尚未成型的“家誼島內價”生鮮超市成為資金流失的黑洞，為緩解融資問題，林氏兄弟不得不繼續挪出資金，求助于香港股市，而這又進一步加速公司惡化，以至于面臨破產。

　　與廣州的林氏兄弟不同，珠海的倪氏兄弟干脆與民潤達成協議，轉讓手中剩余的股份，從而撤出零售行業。但最新消息顯示，倪錦芳再次出山，重新投身珠海零售行業，但選擇業態以大賣場為主。

　　與前者不同，東莞章業的結局有些聳人聽聞。2005年5月16日，章業萬貨在東莞的店鋪突然關門，200多家供應商上門討債。記者事后曾撥打陳章霖電話，電話接通后卻一直沒有人接，坊間傳說，陳章霖已潛逃國外，但消息未被證實。目前，所有供貨商正在當地政府的牽頭下搬回貨品。一位熟悉陳章霖的業內人士認為，起步階段，章業萬貨掌握的資源成本較低，但這種經營模式對資金的需求門檻較高，很難以自有資金完成。去年開始，國家實行宏觀調控，土地、銀根相繼收緊，章業萬貨在這一層面的影響較大，很可能導致資金鏈問題。初步了解，東莞章業拖欠供應商貨款已有半年，總數約1億元左右。

　　至此，曾經叱咤廣東珠三角零售行業并冀望做大做強的廣東民營超市“三大家族”隕落。