劉麗娟 張婭

　　離8月13日公布中期財報還有30天，金蝶公司的決策層盼望即將公布的財報給投資者帶來利好消息時，卻被牽入到一連串的漩渦中。

　　7月9日，在不經意間的新聞瀏覽時，金蝶市場部員工發現了這樣新聞標題：《IDG從

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金蝶撤資，轉而投其競爭對手》，在之后不長的時間，這位員工以郵件形式通知深圳總部時，同樣的新聞已經刊在新浪、網易、搜狐的新聞主頁。隨后，網站中出現了更具殺傷力的字眼：“金蝶軟件由于業績下滑而大規模裁員，其中行政是重點”。

　　金蝶市場部在回應詢問時告訴《商務周刊》：“沒有任何理由可以斷定金蝶裁員或者業績下滑，更沒有理由夸大風險投資對金蝶發展的影響。”

　　7月10日中午12時，IDG中國公司總裁熊曉鴿在參加“IT企業投資經驗交流會”時，對此事回應道，IDG已經投資2000萬元，回報是2億元，作為風險投資商，IDG自然會考慮出售股權回收資金，這是自然的事情。IDG前兩次在金蝶減持，都是將股權直接轉讓給機構投資者。他表示：“至于業界傳言的IDG撤資金蝶轉投其競爭對手，這是莫須有，我是當事人，自己并不知此事。”

　　7月20日，徐少春北上北京，行程的目的除了參加“2004中國CFO集團戰略財務管理論壇”，就是親自向媒體證實金蝶的現狀。徐少春承認，為了更加專注于技術領域，金蝶公司內部在進行組織調整。

　　金蝶公司副總裁曾良告訴《商務周刊》：“金蝶每年都會進行末位淘汰，只不過這次組織調整更加強調執行。”按照曾良的介紹，2004年5月中旬，各部門就接到來自人力資源部的通知，公司要求按照積分平衡卡制度，從財務、客戶、組織和學習成長四個方面對員工衡量打分，實行末位淘汰，以增強公司執行力。

　　但樹欲靜而風不止，一時間，金蝶還是走到了風口浪尖之上。

　　跨越ERP的門檻

　　在歷史上，金蝶總是因為變化而被推到輿論中央。徐少春曾經說過：“變是金蝶永恒的主題。”

　　很多業內人士將金蝶公司的善變歸于徐少春的觸覺。然而，從金蝶善變的戰略中尋找連續性的軌跡并不是件容易的事。

　　當用友和金蝶靠財務軟件起家時，面臨著相似的生存環境，但是他們選擇了不同的道路。與王文京專注于政府用戶不同，徐少春寄希望于產品吸引更多的用戶群。金蝶公司的一名資深員工告訴《商務周刊》：“老徐骨子里有種叛逆，下海不是為了利用已經資源，而是為了投入全新的商業環境中。老徐幾乎推掉所有政府官員的飯局，他希望金蝶的產品能征服更多商業客戶。”

　　金蝶副總裁曾良說，金蝶已經實現了兩次歷史性跨越，一次是1995年開發出基于WINDOWS平臺的財務管理軟件，另外則是開發出K/3系統，標志著金蝶公司由財務軟件向ERP提供商過渡。

　　第一個里程碑為金蝶的生存打下基礎。1990年代初，在“許十條”的推動下，國有企業開始對財務電算化產生了大量商業性需求，財務管理軟件由定制向通用型邁進。這種需求為大量基于原有DOS平臺開發的財務系統提供了生存空間。

　　但是，金蝶并非“許十條”的最先受益者，金蝶獲得深圳市政府審批時，用友、先鋒等財務軟件早已形成規模。徐少春需要在一個新的平臺上突破。進入1993年，在北京海淀區白石橋落戶的微軟公司已著手在中國進行WINDOWS漢化。個人用戶成為“窗口應用”的吹捧者，企業用戶應用則慢了半拍，大多數財務軟件商對WINDOWS持觀望的態度。顯然，那些已經在獲得政府許可下所獲得最初市場份額的財務軟件企業，對基于嶄新平臺上的財務系統并沒有十足的把握。

　　徐少春的市場靈感最終使金蝶觸角直接伸向WINDOWS。金蝶公司內部人士向《商務周刊》透露，在決定開發WINDOWS財務系統之前，經過了短暫的會議，老徐在說明理由時并沒有過多煩瑣的細節性論證，他只是強調說，在WINDOWS上跑金蝶的財務系統可以跟微軟合作，再者可以提前市場半拍。

　　此時另外的對手金算盤公司也開始與金蝶在WINDOWS平臺上爭奪。金算盤是源于重慶的軟件公司，重點拓展西南市場，雖然該公司開發步伐非常緊湊，但這場賽跑的最終勝利者屬于金蝶。金算盤前任工程師劉曄說：“當時金算盤的開發時間早于金蝶，但是由于代理商的原因和公司內部的原因，讓金蝶搶先一步。”

　　在WINDOWS財務軟件推向市場后，金蝶成為南部財務系統市場的標志。1996年，金蝶市場份額將近30%，南金蝶與北用友的對峙局面形成。

　　1997年開始，電子商務概念的推出使更多企業在更廣闊的視野內關注資金的流轉，并希望從供應鏈、生產控制等環節全面提高企業的運營效率，徐少春開始撥動另一粒重量級棋子，向ERP供應商轉型。

　　然而，金蝶畢竟不是ERP市場的先入者。在現實市場中，SAP、甲骨文在幫助跨國公司將國際業務模式移植到中國市場。國內原有財務電算化公司已經開始向ERP市場涉足。金蝶面臨著學習和突破并舉的抉擇。

　　1999年12月，徐少春親自掛帥成立了專項K/3事業部，采取了為用戶定制開發策略，以應用推動金蝶向ERP提供商的轉型。在不長的時間里，K/3系統已拿到了萬科、TCL和希望集團幾個單子。

　　但對于金蝶而言，第二個里程碑比開發基于WINDOWS會計系統的歷程更為復雜。曾良說，ERP系統本身包括財務、物流和制造等多個方面，需要直接面向戰略決策者。這意味著金蝶必須在原有通用型產品銷售模式做出極大的轉變。

　　2001年12月，金蝶以股權和現金各半的形式，出資1350萬元人民幣，收購北京開思軟件公司90%股權，并購的初衷是推進內部形成完整的ERP商業模式。

　　產品與服務的動平衡

　　為了在ERP市場有所突破，在并購開思軟件后，徐少春開始將營銷人員吸引到金蝶公司的決策層，這樣做就是為了開發更符合市場發展趨勢的產品，并在服務方面向SAP和甲骨文這樣的公司靠攏。

　　2002年，SAP通過燈塔計劃完成行業性客戶的布局，向更廣的地區滲透中小型企業解決方案。此時，金蝶在大陸形成39家以營銷與服務為主的分支機構和750余家咨詢、技術、實施服務、分銷等合作伙伴。徐少春認為，這種密集的渠道使金蝶在財務系統和ERP系統市場份額更加鞏固，并可能使金蝶與用戶有親密接觸的機會，最終使金蝶產品和服務得到更多認可。

　　這種渠道布局的優點被后來的銷售數據所證明。2002年，金蝶ERP銷售額超過2億元人民幣，2003年又獲得了35%以上的增長。

　　然而渠道變革并不能解決金蝶向ERP轉型時面臨的所有問題，因為ERP份額在增加，高端信息化用戶群體也在增加，密集的銷售渠道并不能解決客戶定制性服務的問題。

　　計世資訊資深分析師孔慶軍指出，密集型渠道對硬件及消費類軟件有益，但對ERP這類需要高增值的服務作用則不明顯。“國內企業無法通過服務獲得更好的利益價值，與其產品和本身服務水平密切相關。”他說。

　　根據計世資訊的統計，2003年，中國軟件行業服務收入大約占總體收入的15%，這一比例遠遠低于印度等新興市場。同時，服務為中國管理軟件企業帶來的利潤貢獻率為17%，又遠遠低于SAP30%左右的水平。

　　中國市場環境中，由于金蝶、用友等國內管理軟件公司的客戶對于服務需求并不充分，而且不愿意為服務付出更高成本，形成了服務業務增長的巨大阻力。再者，國內管理軟件市場是全新的，用友和金蝶的客戶需求會與其產品共同經歷從低端到高端的成長，原有客戶需求需要廠商的引導，所以用友和金蝶必然處于密集性渠道的核心。

　　2002年，金蝶實施“產品領先、伙伴至上計劃”。該計劃旨在使金蝶集中于系統性能的改進，并與合作伙伴共同推進項目實施。

　　曾良告訴《商務周刊》：金蝶重視產品的快速配置，快速應用，快速實施，快速見效，并且利用K/3為企業應用搭建了非常完善的雛形，這樣就會簡化客戶個性需求服務的難度，減輕渠道的壓力。

　　與此同時，金蝶也開始實施服務外包。按照金蝶公司內部人士的說法，放棄服務業務主要目的是使金蝶專注于現有產品，做出領先的解決方案，并讓合作的服務外包商獲得贏利的機會。但國家信息化評測中心副主任胡建生認為，完全服務外包對于中國用戶而言并不適合，因為在中國市場，80%用戶習慣于產品提供商提供的服務。而不是第三方，這既是用戶習慣心理，又因第三方不成熟。他警告說，這一市場現實將導致用戶對服務外包模式接受度不高，從而外包方和用戶都不能受益。

　　事實上，在金蝶公司的策略中，產品和服務并不是不可調和的矛盾。曾良向《商務周刊》解釋，服務外包并不意味金蝶不提供服務，而是視產品具體情況而定。他舉例指出，2003年，金蝶推出了EAS系統，管理、服務都是與合作伙伴一起完成的。

　　在徐少春提出服務外包后，他的觸覺已經在提醒自己，ERP需要IT咨詢中介、廠商自身服務、外包幾種形式的同時存在，而不是一刀切的方式。但是，如何提高服務在整體利潤的貢獻率，金蝶還需要一段時間的等待。

　　如何從善變到強健？

　　一直以來，徐少春的應變能力很順暢地滲透到金蝶在戰略計劃中，金蝶的戰略規劃更符合哈佛教授邁克爾.雷納所推崇的發現型創新。其基本特點是，企業組織內部領導者靈感與企業戰略執行組織之間并沒有明確的界線，戰略變化速度極快。

　　但金蝶的問題往往出在戰略執行層面。一位金蝶員工介紹說，金蝶的戰略執行有時會劃出“強弱弱”的節拍。計劃開始執行時非常嚴格，但是下一個決策出現時，已經付諸實施的舉措就草草完成。

　　一位軟件業人士說，金蝶公司內部的戰略運作明顯不同于用友公司，徐少春可能根本不會推崇用友所倡導的“新三年規劃”，因為金蝶的戰略調整之快，讓人感覺“金蝶隨時處于變化中”。

　　根據雷納的觀點，金蝶公司要想成功運用發現型創新，需要實現三個要點，一是策略向客戶、合作伙伴以及內部員工迅速滲透，減少戰略初定目標與執行結果的偏差；其次，從決策層到業務層，完全形成協同的發現驅動規劃，以避免當決策者產生新的靈感時，中層組織機構不能立即響應；第三是不管戰略怎樣變化，內部都會形成一套經過周詳計劃的戰略程序。

　　在曾良看來，這種“最優假設”在金蝶內部是有實現的可能性的。他舉例說，金蝶人力資源部每三個月就會組織ERP考試，這種考試包括所有員工、合作伙伴和代理商。計世資訊資深分析師孔慶軍也認為，雖然這種考試不排除有形式主義，但是對其滲透金蝶ERP理念是非常有益的。

　　曾良認為，金蝶的組織架構是開放式的，中層經理可以實現與決策者靈感的互動。然而，這種發現型創新組織存在常規性決策缺乏長期平穩性的毛病，可能使主營業務策略上出現搖擺之勢。當金蝶由原有財務軟件向ERP提供商轉型時，其財務軟件曾一度相對低迷，直至2003年，金蝶提出終結ERP概念時，又重提財務軟件系統。2004年，金蝶則先是瞄準通用型ERP系統，后又開始在人力資源(E-HR)系統上做文章。

　　市場就是一個苛刻的工頭，僅僅滿足當前的需求并不會給你帶來長遠的回報。徐少春看到了服務市場的潛力，但他認為，服務不能成為根本優勢，產品和技術的突破才能帶來長久的回報。2004年，當中間件歷經兩年獲得J2EE標準，徐少春激動不已。他自稱除華為之外，金蝶是第二個在技術標準方面有與跨國公司具有平等談判能力的中國公司。

　　現在，通過品牌、產品國際化和資本國際化，金蝶已經伸出國際化的觸角。或許應變能力是金蝶永遠的屬性，但是善變的同時，金蝶又必須讓自己真正成為強健的公司。對徐少春和他的同事們來說，沒有什么是容易的。

　　《商務周刊》系列報道：

　　“北用友 南金蝶”：同時面對成長的煩惱

　　用友軟件總裁何經華：用友仍然保持了進取心