沃爾瑪與家樂福，誰能贏得和怎樣贏得2005年后的中國市場？

　　□ 本刊實習記者 李緯娜/文

　　“你們在中國開店的速度太慢了！”8月3日，沃爾瑪(中國)投資有限公司(以下簡稱沃爾瑪中國)副總裁李成杰在接受《財經(jīng)》采訪時，坦陳其全球董事會12位董事的不滿情緒

中行抵債資產(chǎn)網(wǎng)上營銷 精彩手機賽事全攻略 雅典猜猜猜千元懸賞 大型休閑游戲燃燒戰(zhàn)車

。

　　12位董事是在2004年3月4日來深圳參加沃爾瑪百貨有限公司(以下簡稱沃爾瑪)全球董事會時作出上述表示的。深圳是沃爾瑪在中國的總部，這也是沃爾瑪首次將這一高級別的會議地點放在亞洲。

　　參觀完深圳的10家沃爾瑪商店之后，中國市場展現(xiàn)的潛力令12位董事興奮不已，“中國對沃爾瑪百貨有著雙重重要的意義。”沃爾瑪百貨有限公司董事長羅伯·沃爾頓總結說。

　　雙重意義顯然一方面是指采購，另一方面是指市場擴張。可是，在沃爾瑪連續(xù)三年在中國采購超百億美元的同時，一個不容回避的現(xiàn)實擺在眼前：與全球第二大零售連鎖商家樂福相比，無論是開店數(shù)量、店面規(guī)模、開店速度，還是銷售業(yè)績，沃爾瑪都被對手甩在了后面。

　　這理所當然地引起了董事會的不滿和批評。李成杰向《財經(jīng)》轉述說，“他們認為中國市場夠大，可以更快一點。”

　　事實上，在董事們此次來中國之前的三年，沃爾瑪?shù)拈_店速度已經(jīng)相當之快。2001年，沃爾瑪在中國開了7家店；2002年，7家；2003年，8家。三年累計開店22家，高于同期家樂福的14家。但這一速度顯然并不能令董事們滿意。現(xiàn)在，離2004年12月11日中國全面放開零售流通領域只有不到4個月的時間，種種跡象表明，這家位列世界500強之首、全球最大的零售連鎖商正在中國的版圖上加快腳步，與其競爭對手家樂福展開一場貼身肉搏。

　　肉搏戰(zhàn)

　　雖然是競爭對手，沃爾瑪和家樂福在其全球布局上卻盡量避免直接沖突。在歐洲，沃爾瑪選擇了非家樂福勢力范圍的德國和英國作為突破口；在南美，他們雖偶有零星“交火”，但也絕對是“主角”和“配角”分工默契。如阿根廷，家樂福以439家店霸占著市場領先者的地位，沃爾瑪只有11家門店；再如墨西哥，沃爾瑪以641家門店充當著龍頭老大，家樂福只有27家。

　　而在中國，一場在沃爾瑪和家樂福間展開的貼身肉搏戰(zhàn)正在上演。2004年1月～8月，沃爾瑪進一步提速，在中國開了6家店；家樂福不甘示弱，開了9家店。南京、天津、昆明、長沙、大連……加上明年沃爾瑪已敲定進入的上海、武漢和杭州，以及沃爾瑪即將再開店的北京、南昌、哈爾濱等地，雙方將在十余個城市中展開激烈對抗。

　　這場市場爭奪戰(zhàn)的結局如何，目前仍難見分曉。從當下的情況看，家樂福占據(jù)上風。商務部最新公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2004年6月，家樂福仍然以50家門店和77.61億元的銷售額位列2004年上半年中國外資連鎖店運營商之首，而沃爾瑪只名列第17位。沃爾瑪在中國的門店數(shù)為39家，上半年的銷售額是37.23億元，不到家樂福的一半。

　　但如果僅僅截取2001年后的數(shù)據(jù)，則沃爾瑪?shù)乃俣瘸�過家樂福。2001年，家樂福中國因為違規(guī)被中國政府勒令整改，開店數(shù)為零，而沃爾瑪中國卻在這一年打破沉寂，開了7家店，此前五年，它只開了11家店。商務部的最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)還顯示，與2003年同期的27家門店數(shù)相比，沃爾瑪中國今年上半年的增幅達44.4％，高出對手家樂福近17％；銷售額也比去年同期增長了34.7％，增幅比家樂福高出近26％。

　　“我們的步伐是快了一點。”沃爾瑪中國副總裁李成杰對上半年的連番動作評價說，“我們覺得現(xiàn)在的時機比較成熟了。明年當然希望可以再加快。”沃爾瑪中國高級公關經(jīng)理曾強介紹說，除在一些二級城市考察，明年或者后年確定要在北京、武漢、上海、太原開店。

　　盈利方面，根據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會的調查，2002年沃爾瑪中國虧損2.4億元，2003年減虧至4000萬元，2004年初時已基本持平。家樂福中國則在去年已實現(xiàn)盈利。

　　規(guī)模是連鎖超市盈利的第一要素，開店的數(shù)量將直接決定零售商盈利的速度。中國商業(yè)聯(lián)合會副秘書長王耀博士向記者解釋道，家樂福在中國最早實現(xiàn)盈利，并將沃爾瑪甩在身后的一個重要原因，就是開店的數(shù)量超過沃爾瑪。

　　瞄準二級城市

　　根據(jù)中國加入WTO時的承諾，2004年12月11日之后，中國將全面放開零售流通市場。自那時起，從理論上說，外資零售商在中國開店將不再受數(shù)量、地域和股權的限制。今年6月初，中國正式頒布了新的《外商投資商業(yè)領域管理辦法》。

　　“沃爾瑪最感興趣的就是取消地域限制！”沃爾瑪中國副總裁李成杰告訴《財經(jīng)》，“這意味著，除了省會城市，我們可以去更多的二級城市。”

　　這是沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)。自1962年山姆.沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店開始，沃爾瑪就一直避開在大城市的激烈競爭，走“小城鎮(zhèn)的發(fā)展道路”。1996年，沃爾瑪選擇深圳作為進入中國的落腳點后，其網(wǎng)點布局也很有“小城鎮(zhèn)”的意味。在相當長時間里，沃爾瑪中國僅將店址局限在深圳、東莞、廈門等華南城市，直至2001年起才逐步走向貴陽、長春、南寧。對于中國最大的兩個城市北京和上海，沃爾瑪則敬而遠之。而且，大多數(shù)店鋪也選擇在相對偏遠的城郊結合部和社區(qū)。

　　“中國的有些地級城市具有相當大的規(guī)模，這對于我們來說是很好的發(fā)展市場。基本上，我們對一些經(jīng)濟比較發(fā)達的地級城市，包括西部城市比較感興趣。”李成杰說。目前，長江三角洲、珠江三角洲以及西部地區(qū)的一些地級城市已經(jīng)進入了沃爾瑪?shù)囊曇埃?a href=http://whmsebhyy.com/132/2004-08-06/10.html class=akey target=_blank>山東煙臺、安徽蕪湖、佛山南海、福建泉州、四川綿陽都在考察名單內(nèi)。

　　不過，中國畢竟還是一個以市中心為居住和消費主體的國度。在中國目前公路建設和私車普及率不高的景況下，“到市中心消費”成為人們的普遍選擇。家樂福也正是看到這一點從而成就了在外資零售的“霸主”地位——進入中國市場九年來，“遍地開花”，把店鋪建在了一線城市市中心的繁華商圈，足跡遍及從南到北20余個中心城市。

　　“沃爾瑪以前基本上是固化在一個區(qū)域里面發(fā)展，由點到面，比如深圳就開了11家店。”中國商業(yè)聯(lián)合會副秘書長王耀認為，“超市的選址是單個超市盈利的重要原因。沃爾瑪現(xiàn)在也看到了。”《財經(jīng)》從沃爾瑪中國了解到，除沈陽、貴陽、南寧開張的新店店址在市中心，將分別于明年上半年和下半年開業(yè)的北京大賣場也定在了海淀區(qū)知春路和宣武區(qū)SOGO百貨店旁。

　　“城市中心和二級城市都不放過，各個層次的消費群也就差不多都抓住了。”商務部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院跨國經(jīng)營研究部研究員馮赫博士說。

　　收購戰(zhàn)風雨欲來

　　按照《外商投資商業(yè)企業(yè)試點辦法》規(guī)定，外商不被允許獨資設立商業(yè)企業(yè)，外國公司、企業(yè)只能通過與中資企業(yè)合資的方式在中國發(fā)展商業(yè)。于是，沃爾瑪選擇了深圳國際信托投資有限責任公司、中信信托投資有限責任公司、昆明大觀商業(yè)城有限責任公司作為合資伙伴，新成立的三個合資公司中沃爾瑪各占65％左右的股比。李成杰對合作表示滿意，“我們目前沒打算改變現(xiàn)狀，還是要一家一家把店開好。”

　　收購是沃爾瑪和家樂福在全球競爭的一個常用工具，此前數(shù)年，沃爾瑪與家樂福在全球范圍內(nèi)都有過數(shù)十億美元以上的收購行動。在中國的國內(nèi)流通領域沒有完全開放前，沃爾瑪和家樂福均無法使用這一擴張手法。2005年之后呢？

　　雖然李對收購一說不予回應，但業(yè)內(nèi)關于沃爾瑪收購的傳聞一直此起彼伏。業(yè)內(nèi)人士普遍認為，沃爾瑪目前引以為傲的兩大優(yōu)勢——全球衛(wèi)星定位搜索最低價的IT技術和物流配送系統(tǒng)在中國卻無用武之地，在解除了政策的鐐銬之后，沃爾瑪一定會使出并購這一“殺手锏”。

　　沃爾瑪之所以能在全球取得如此巨大的成功，其靈活高效的物流配送網(wǎng)功不可沒，這在很大程度上依賴于店面的密集程度與規(guī)模。以美國為例，一家具備人造衛(wèi)星系統(tǒng)的配送中心可以同時配送120家店，自己經(jīng)營的卡車隊伍將配送不超過24小時車程的店面。但到目前為止，沃爾瑪中國只有39家門店，其中的食品有95％以上來源于本地采購，建立在深圳和天津的兩個物流配送中心基本還沒有發(fā)揮太大的作用。根本原因就是沒有規(guī)模效應。

　　“什么時候可以達到像美國那樣的效率，這主要看我們開店的速度了。”按照李成杰的說法，自建店大概需要一至兩年的時間。至于收購傳聞，李出言謹慎。“等到這個領域真正放開了之后，我們再說吧。我們不希望在這個問題上有一些猜測，但我們不排除收購的可能性。”

　　打不打“擦邊球”？

　　沃爾瑪在中國為何落在家樂福后面，在國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院的馮赫看來，沃爾瑪在中國有點水土不服，相反，家樂福是比較中國化的，也善于與地方政府打交道。

　　從1995年進入中國，家樂福就將打造規(guī)模作為在中國的首要任務。中國當時在政策上的諸多限制并沒有難倒家樂福，它很快發(fā)現(xiàn)了最佳拍檔——地方政府。家樂福(中國)高層頻頻來華，出現(xiàn)在許多城市招商引資大會上。在馬不停蹄開店選址的同時，家樂福全力配合地方政府不拘形式地召開各類采購會，由此贏得的支持使得它的擴張計劃很快就能進入實質性操作。

　　急速擴張的家樂福很快越過了政策底線。家樂福在中國開設的許多分店只得到了當?shù)卣�府的認可，而沒有獲得當時的行業(yè)主管部門的批準。通過“繞道”、“假合資”等方式，家樂福在五年間將門店迅速擴展到25家。2000年11月和2001年8月，國務院連發(fā)兩道禁令，對家樂福的做法緊急叫停，要求其嚴格按照《試點辦法》規(guī)定進行整改，補辦報批手續(xù)，提高中國合營者持股比例，退出非試點城市。

　　家樂福在中國的發(fā)展一度停滯，但在退出一部分股權和宣布在中國建立10個區(qū)域性全球采購中心后，它很快修復了與各級政府的關系。2002年，家樂福恢復開店。2004年1月，商務部正式通知家樂福中國區(qū)總裁施榮樂：對家樂福公司違規(guī)開設店鋪的整頓工作基本結束，歡迎家樂福公司繼續(xù)在中國擴大投資。

　　雖然屢經(jīng)波折，但是“打擦邊球”的做法還是幫助家樂福贏得了在中國戰(zhàn)場上的首輪勝利。沃爾瑪?shù)淖黠L則完全不同，每次選址之前，沃爾瑪都要向當?shù)卣�府咨詢，店址是否符合當�(shù)氐纳虡I(yè)網(wǎng)點規(guī)劃。然后，再進行一系列的市場調查，包括當?shù)厥忻袷杖胨�平�?a href=http://whmsebhyy.com/nz/linshouye/index.shtml class=akey target=_blank>零售業(yè)現(xiàn)狀、本地供應商狀況、商品配送系統(tǒng)等，估算出商店未來的收入、毛利和盈利時間。“從考察到開張大概需要一至兩年的時間”。

　　沃爾瑪曾搶在家樂福之前與上海洽談開店事宜，但由于上海政府堅持沃爾瑪將配送中心移師當?shù)兀�此事一直未果，而且一拖就是八年。“我們不會在上海考慮建造配送中心，目前的兩家配送中心足夠統(tǒng)一配送給我們在全國的店。”時至今日，當事人李成杰仍然堅持認為。好在，沃爾瑪繞道北京尋得中信作為合資伙伴后，最終在2002年敲開了上海市場的大門，獲得三家店面的批準，并已初步定于明后兩年開張。面對記者，李成杰不愿意過多地談及過程，但沃爾瑪在上海失去先機已是不爭的事實。

　　類似的問題也曾在杭州出現(xiàn)。但中國商業(yè)聯(lián)合會副秘書長王耀認為：“這是政府的問題。企業(yè)應該堅持自己的考慮和整體規(guī)劃。”一定程度上，謹慎作風表面上造成了沃爾瑪發(fā)展速度緩慢等劣勢，但也給沃爾瑪帶來了一些好處。王耀透露說，在東北某一城市，同樣一塊地，沃爾瑪以每平方米0.8元的價格就可以拿到手，而其他企業(yè)得到的價格卻是2.4元/平方米——這得益于沃爾瑪在全球的品牌，也因為其堅持，成本低廉正是沃爾瑪開設新店的財務預算中最為看重的。

　　誰贏在2005年后

　　在接受《財經(jīng)》采訪時，李成杰表示，沃爾瑪中國今后將主要發(fā)展大賣場，至于山姆會員店和社區(qū)店，則視市場成熟度再另做打算。業(yè)內(nèi)一般將5000平方米以上的超市稱為大賣場。在沃爾瑪?shù)拇筚u場中有2萬余種商品供選擇。

　　公開資料顯示，沃爾瑪目前在中國的39家超市中有34家大賣場，這正是家樂福在中國的主攻方向。盡管家樂福先拔頭籌，但對于兩家頂級超市而言，領先優(yōu)勢微乎其微，業(yè)內(nèi)普遍認為，勝負還在未定之天。

　　從價格上看，沃爾瑪在全球的成本優(yōu)勢還沒有發(fā)揮出來，目前在中國只以“天天平價”為口號，在家樂福“超低價”的強大沖擊面前顯得較為弱勢。但是，在質量、購物環(huán)境和服務諸方面，家樂福卻往往略遜一籌。

　　最讓家樂福煩心的莫過于其與供應商之間劍拔弩張的緊張關系。大型零售連鎖商的贏利依靠進銷差價，或者通過優(yōu)化供應鏈，降低成本以及優(yōu)化人力資源實現(xiàn)；或者向供貨商收取進場費、年節(jié)贊助以及各種銷售返傭折扣等，從供貨商那里找到利潤。沃爾瑪比較傾向于走第一條道路，而家樂福則是第二條道路的典型代表。

　　收進場費是由家樂福創(chuàng)造并帶動形成的中國超市的盈利之源，被業(yè)內(nèi)同行戲稱為“家樂福模式”。一家企業(yè)想進入家樂福，大致需要交納六大門類的費用，包括特色促銷活動、店內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進入權、進入商店的特權、良好營銷環(huán)境的優(yōu)先進入權、節(jié)假日、開發(fā)市場份額等，各項進場費用最高可達供貨商在家樂福賣場實現(xiàn)的營業(yè)額的36％左右。家樂福還善于“借雞生蛋”，與供應商簽訂的合同一般為“60天結賬”，大大節(jié)約了自有流動資金的占用成本。

　　在韓國，家樂福曾因向供應商亂攤派、亂收費，三年間共遭到韓國公平貿(mào)易委員會先后三次總計100萬美元的罰款。而2003年6月爆發(fā)的上海炒貨協(xié)會停止供貨事件也暴露了家樂福與供貨商之間的緊張關系。2003年以來，在北京、上海、杭州等地，在家樂福出售的產(chǎn)品屢屢出現(xiàn)質量問題。

　　而沃爾瑪中國并不收取供應商的進場費，2003年，被商務部評為與供應商關系最好的連鎖超市。在沃爾瑪中國北京分公司的培訓教室里，記者還看見了“嚴禁向采購人員行賄……向供應商索賄”的警示標語。

　　中國商業(yè)聯(lián)合會副秘書長王耀認為，在中國，不按規(guī)則出牌的企業(yè)，現(xiàn)在發(fā)展速度很快。但在未來市場中不一定能占到領先地位，“因為老打擦邊球，人家會經(jīng)常折騰你”；而作風謹慎的企業(yè)，雖然暫時發(fā)展速度慢，但可能更加穩(wěn)健。

　　沃爾瑪與家樂福，誰能在中國贏得2005年后的市場？■

　　推薦專題：

　　《財經(jīng)》雜志2004封面秀