贊助并非無往不利，許多企業也為自己的一時豪氣而付出代價

　　- 文/李 薇

　　奧運是把雙刃劍，舞得好是獨孤九劍，舞得差會劍走偏鋒。

　　許多中國企業容易把奧運商機利好絕對化，其實歷屆奧運也有不少前車之鑒。

　　企業在運作中一定要符合自己品牌的戰略發展，不能為贊助而贊助，也不要超越本身實力去拔苗助長。

　　《2006奧運營銷年度報告》 對與北京奧運相關的中國品牌進行了評估，結果，與伊 利榮獲“年度最成功品牌”相反的是，中國人保財險、國家電網、燕京啤酒等10個品牌則成為不成功的代表。

　　“門檻”價格多則8000萬美元，少則1600萬人民幣，對誰家都不是一個小數目，財、機兩失的結果甚至會使企業背上沉重的心理和財務包袱，一蹶不振。

　　敗鑒參考

　　IBM在2000年之后退出了TOP，結束了與國際奧委會40年的合作關系。此后UPS、施樂告別了TOP，麥當勞也曾經一度宣布有可能退出2008年的TOP。

　　對這些跨國巨頭來說，金額逐年增加的TOP計劃能否取得合理收益是個大難題。

　　1. 施樂：贊助增加債務負擔

　　2003年10月，贊助奧運40年的施樂宣布退出TOP，此舉是施行財政緊縮的經營行為。自從1999年8月發出第一次盈利警告以來施樂股價一路走低，2001年5月的財務丑聞又使施樂損失了巨額資金，2002年負債額已高達213億美元。面對6000多萬美元的贊助費，力不從心的施樂只能割舍。

　　2. IBM：矯枉過正陡添壓力

　　同樣與奧委會合作40年的IBM，2000年后也說了拜拜。亞特蘭大奧運IBM作為計算機系統的承辦商，提供信息時出現了低級錯誤，如將

拳擊選手身高說成0.7米或7米。為在悉尼重新贏得口碑，IBM出動技術人員和志愿者7000人，提供24小時服務等，花費超過一億美元。之后IBM希望縮減贊助額的談判未果，成為繼續合作的最大障礙。

　　3. 銳步：耐克偷襲猝不及防

　　銳步是亞特蘭大奧運會正式鞋類供應商，但被人們誤以為供應商是耐克。當時耐克在奧林匹克城和公園旁設立體驗中心，舉行觀眾免費參與活動和派發門票掛繩。當戴著耐克標志掛繩的觀眾出現在場館時，人們誤會耐克是贊助商。耐克成功伏擊營銷，對銳步卻是慘痛的失敗。

　　悉尼奧運會UPS原可通過投遞賽票來提升知名度，但是由于當地沒有足夠人員，只得請

郵政部門去做，失掉絕好機會。

　　雅典奧運會TOP恒康保險沒從主流媒體上得到報道，觀眾幾乎一無所知。繼續參與北京奧運，恒康除了增加曝光率，還需要更周詳的綜合改進計劃。

　　敗局原委

　　贊助商應該具有高瞻遠矚的眼光，掌握奧運對品牌塑造的精髓。缺乏通盤考慮、設計和執行的贊助，只圖一時揚名，結果只會既傷了企業的元氣，又無法得到理想的回報。

　　1. 盲目燒錢

　　贊助奧運會可以算得上這個世界上最昂貴的贊助，如果無視自身現實情況，很可能成為一場得不償失的“燒錢運動”。正如伊 利集團品牌管理部總監江天所指，必須“謀定而后動”。

　　營銷大師米爾頓·科特勒指出，“目前為止，奧運會的標志是凸現出來了，但中國企業和品牌還沒有給我太深刻的印象。”更多時候除了廣告上的企業與會徽組合，就是把“寶”押在運動員身上。但比賽的魅力就在于充滿懸念和不可預知，悉尼奧運會，全球通押錯了全面潰敗的中國體操隊；安踏押錯了孔令輝與王皓，百事可樂押錯了李小鵬……損失都以數千萬計，企業從體育競賽中尋找激勵和寄托，卻在落空之后為品牌蒙上了陰影。

　　2. 缺乏謀略

　　北京奧運營銷的競爭力度將進一步加大，對本土贊助商經驗、能力考驗更大，而大多數企業并沒有完備的組織、機制、計劃。有些企業仍然停留在“表面文章”，沒有意識到借奧運之機開發新產品的重要性。據了解，許多企業成為贊助商后，僅僅在商標前加了一個會徽，企業內部甚至沒有專門部門或人負責奧運項目。

　　3. 耐心不足

　　奧運營銷是長期的經營，追求一時的轟動效應并不明智。搜狐副總裁陳陸明說，奧運輻射影響廣泛長遠，不能結果導向不擇手段，那如同使用興奮劑，會被嚴令驅逐。

　　恒源祥副總裁陳忠偉指出，

可口可樂80年不離場令人嘆服，它沒有太多高級的科技含量，卻以品牌運作的藝術達到了品牌精神的最高層次—— 信仰快樂。

　　只有那些注重長遠利益的企業才會不敗于奧運，奧運給企業的增益將是多元化、復合型、持久性的。