奧運贊助商雖握有排他性等利劍，非贊助企業(yè)依然可找準機會迅速出擊

　　- 文/沈偉民

　　根據(jù)中國品牌研究院 《2006奧運營銷年度報告》指出：到目前為止，取得2008奧運贊助商身份的其中20多家中國企業(yè)，奧運營銷手法過于單一。也就是說他們沒有做好足夠準備。

　　那么，對于大多數(shù)未獲贊助商資格的中國企業(yè)，如何利用這個機會，反其道實施非奧運營銷戰(zhàn)略？

　　這里，總結了非奧運贊助企業(yè)實施的五種模式：

　　鎖定奧運供應鏈，獲得關聯(lián)身份

　　從奧運建設供應鏈中截取項目，然后憑此謀略競爭市場。

　　典型案例：西蒙電氣擊敗競爭對手，成為奧運“鳥巢”(國家體育場)、“水立方”(國家游泳中心)開關供應商。

　　為此，《經(jīng)理人》走訪了西蒙電氣(中國)總經(jīng)理朱建國，他說：“其實，作為在歐洲開關市場上占有率第一的西蒙，和奧運一直有傳統(tǒng)的關系，最近的一次就是承接1992年巴塞羅那奧運主要場館的開關項目。”

　　但是，在中國市場上，奇勝、TCL、西門子等競爭對手的優(yōu)勢顯然更為明顯，國家體育有限公司為什么一定要和西蒙合作？

　　朱建國解釋：“有兩個主要原因：一是具備世界性的品牌基礎，二是更早地提交了完善的投標書。”

　　國家體育有限公司考核西蒙后，得出其相比競爭企業(yè)的6大優(yōu)勢：1、與奧運有歷史基礎；2、產(chǎn)品的材料是市場上最優(yōu)質的；3、嚴謹?shù)墓芾頇C制；4、能完全根據(jù)設計要求，投入技術并制造；5、可提供全面的保障服務體系；6、企業(yè)規(guī)模化生產(chǎn)，保證產(chǎn)品的供應。

　　當然，西蒙成功成為“鳥巢”、“水立方”等工程的開關惟一供應商，還在于西蒙本身的企業(yè)戰(zhàn)略。

　　之前，西蒙盡管握有90年輝煌的品牌歷史，但在中國市場也遭遇來自歐洲同行、國產(chǎn)產(chǎn)品的競爭。西蒙一直在謀略企業(yè)新戰(zhàn)略。

　　企業(yè)奧運戰(zhàn)略實際上從2005年10月已經(jīng)正式啟動，比對手早一年多，及至2006年8月，通過項目評審而正式簽署協(xié)議，西蒙已進行了10個多月的公關。

　　據(jù)朱建國透露，盡管奧運銷售利潤不多，但是由于奧運戰(zhàn)略的影響力，目前企業(yè)已在其他市場擊敗對手：成為中國十大地產(chǎn)商之一的“恒大地產(chǎn)”惟一開關供應商，銷售基數(shù)為2000萬/年，合同存續(xù)期為2.5年；另外與萬科地產(chǎn)等都簽定了長期合同。而整合其戰(zhàn)略結果，企業(yè)將在2010年達10億的銷售額，且未來的目標已直指上海世博會。

　　點評： 從奧運供應鏈中截取或創(chuàng)造項目，對于企業(yè)來說，由于獲得了奧運關聯(lián)身份，可以迅速建立其市場地位。

　　繞開奧運產(chǎn)權壁壘，實施埋伏營銷

　　無緣成為奧運指定商，但企業(yè)可以運用智慧，繞開奧運產(chǎn)權壁壘，采取非奧運營銷。

　　典型案例： 李寧以避實擊虛主攻奧運市場。

　　李寧能坐視這個在家門口展示自己的絕好良機滑過嗎？

　　由于贊助費用不公開制度，我們無法知道阿迪達斯得到贊助權的準確金額。但李寧公司內部高層向《經(jīng)理人》透露，李寧競價上限是10億元，據(jù)此推算，阿迪達斯應該開出10至13億元的價格。

　　其實， 2006年李寧的營業(yè)額為32億元，而阿迪達斯則是1000億元。如果13億元是最后中標價格，那這一數(shù)字已是李寧公司2006年凈利潤的4倍多，而即使李寧以10億元奪標，也將是一次巨大冒險。

　　其CEO張志勇說道：“與阿迪達斯比花錢？不可能。不過沒關系，我們可以在有限資金范圍內，花小錢辦大事。”

　　李寧如何做？另外，如何繞開奧運產(chǎn)權壁壘？

　　不能跟北京奧組委合作，就和中央電視臺合作。一打開電視機，李寧的Logo就會映入觀眾眼簾—— 而它卻十分巧妙地躲過了奧運知識產(chǎn)權壁壘。

　　之后，李寧連出服飾贊助組合拳，截止今年5月上旬，李寧“代表團”包括：中國射擊隊、跳水隊、乒乓球隊、體操隊以及瑞典奧運代表團、西班牙奧運代表團、阿根廷籃球隊、西班牙籃球隊、蘇丹田徑隊。

　　李寧2006年時的廣告及市場推廣費用為5.21億元，同比增長38%。明年的奧運會，李寧能否憑借主場優(yōu)勢搶走阿迪達斯的風光？—— 答案將在300多天后揭曉。

　　點評： 非奧運企業(yè)的營銷謀略是隱形的，而劍走偏鋒重要的是成本低，而收效高！

　　與奧運TOP贊助商聯(lián)姻，實施依托式營銷

　　和奧運TOP贊助商合作，是非奧運企業(yè)的又一個博弈捷徑。

　　典型案例：攜手聯(lián)想，網(wǎng)易打造與奧運TOP贊助商的雙贏。

　　網(wǎng)易聯(lián)手聯(lián)想，如何曲線實施奧運戰(zhàn)略？

　　其公司高層對于《經(jīng)理人》采訪的回答是：“我們一直沒有講贊助奧運，但是我們在支持奧運上做了一些工作。”

　　據(jù)察，網(wǎng)易有兩個市場戰(zhàn)略涉及奧運相關的營銷。

　　第一，網(wǎng)易早在2004年即與聯(lián)想共同舉辦 “體育

夢想中國行”，以迎接2008北京奧運。現(xiàn)場無處不在的聯(lián)想(奧運五環(huán))標志，使得這個活動合法地搭上了奧運。而在其搜索工具中，涉及聯(lián)想的搜索結果多達11715300多條，比Google的223000條多出52倍。

　　第二，網(wǎng)易更大優(yōu)勢在于游戲，用游戲或動畫的形式豐富新聞報道奧運元素。

　　相比之下，作為本次主打“官方牌”的搜狐還將面臨其他的同業(yè)競爭：騰訊召開“奧運報道戰(zhàn)略”發(fā)布會，試圖推動其最新型的“Web2.0機槍”；而新浪則“整合媒體和人脈資源，用曲線手段多方位報道奧運”；TOM采取專業(yè)分析、預測+SP業(yè)務的形式來“分羹”奧運。

　　點評：實施“特洛伊木馬式的內部伏擊”，讓自己站在了奧運TOP贊助商一起，創(chuàng)造出雙贏的局面。

　　利用奧運體育精神，實施價值營銷

　　錯失了與奧運結緣的良機后，面對已成為奧運贊助商的對手，非奧運企業(yè)需要采取獨辟蹊徑的反擊。

　　典型案例：色彩營銷，浪莎絕地反擊。

　　難道奧運營銷的價值，僅僅在于將奧運五環(huán)印在自己的產(chǎn)品上？

　　20年前，無論是浙江夢娜董事長宗谷音還是浪莎董事長翁榮金，都還是小商販。但是20年后呢？這次，宗谷音砸上了500萬美元成為奧運獨家供應商。

　　浪莎輸了嗎？

　　翁榮金說：“夢娜受國際

反傾銷影響，要回來，而我們要出去。現(xiàn)在浪莎開始強調外銷，而夢娜開始轉攻國內市場。”

　　翁榮金認為：“浪莎產(chǎn)品有幾個關鍵詞——‘更全、更好、更舒適’，實際上與奧運精神中的‘更強、更高、更快’相映。”

　　把奧運的外圍演繹價值拿過來：激情、榮譽、奮斗、和諧等，能囊括所有這些精神的傳播元素是什么？

　　浪莎最終決定采用色彩營銷，“浪莎紅”的概念就此登場。與此同時，還提出了“內裝”概念，以便產(chǎn)業(yè)延伸。此后，浪莎展開媒體轟炸：推廣浪莎紅、浪莎內裝。前者主要以央視、衛(wèi)視為主，后者主要以地方臺為主。

　　因為高額贊助費用的節(jié)省，浪莎有更多資源去進行奧運價值的深層挖掘。2006年，浪莎總銷售額突破16億元，比2005年增加了4億元，而內衣銷售總額也從2005年的7000萬元一舉躍升至1.5億元。

　　點評：對于贊助商來說，整個奧運營銷高峰期也不過17天。17天以后呢？把奧運價值“敷”在企業(yè)與產(chǎn)品品牌訴求中，奧運營銷的生命周期才會被延長。

　　不做奧運贊助商，堅持差異化營銷

　　當競爭對手抓住參與奧運的機緣后，非奧運企業(yè)完全可以獲得一次絕好的差異化營銷良機。

　　典型案例：避開奧運競爭，華潤雪花(以下簡稱雪花)實施差異化營銷。

　　作為與燕京、青啤并稱行業(yè)三巨頭的雪花，如何實施非奧運營銷？

　　其市場總監(jiān)侯孝海表示：“雪花一直在致力差異化的策略，當別人都是贊助商，我們就做非奧運營銷。”那么，其戰(zhàn)略如何部署？

　　首先，“啤酒愛好者的正式合作伙伴”的廣告在中央電視臺正式播放，第一期投放在3000萬左右，隨后各地方臺緊接著播出該廣告。

　　接著，推出“啤酒愛好者的正式合作伙伴”新標識，并出現(xiàn)在廣告推廣和產(chǎn)品包裝中。

　　奧運啤酒企業(yè)之間的比拼將更為精彩。數(shù)據(jù)顯示，燕京2006 年銷售啤酒333 萬千升；青啤2006年銷量為454萬千升；而2006年雪花全國產(chǎn)銷量率先突破500萬千升，約占整個啤酒行業(yè)產(chǎn)銷量的15.1%，值得關注的是，雪花宣布，到2010年將實現(xiàn)啤酒產(chǎn)量1100萬噸，這一數(shù)字將是青啤2007年目標的2倍。那么，該行業(yè)格局將在08奧運后初見端倪。

　　點評：奧運商機，值得探討與挖掘的東西很多，沒有簡單的對與錯，企業(yè)究竟以什么方式實施奧運戰(zhàn)略是首要的，奧運不僅提供了各行業(yè)品牌表演的舞臺，而且也是一次殘酷的競爭機遇。