判斷聯(lián)想奧運戰(zhàn)略的成效，重要不是在于名次的上升或徹底擊垮某一個競爭對手，重要的是是否由此在全球范圍內(nèi)站穩(wěn)腳跟，成為真正的跨國公司的一員

　　美國一位管理專家通過對大量行業(yè)發(fā)展歷程的研究，概括出一個“3法則”：自然發(fā)生的競爭力量———如果在沒有過度政府干預(yù)的情況下運行的話———將在幾乎所有成熟市場中創(chuàng)造出一個相同的市場結(jié)構(gòu)。

　　在某一個群體中，3個最主要的企業(yè)以多種方式在彼此之間展開競爭，它們提供許多范圍廣泛的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)，他們?yōu)榇蠖鄶?shù)重要的細分市場提供服務(wù)，即所謂的“通才型企業(yè)”，剩下的企業(yè)會選擇在某一個細分市場成為“專家型企業(yè)”。前三位的通才型企業(yè)和在專業(yè)市場做的比較好的專家型企業(yè)都可以獲得比較好的投資回報，而兩者之間存在一個“利潤壕溝”，不倫不類的中間型企業(yè)就會被推入利潤壕溝之中，成為市場競爭的失敗者。

　　在PC市場上，以全球為目標(biāo)市場的通才型企業(yè)已經(jīng)只剩下了四家：惠普、戴爾、宏基、聯(lián)想，其他PC廠商將以產(chǎn)品或區(qū)域定位自己的細分市場力爭成為專家型企業(yè)。世界一體化的大市場還在演化之中，但壕溝已經(jīng)產(chǎn)生，就是說，已經(jīng)成為通才型企業(yè)的四大PC廠商基本上已經(jīng)被掐斷了向?qū)＜倚推髽I(yè)過渡的后路，而被置于同一競爭舞臺。如果“3法則”確實是行業(yè)的通用規(guī)則，在PC行業(yè)顯靈的話，四家之中將注定有一家企業(yè)會被推入壕溝，承受傷筋動骨的痛楚，甚至萬劫不復(fù)。

　　以目前的情境看，聯(lián)想在四家廠商中離壕溝的位置最近，市場份額居于末席，這是其一。更在于惠普、宏□的企業(yè)變革已經(jīng)完成，處于上升通道，而且企業(yè)經(jīng)營模式符合行業(yè)的發(fā)展趨勢，戴爾盡管痛失冠軍頭銜，但依然保持著較強的贏利能力。而聯(lián)想內(nèi)部還處在收購IBM PC之后的融合過程中，外部市場處于模式調(diào)整階段，可以說是內(nèi)憂外患。

　　但是由此悲觀的斷定聯(lián)想的前途還為時過早，一方面，全球一體化的市場還處于融合的初期，從中回旋的余地還很大；另外聯(lián)想手中也有其他廠商所不具備的兩個核心資源：一個是在中國這個成長中的潛在最大市場上的絕對領(lǐng)先優(yōu)勢，一個就是拿到的奧運TOP贊助商的身份。

　　中國市場是聯(lián)想的根據(jù)地，但如果在國際市場上無功而返，巨大的財務(wù)危機和信任危機也足以把聯(lián)想拖入泥潭。

　　不管怎么樣，以一個純粹公司的角度看聯(lián)想，在PC這個競爭市場上，它手中有分量的牌就是中國大陸這個根據(jù)地，以及效果待定的奧運TOP身份。

　　聯(lián)想自然也清楚這種競爭形勢和奧運這個節(jié)點的重要性，所以向前追溯一點，可以認為，從更換CEO開始，聯(lián)想的調(diào)整就在圍繞奧運戰(zhàn)略而展開了。在聯(lián)想宣布放棄IBM使用權(quán)之際，我也曾分析到：聯(lián)想已經(jīng)是2008北京奧運會的TOP贊助商，這一支伏兵被聯(lián)想寄寓了扭轉(zhuǎn)乾坤的重任，而要充分發(fā)揮作用，在這短短3年的時間里，聯(lián)想需要事先完成一系列的布局，然后通過2008年的北京奧運會“收官”，以這個時間點前推，留給聯(lián)想的時間已經(jīng)非常緊迫了。這是聯(lián)想為什么要在今年就放棄IBM品牌的原因所在。

　　此后的時間里，聯(lián)想的一系列布局和組織調(diào)整，都可以從奧運戰(zhàn)略的角度找到清晰的脈絡(luò)。近期，在奧運的日子日漸迫近之際，舉辦奧運火炬手選拔活動、簽約知名運動員等直接和奧運有關(guān)的活動，更是越來越密集的鋪開。

　　赤壁之戰(zhàn)是以弱勝強、扭轉(zhuǎn)乾坤的經(jīng)典案例，劉備集團正式借助赤壁大戰(zhàn)的勝利一改之前被追及流亡的命運，擁有了自己的地盤。判斷聯(lián)想奧運戰(zhàn)略的成效，重要不是在于名次的上升或徹底擊垮某一個競爭對手，重要的是是否由此在全球范圍內(nèi)站穩(wěn)腳跟，成為真正的跨國公司的一員。

　　PC市場消費化的趨勢有利于奧運這樣的情感營銷方式的發(fā)揮，這是“東風(fēng)”，但既然東風(fēng)已經(jīng)刮起來了，對手就不會再去愚蠢的實施連環(huán)之策，偷襲就不再有效果。我在聯(lián)想收購之初所寫的《聯(lián)想的機會在哪里？》的文章中總結(jié)的八條機會其中之一就是PC的發(fā)展方向從標(biāo)準(zhǔn)化向非標(biāo)準(zhǔn)化的轉(zhuǎn)化。“人生的路很漫長，但緊要處只有幾步”，聯(lián)想能不能借奧運舞臺和行業(yè)東風(fēng)躍上一個臺階，需要空中轟炸(品牌促銷)、地面部隊(渠道和終端)、后勤保障(產(chǎn)品和

供應(yīng)鏈)的有效配合，而這些要素的發(fā)揮，又依賴于聯(lián)想在這一段時間所做的布局調(diào)整。戰(zhàn)力在戰(zhàn)爭中得到檢驗，奧運之后，留給聯(lián)想的是一片狼藉還是無限風(fēng)光，讓我們拭目以待。

　　(作者為

清華大學(xué)現(xiàn)代管理與創(chuàng)新研究基地研究員)