永恒的變革

　　王肖婧

　　在當今紛繁多變的社會里，變革以迅雷不及掩耳之勢充斥著我們生活的各個方面，有人形容，最能代表21世紀的詞就是“變革”。管理界也同樣如此，變革顯現在管理的各個方面，無論是學術界還是實業界，呼吁變革之聲都不絕于耳，變革顯然已經成為管理學中新的關注熱點。

　　約翰?科特在變革與企業經營的關系方面有大量著述，他在變革研究這一前沿領域，至今還處在領跑地位。他的《領導變革》(Leading Change)一書剛剛出版，就成為當年的暢銷書，而后來出版的《變革之心》(The Heart of Change)更是將這股變革熱推向了高潮�？梢哉f，《變革之心》是《領導變革》的延續，而在這兩本著作中，科特將他的變革理論闡述得淋漓盡致。

　　在《領導變革》一書出版時，科特就總結出了組織常犯的八個錯誤：①自滿程度太高；②變革領導團隊不夠強；③低估愿景的作用；④愿景溝通不足；⑤放任種種障礙阻撓新愿景；⑥沒有創造階段性成果；⑦太早宣布成功；⑧沒有將改變深植于企業文化之中。這八個錯誤常常會阻礙組織變革的進行，成為變革過程中的絆腳石。根據這八個常犯錯誤，科特又總結出了組織變革的八個步驟。

　　步驟一：增強每個人的變革緊迫感。緊迫感是進行變革活動的必要前提，讓組織中有足夠的人數在工作中保持一定的緊迫感，是組織開始變革的基礎。緊迫感可以消除組織中存在的不良情緒，減少不良情緒對于變革活動的破壞。緊迫感常常通過一些富有創意的方法獲得，而一旦獲得了緊迫感，會使人們意識到進行變革的必要性和重要性，并且開始為變革采取行動。

　　步驟二：建立一支有力量的指導團隊，推動即將到來的大規模變革。組織一旦獲得了緊迫感，變革就顯得勢在必行。這時，有成功變革經驗或是有遠見的領導者就會著手組建變革的領導團隊，而不是將領導變革的任務和重心放在某一個人身上。這個團隊需要由一些有責任感的、權威的、可信任的人員組成，負責變革過程中的領導工作。這樣更有利于變革的進行，否則，如果由某一個人單槍匹馬領導變革，當這個人在工作中缺乏必要的能力和權威的時候，變革就會受到阻礙。

　　步驟三：確立正確而鼓舞人心的變革愿景。明確、清晰的變革愿景將有助于激發組織成員的干勁，而確立合理、明確的愿景就顯得十分重要。變革愿景常與戰略、規劃和預算相聯系，卻不能與它們等同。詳細的計劃和預算僅僅是變革的必要條件，但是僅有這些遠遠不夠。組織更需要符合實際情況的、能夠得到組織認同的變革愿景，樹立清晰的愿景可以讓組織成員明確努力的方向。

　　步驟四：進行更大規模的溝通，以使人們認同這種變革。也就是將確立的變革愿景有效地傳遞到組織中的相關人員那里，使得所有的相關人員都能明確這一愿景，并為此達成共識，取得一致。這個階段中，實際的行動比言語更為有效，表率比指令更起作用，領導者需要有實際的行動來影響其他相關人員。

　　步驟五：更多的授權，以使更多成員能夠采取行動。充分的授權，是在組織中進行成功變革的必要環節。在這里授權不是將權力給予或者轉移，而是為了清除變革過程中的障礙。具體執行變革措施的組織成員，如果缺乏必要的權力，就會在工作中難以施展能力，并且不得不為自己進行必要的辯護。這樣很容易造成挫折情緒的蔓延，從而阻礙變革。

　　步驟六：取得短期成效，以穩固人們對于變革的信心。短期成效對于組織變革十分重要，因為變革通常是一個緩慢并且逐步實現的過程，在具體某一階段，變革的成效通常并不明顯。這種情況持續太久，會給組織成員造成一定的心理壓力，懷疑變革的結果。因此，變革領導者需要適時地創造短期成效，幫助肯定變革成果，為變革工作提供現實的證明，以鼓舞人心。

　　步驟七：拒絕松懈，推動變革進一步向前。在取得短期成果之后，組織成員的信心被調動起來，變革行動獲得支持，這個時候需要注意保持組織成員的情緒，并且繼續推進組織的變革，否則一旦放松之后，變革士氣就很難再次回升。

　　步驟八：將變革作為一種新的行為規范與企業文化固定下來。變革取得成功后，組織需要通過建立一定的企業文化來鞏固變革成果，以企業文化來培養組織共同的價值觀，推進變革活動的深入。

　　這八個步驟，科特在《變革之心》中又進行了再次解釋。在他看來，這八個步驟中最核心的問題就是改變人們的行為。“組織變革當中最核心的問題不是戰略，不是系統，也不是文化。這些(以及其他一些)因素都是非常重要的，但最關鍵的問題無疑還是行為—如何改變人們工作的內容和方式�！币簿褪钦f，組織當中人們行為的改變，是一個組織想要取得變革成功的基本條件和關鍵所在。而人們行為發生改變，常常是因為親眼目睹的事實影響了感受，而不是因為分析改變了想法�；�于此，科特主張用“目睹→感受→變革”的變革基調，替代“分析→思維→變革”的傳統基調，這一主張在他的著作中被貫徹始終。

　　所謂的“目睹→感受→變革”的模式，也就是“幫助人們看到問題→人們的情感受到沖擊→人們的行為開始改變”這樣一個過程。具體來說，就是指通過一些戲劇性的、令人難忘的場景，使人們發現組織中存在的問題以及不良的情緒等，并且找到相應的解決方案。在意識到組織存在的問題之后，人們的情感會受到沖擊，內心開始發生變化，緊迫感、解決問題的主動性等積極情緒產生，而自滿、懷疑、恐懼等消極情緒開始減弱，支持變革的因素開始增強。出現了這樣的情緒變化，人們的行為也隨之發生改變，在積極的情緒激勵下，人們采取行動努力實現目標，或者增強原有的利于目標實現的行為，變革從而產生。

　　關于“目睹→感受→變革”模式，科特曾多次舉過一個案例—“會議桌上的手套”。這個案例是斯特格納(Jon Stegner)提供的，說的是一個企業的采購問題。這個企業的整個采購流程混亂不堪，造成了巨大的財務浪費。這種浪費一直持續，卻沒有人清楚究竟在采購方面浪費了多少錢。問題是，大多數員工和高層管理人員都在抱怨采購混亂，但并沒有意識到問題有多么大。由于習慣成自然，人們對采購中的不合理現象熟視無睹，更沒有意識到這里面隱藏著多么大的改革空間。

　　為了解決這一問題，公司負責人派一位暑期實習生進行了一項很小的研究，了解公司所有工廠使用的手套共花費了多少錢，同時了解采購的手套品種共有多少種。之所以選擇手套作為調查對象，是因為它很普遍，在各個工廠都要使用。最后的調查結果讓人吃驚，公司采購的手套品種共有424種，每個工廠都有自己的供應商，并且價格也各不相同。同一種手套，一個工廠的采購價格為5美元，而另一家工廠的采購價格為17美元。由于手套的用量極大，這樣的差別會嚴重影響兩個工廠的成本。這樣的發現的確讓人觸目驚心。

　　問題調查清楚后，公司領導召集各個工廠、各個部門的主管開會，會議主題只有一個—“目睹”。會議桌上堆滿了這424種手套的樣品，每種樣品都被標明了采購價格以及使用它的工廠。看到這樣的情況，各位主管啞口無言。他們清楚地看到，即使是兩副完全一樣的手套，價格也有明顯的差異。大家這時才意識到，公司的采購情況是多么糟糕。這次的會議取得了很好的效果，會議結束后，這批手套被拉到各個工廠進行巡回展出，用意就在于喚起大家的改革情緒。展出是成功的，公司里彌漫著呼吁改革采購流程的氣氛，原本被大家忽視的問題，得到了整個組織的充分重視。隨后，整個采購流程被全面改進，生產成本大大降低。手套看起來很小，但使用數量巨大，其中的節約空間是相當可觀的。整個采購流程的改革，使五年時間減少了5億到10億美元的成本。這無疑是個很有誘惑力的數字。但是，如果沒有目睹感受，這種變革就不會發生。

　　從這樣一個頗具戲劇化的案例中我們可以看到，公司的變革受到重視，完全歸功于那424種手套的感觀刺激。而這樣直觀的反映問題的方式，就是科特所強調的目睹，通過真實的實物刺激，組織成員了解了組織的問題所在，漫不經心和滿不在乎的情緒被消除，大家開始呼吁變革的進行。這就是“目睹→感受→變革”模式的一個現實范例。

　　在這樣的模式中，目睹和感受是最為關鍵的過程。科特拋棄了理性的“分析→思維”模式，轉而強調感性的“目睹→感受”模式。在他看來，目睹和感受更能使人的想法發生改變，直觀的視覺沖擊或者情感沖擊所起到的作用更能使人們意識到組織中存在的問題，更能使人們的情緒產生變化，而這樣的沖擊會刺激人們為了改變現狀而做出持續不斷的努力。

　　這樣一種研究，顛覆了我們的傳統思考習慣。大多數組織在向組織成員表明所面臨問題時，還是采用常見的數據信息、報告等，并且認為經過搜集、分析、整理的數據、信息、報告更加詳盡、真實、專業，而這恰恰是科特所要摒棄的。詳盡的數據信息、報告等資料盡管看上去更加專業，但卻很難打動人們。即使是在報告很嚴重的危機時，這樣的方式也無法讓人們有更多的心理觸動。況且，分析-思維模式所要改變的是人們的思考，而不是要改變人們的情緒。相比讓人們的情緒受到影響，思考的改變難度更大，也更容易受到防御性反應的排斥。

　　科特還詳細論述了不采用分析模式的原因。首先，在大多數情況下，說明問題并不需要依靠詳盡的數據來完成。了解問題的方法有很多種，其中很多并不需要花費太多的時間進行搜集整理和繁瑣的分析。其次，分析工具本身就存在著一些缺陷，對它的運用充滿了苛刻的要求和前提，一旦運用不當，數據分析還不如直覺判斷。最后，分析結果很難打動人心，相比長達50頁的報告，直觀的錄像更能反映問題的存在，也更能讓人們產生緊迫感。對于這種視覺刺激比邏輯推理更能打動人的研究，心理學界早有相應的文章和報告。比如，一個交不起學費的學生自殺場景，遠比詳盡細致的學費數據統計表格更能震撼人心。

　　從理論價值上看，科特主張的“目睹→感受→變革”模式與“分析→思維→變革”模式的差別，同決策理論家西蒙提出的“刺激→反應”模式與“猶豫→抉擇”模式異曲同工。科特強調，在改變人們的行為上，與其給他們一堆分析數據，倒不如讓他們直接看到事情的真相。西蒙也強調，現實中人們的決策行為，多數是“刺激→反應”的習慣行為，而不是深思熟慮的算計行為。兩人的不同之處在于，西蒙落腳于理性，而科特落腳于情緒。也許，如果在這兩種模式之間找到理性與情緒的契合，有可能會產生出管理學理論性的較大突破。

　　但是，科特沒有在理論上走得更遠一些，他始終把自己定位在管理實踐的指導者或咨詢者角色上。所以，與其說《變革之心》是一本管理理論著作，不如說它更像一本案例集或者故事冊�？铺厮�論述的理論，并不及一般管理學著作那樣詳實、細致，不過，它清晰地反映了作者的意圖：“在改變人們行為的過程中，目睹所帶來的感受上的變化的作用，要遠遠大于分析所導致的思維上的改變。尤其是在進行大規模的組織變革的時候更是如此�！薄澳慷谩�感受→變革”模式就是這一意圖的鮮明反映，而組織變革的八個步驟，又成為保證組織變革順利進行的關鍵因素。