另外，這次金融危機對中國企業一個重要的教訓是，提醒我們國有企業將來在經營決策過程中，不僅要控制本企業本行業的風險管理，還要建立一個整體性的預警機制�，F在的風險往往是整體的、全球性、系統性的，流動性容易發生變異。我們的中央企業又要發展又要防止風險，考驗是很嚴峻的，治理是很復雜的。所以我建議，今后中央企業的董事會公司治理除了要控制本行業風險、本項目風險之外，還要考慮現行金融架構下全球性的風險，也就是對于未來的金融體系、貨幣體系、監管體系都要非常關注。因此，中國的國有資產與國有企業體系，應當建立一個帶有整體性的一種投融資預警監管體系。像淡馬錫是非常淡出的，它不會去控制每一個企業的具體決策，這是每一個企業董事會的事情。但是淡馬錫對于整個企業和整個行業，在很多宏觀的大的原則方面，尤其包括對領袖人才的培養，非常舍得下功夫，也非常到位。

　　《董事會》：您覺得我們國家繼續推進董事會試點工作的難點在哪里？還存在哪些在短期內比較難以突破的地方？

　　秦永法：影響公司治理的因素是多方面的，文化、傳統、市場、誠信體系等都會影響公司治理的效果和完善公司治理的進展，因為完善公司治理是一個系統，需要協同和配套。目前，中央企業董事會試點取得了明顯的成效，是成功的，比原來的“一把手”體制要好的多，建立協調運轉、有效制衡的機制是市場經濟體制下實現大型企業持續健康發展的規律，國有企業也不例外。但不可否認，試點中還存在一些問題，不然就不用試點了。比如說，優秀董事人才比較缺乏；另外一個是我們理念上的問題，分權制衡不同于長期的“一把手負責制”，認識轉變過來需要一個過程，機制的建立和完善更不是一兩天的問題；還有董事會建設如何與發揮黨組織的政治核心作用、加強企業民主管理有效地結合起來，把國有企業的政治優勢轉化為核心競爭力，這是中國特色，也是我國國有企業公司治理的優勢，需要在實踐中大膽探索。

　　陸紅軍：我國中央企業的改革和治理，尤其是董事會制度的改革是非常有突破意義的，也是非常成功的。尤其是董事會治理強調了引進外部董事的機制，這是個關鍵性的突破。隨著董事會改革的深化，外部董事的作用將不斷發揮出來。最近中組部和國資委在第一次將央企高管的選聘與管理權交給董事會的同時，也提出了對董事會的評價制度，這是國有企業公司治理的又一個關鍵性突破。央企作為我們國家經濟結構中的脊梁，相當于一個家庭中的長子，實際上已經擔負起我國經濟改革與發展的歷史重任。我相信中國的國資與國企能完成這一系列改革，包括經受住這次全球金融危機的考驗。

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