長期埋頭于低端汽車制造的吉利，正從一條“古怪”但有效的路徑試圖躋身汽車業的上流俱樂部

　　文 本刊記者 于欣烈

　　或許，對于大眾汽車集團(中國)前總裁雷斯能(Bernd Leissner)來說，直到今天吉利汽車董事長李書福都是一個迷。

　　這在很大程度上緣于他在任期內與后者的一次與眾不同的會面。李提出要求拜訪雷，在下屬的努力安排下，中國汽車市場的啟蒙者和中國民營造車力量的代表者終于坐到了一起，但出乎意料的是，李在落座后，并沒有提出直接明確的問題，而是在聽完雷斯能主動介紹一些大眾的情況以及對中國汽車市場的看法后，稍事寒暄便起身告辭，讓大眾一方如墜霧里。

　　在杭州濱江區總部大樓里接受《環球企業家》專訪時，李書福談及此事大笑不止。“那些CEO對自己企業負責任的態度很嚴謹……”李采用了同樣嚴謹的措辭來表達不滿，但隨即他回歸到自己一貫的句式，“說得難聽點就是耍鬼花樣。我發現他們講的話，大部分都是假的，真的不多。”

　　這位高中畢業后通過開照相館、制造冰箱配件、生產裝潢材料和摩托車成為千萬富翁的臺州商人，他的生存要領就是拒絕循規蹈矩。僅在10年前，李書福對汽車制造經驗還一無所知。但憑借對自己直覺的堅信以及對汽車制造的狂熱，他硬是讓在五年前還為合法生存權發愁的吉利成為中國規模最大的民營汽車公司。2006年，得益于中國汽車市場井噴行情的再度涌現，吉利共銷售了約20萬輛汽車。按照李的大膽設想，吉利要在2015年達到年產汽車200萬輛的目標——相當于韓國現代汽車如今擁有的位勢。

　　你可以看到兩個李書福。一個李書福把豐田的節儉精神和對成本控制的追逐用自己的方式發揮到了極致：他敢于拿出逾千萬的獎金來懸賞成本控制突出者，但自己穿著吉利的工作西裝和幾十元的皮鞋，開吉利的新款汽車，坐經濟艙，并經常在樸素至極的職工食堂來宴請到訪的客人。

　　另一個李書福則是頗具本田創始人本田宗一郎精神氣質的汽車制造狂熱份子：兩人都是鄉村出身，沒有接受高等教育；都是從摩托車行業切入汽車制造，最初的最大考驗都是政府而非市場，并都在超過40歲時汽車事業才開始真正起步騰飛。盡管兩人都堅信行動的力量——最前沿的技術和理念不會從書本上找到，但比較反諷的是，兩人都在商業成功后到學院補充基礎知識。除了機械制造方面的天分，兩人似乎都表現出一種難以言傳的領導魅力：充滿激情、富有直覺,對周圍人有很強的感染力——盡管這種魅力會因其性情粗暴而大打折扣。

　　這樣的行事風格注定會使李書福被貼上“異數”的標簽。但事實上，它源于李內心深處隱隱的不安。與其說他樂于質疑他人，不如說在長期各種令人窒息的壓力下，李更樂于相信自己。某種意義上，吉利所感受到的壓力和它怪異的處世方式彰顯了中國民營汽車制造商的現實處境。

　　“我做的這些不是為了獨特而獨特，而是為了生存和發展而獨特。”他告訴《環球企業家》。 堅持大規模制造低端經濟型轎車、而不是選擇時髦產品形態維持生存，積極拓展海外市場，成為中國唯一一家擁有自主知識產權并能批量生產CVVT發動機和自動變速箱的本土汽車制造商。當市場確認了吉利的行業地位后，吉利卻宣布戰略轉型，通過不斷發布售價更貴、尺寸更大的車型來挺進高端市場——正如現代汽車曾經走過的那樣。

　　這場躍進之所以能發生，很大程度上是由于帶有李書福極端個人色彩的“吉利方法”已能為公司下一步更大膽的轉型擴張之舉提供堅實的利潤底座。今年4月公布的財報顯示，2006財年吉利集團旗下香港上市子公司吉利汽車控股有限公司凈利潤增長88%，達到約2億元人民幣，而同樣在香港上市的華晨中國汽車控股有限公司仍然在承受3.98億元人民幣的虧損額。

　　事實上，過去幾年中無論是合資汽車制造商還是本土汽車廠商，都不得不采用降價方式刺激銷量，導致汽車平均售價每年約下跌7%。如此激烈的競爭將汽車公司的利潤率擠壓得“喘不過氣”。汽車平均價格在今年第一季度進一步下降5%。在全線走低的市場氛圍下，吉利2006年的營業利潤率從此前的6.5%提高至8.8%。

　　這一切到底是怎么發生的？

　　唯一之選

　　毫無疑問，追求利潤是一家公司肩負的天然使命。但通常，雜事纏身的公司最高領導者可能會突然忘記或回避這項最基本的責任。戲稱“從小時候就知道利潤率是最關鍵經營指標”的李書福會不斷提醒自己，對吉利這樣缺乏資金的民營企業來說，不斷賺取利潤不是上上之選，而是唯一之選。

　　不過，2004年之前的吉利并沒有找到最大利潤的實現方式。當時，由于政府進行宏觀調控，汽車市場競爭更加激烈，吉利在3月宣布產品價格下降的促銷計劃，但糟糕的是，零部件供應商的供貨價格并沒有被同時降下來。

　　表面原因是，按照慣例，吉利已經在2003年底降低了一次零部件采購價格，所以很難短期內繼續降價。但剛剛上任的副總裁兼財務總監尹大慶發現，事情并不是這么簡單，2003年12月的降價措施僅僅是個樣子工程：已批量供貨的供應商不肯將實際價格降下來，而新進入吉利采購體系的供應商雖然簽署了降價協議，但不是尚未正式供貨，就是供貨量很小。

　　以往，零部件供應商對吉利的采購人員煙酒相待，還會為前來談判的采購人員購買頭等艙返程機票——真正的困難可想而知，長期的利益往來使吉利部分員工缺乏降低成本的動力和決心。李書福和尹大慶清楚意識到，實現供應商大幅度降價一定是個多方利益博弈的過程。 尹大慶向李書福建議，如果降價幅度達到20%，公司就拿出2000萬元現金作為獎金。對當時的采購部來說，這意味著平均每人可以得到40萬元。李對此提議當即應允。

　　當然，巨額獎金并非輕易可以拿到。協議規定了獎金的詳細計算方法。例如供應商降價時間越早，獲獎金比例越高。

　　在外界看來，與對手相比，吉利在管理、執行方面的優勢相當突出。但對李書福和吉利管理層來說，每一個重大決策的出臺都可能是歷經爭執的結果。李不一定每次都能成功說服他的同仁，在關鍵時刻，他更習慣坦率表達自己的觀點，以便最大程度上推進他所支持的作法。在降價策略的制定上，李書福便是如此，給了尹大慶足夠的空間。

　　圍繞采購商進行的博弈策略是個精心炮制的系統工程，在激勵協議達成的同時，吉利為供應商制定了如下原則：對供應商供貨成本的判斷包括材料成本、人工、稅金、其他費用再加上技術附加值。高技術含量的零部件可通過技術附加值獲得更高價格，但一般零部件，吉利則不會支付任何技術附加值。

　　不出所料，嚴苛的零部件采購政策在一開始遭到反抗：偷工減料、降低質量、甚至停止供貨。談判過程總雙方經常爭得臉紅脖子粗。吉利決定在成本價格基礎上讓出部分利潤空間：當批量采購增加或材料價格下降時，必須降價；只有在上漲幅度超過30%時供應商才可以漲價。最終，當年零部件采購價格實現了15.8%的降幅。

　　李書福最后真正拿出的獎金不到1000萬元。但由于遵照游戲規則，且數目也相當可觀，員工還是表示了滿意的態度。而對這位“古怪”領導李書福來說，兌現承諾是獲得員工信任最重要的舉措：“你真的得說到做到啊，瞎說不行啊。”

　　領導層和員工之間形成的信任關系推動了削減成本的執行，而在操作細節的逐步完善過程中，吉利產生了一套符合實際處境的投資管理理念和方法。吉利在生產設備、新車型項目等固定投入方面始終小心翼翼。管理層判斷投資項目時，最重視的兩個數據是：投資回報期和產品的利潤率，同時，身為CFO的尹大慶會盡量避免因過度投資而被迫舉債。

　　這與另一家本土汽車制造商奇瑞的風格形成很大反差。根據舉債數額估算，近10年來奇瑞的固定投入約為150億元人民幣，而吉利10年以來共投資40億元，年均投資4億元，這就意味著，要想維持收支平衡，奇瑞就必須每年比吉利多掙11億元。

　　“這就是控制成本的第一件事情。” 尹大慶對《環球企業家》說，“為什么大家都不理解吉利還可以賺錢？首先你的源頭要控制住。”

　　成本控制的創新仍在進行。今年伊始，吉利開始學習豐田維護零部件供應體系的方式——投資供應商。得到吉利參股的供應商在供貨份額、結算方式和周期等方面都會得到照顧，甚至還有一些金融支持。“一般情況吉利只希望得到其中約30%股份，我們并不希望控制這些供應商。” 浙江吉利汽車零部件采購有限公司總經理葉維列告訴《環球企業家》。吉利計劃用兩年時間參股30至40家供應商，目前已獲得投資的供應商超過10家。

　　不過，考慮到李書福不按常理出牌的領導風格，吉利難免會顯露出它冒進的一面。為了控制風險，吉利設置出一條安全底線——65%、最多不能超過70%的資產負債率。一旦公司因為投資行為使負債率達到65%，就立即通過資本性融資，擴大股本金將資產負債率控制在安全范圍。事實上，對照目前全球汽車業60%的平均資產負債率，吉利的設計多少有點激進。這是一個對李書福不構成陌生感的詞匯——從菲亞特全球高管那里他就聽到過“激進”這個評價。但李對此說顯然并不認同：“吉利不是一個很成型的企業，可是很多人都是按照一個很成型的標準去判斷、去要求這個企業。”李書福對《環球企業家》說。

　　“200萬輛俱樂部”

　　無論是豐田的精益制造還是本田的打破常規，任何外來經驗都無法適應中國變化多端的汽車市場。為此，2004年之后的吉利不得不在精打細算的實用主義和冒險精神之間尋求平衡。隨著第一款中級轎車遠景的上市，剛在經濟型轎車市場站穩腳跟的吉利又將自己推到轉型關頭。吉利希望今后更多銷量來自于利潤更高的車型，從而全面提升品牌形象。

　　“吉利的高端轉型已沒有退路。”CSM汽車信息咨詢(上海)有限公司大中華區汽車市場預測總監張豫說。長安奔奔等本土汽車制造商已在經濟型轎車市場造成巨大威脅。更重要的是，從利潤訴求來講，推出王牌暢銷車型是汽車公司追逐利潤的最好方法。

　　李書福已認識到低端品牌形象會對吉利未來發展形成限制。在他看來，如果不重視這一點，即便是跨國汽車制造商也會因此原地踏步——看一看菲亞特在中國的命運就會明白這一點。如今已擁有20萬輛銷量和自主研發CVVT發動機的吉利，在人才、技術、規模等方面都達到了全面轉型的基本條件。

　　不過，即便在吉利內部，確保一個帶有冒進色彩的決策被接受和執行都并非易事。吉利第一款自主研發的車型自由艦的外觀是自行設計，然后由韓國合作伙伴配合模具和卡具等諸多同步工程。但在合作過程中，韓方對吉利一名決策層的高管抱怨這款車外形不佳。接下來，李書福收到了停止開發自由艦的建議。但當時吉利急需一款更高水平車型以保持銷量增長和提升品牌形象，李書福不得不顯露出他的專斷：“這個時候就得聽我的。我說行就行。”最終，被強行保護下來的自由艦目前已成為吉利的主力車型，2006年銷量達到6萬輛。

　　最近推出的金剛和遠景同樣有過和自由艦類似的遭遇。金剛車型研發與否，反復多次尚無定論。一次，吉利馬上要與外方合作伙伴簽署項目合作協議，卻因管理層意見分歧被迫終止。無奈，李書福命令公司員工秘密成立項目組，并于韓國、德國等合作伙伴簽署了合作協議。在經歷了前期操作之后，這一項目才在吉利內部公開，此后，李對公司管理層進行了人事調整，以保持統一價值觀。

　　不過，暢銷車型的推出其實將吉利推到了一個不進則退的尷尬處境。當吉利的營銷重心轉移到自由艦以上車型后，豪情、美日等車型的銷量在逐漸下滑。這意味著，一旦吉利在新車型銷售方面遇阻，那么整體銷量將會受到很大的影響。而且，新市場的競爭更為激烈，奇瑞自主研發的與遠景尺寸相當的A520同樣有著頗具競爭力的售價，前者在今年前4個月的銷量已達到27895輛。

　　顯然，轉型會被外界視為李書福“盲目自信”的又一例證，但同時也會被李作為實現“狂想型”銷售目標的利器：2010年實現100萬輛銷量，2015年實現200萬輛，而其中2/3銷量來自于國際市場。要知道，除了吉利公司自己，外界幾乎沒人相信這一目標。

　　李認為，200萬輛目標并非信口開河，而是來自對世界汽車工業史的研究：1990年代末，世界汽車工業出現了戴姆勒收購

克萊斯勒這樣的大型并購，年產量在200萬輛以上的公司，基本上都生存下來。由此李做出判斷，200萬輛是汽車公司的生命線。而競爭日趨激烈的中國乃至全球汽車市場，會在未來10年左右的時間重新整合。為了生存，吉利必須進入“200萬輛俱樂部”。

　　為實現該目標，吉利已開始深入縣級市地區，大規模鋪設經銷網絡，計劃在5年覆蓋70%的縣級城市。更重要的是，作為品牌提升計劃的一部分，吉利在這些新市場不會銷售豪情、美日等老款低端車型。而是以新款轎車為主、加強營銷手段，以便在更多首次

購車的用戶中，樹立一個更高端的品牌形象。6月下旬，前往濟南銷售遠景的李書福再次做出中國汽車業創舉：全國首例簽名售車秀。

　　而在海外市場，吉利已花費3、4年時間，在40多個發展中國家和地區建立了分銷網絡。位于印度尼西亞的吉利組裝工廠今年便可開工，先期組裝目前最成熟的產品自由艦。而在擁有豐富空閑產能的歐洲市場，與一些工廠管理層的談判已經開始。

　　技術“狂人”

　　外界的質疑不會停止。很多時候，對李書福來說，口無遮攔很可能是他應對外界質疑最有效的方式。

　　“我覺得自己也不正常。人已經進入了瘋狂和病態的階段。”李書福告訴記者，“能夠搞好企業，尤其是在中國搞企業的人，他是有毛病的，是不健康的。”

　　“他可能不善言辭，有些表達的意義讓別人誤解他是一個狂人。實際上他是說出了自己的心里話，別人不相信他。”尹大慶笑著評價自己的老板。在尹看來，這位上司總能發現讓公司存活的商機，但有時需要有人在背后拉他一下，“讓他慢一點走。”

　　事實上，由于所處位置不同，擔心風險的尹大慶和善于“狂想”的李書福會在公司經營中形成有趣的“錯位”效應，尤其是在具體的產品設計層面。

　　2005年4月，急于轉變吉利品牌形象的李書福試圖將自由艦打造成中國最高級的經濟型轎車：ABS系統、兩個安全氣囊、天窗、真皮座椅、DVD、1.6排量發動機，售價6.98萬元。這款令人怦然心動的車型自然得到了銷售部門、生產部門乃至整個管理層的全力支持，只有尹大慶表示反對。這名財務部門的最高負責人認為豪華自由艦的要面對奇瑞旗云、上海通用賽歐、一汽豐田威馳等等車型，但將近7萬元的售價卻讓自由艦沒有任何優勢。尹的方案是：1.3排量發動機，去掉花哨配置，只賣5.58萬元。

　　李書福求勝心切，否定了簡化版自由艦的方案。但上市后，自由艦連續數月只能維持幾百銷量。于是，李書福果斷推動了簡化版的投產，當月，自由艦就賣出近3000輛。

　　剛柔相濟的轉型策略已初見成效。今年前4個月，自由艦和金剛兩款新車型的銷量占到總銷量的2/3。加上剛剛上市的遠景，吉利全新的三款車型至少能夠實現70%的銷量。根據吉利的車型發布計劃，5年之內至少會發布15款新車型。“只要有一款可以獲得成功，那么剩下那兩款的成本就都可以收回來。”尹大慶說。

　　顯然，財務監督在車型更新乃至戰略轉型中已形成強勢影響力。今年年底，在金剛的平臺上將會誕生一款兩廂車，這種平臺化生產會提高車型零部件的通用率，預計，如果按照件數來說，可達到80%-90%。

　　在李書福看來，品牌的提升如果沒有技術的提升來支撐，就失去了根基。因此，從轉型初期開始，他便著意扮演一名技術力量的鼓吹者——就像本田宗一郎一直做的那樣。

　　的確，研發自動變速箱技術時需要破釜沉舟的勇氣。李書福并不是沒有考慮購買國外先進技術，但他手中資金相當有限；而作為民營汽車制造商，吉利也不可能得到與跨國汽車制造商合資的許可。對于李書福來說，自主研發是唯一的出路，況且，從成本角度考慮，開發出CVVT發動機和自動變速箱 資金成本只有購買技術的1/10， CVVT1.8升發動機成本約1萬元。市場上同類的發動機價格都在2萬元以上。豐田帶售后服務的發動機的價格甚至高達5萬多元。因此，當該項目進行到第四年仍沒有任何產出時，李并沒有放棄。

　　和往常一樣，一面和公司內部的質疑聲對抗，一面持續投入。這個過程幫助李書福贏得了眾多汽車工程師的信任。一時間，前華晨汽車主管技術研發副總裁趙福全、前奇瑞汽研院副院長祁國俊、前力帆汽研院院長王德倫等紛紛投入李書福麾下。

　　吉利正在刻意營造一種工程師文化。但就目前來看，李并不認為吉利獲得了決定性技術——那種本田在1970年代憑性能卓越的CVCC發動機所取得的業界尊敬，不過未來的吉利將是另一番光景。

　　作為吉利未來的競爭力，諸多創新型技術正在加緊研發。吉利專門成立了混合動力系統公司，即將發布的混合動力系統被命名為電子等平衡動力系統。根據對能量守恒定律和中國現實路況、城市擁堵程度的預測，該系統有望節約能耗30%-50%；輪胎管理系統不僅在儀表臺屏幕上顯示輪胎的狀態，還可以把輪胎信息傳遞到ABS系統。一旦發生問題，就會幫助司機自動剎車減速；更有趣的是，一款塑料外殼、可乘坐2-4人的純電動汽車有望在明年上市。上海

華普汽車原總經理羅明端將會執掌這家關系到吉利未來的公司。就像吉利集團內部生產變速箱和發動機的公司一樣，這家公司將會成為集團內部一個關鍵零部件供應商，甚至，它被認為將會是集團中最賺錢的公司。

　　“我們將是一家全球范圍內技術遙遙領先的汽車公司！”李書福恢復了他一貫的狀態，“你不信是吧？”。