杭州報道　本報記者　劉華　李明偉　

　　娃哈哈為什么成功？樂百氏為什么失敗？達能應當承擔怎樣的責任？

　　對于這些問題，上海甜心乳業有限公司負責人楊月友有話要說。1993年至今，他一直是娃哈哈上海區域一級代理商，也曾是樂百氏華東第一大、上海第二大代理商，并與宗慶后、何伯權保持著私交之誼。

　　“娃哈哈不僅勝在‘聯銷體’模式，樂百氏不光輸在渠道管理混亂。”楊月友說。

　　娃哈哈：沖貨保證金與區域負責制

　　楊月友與娃哈哈結緣于1993年。那年春天，他發現娃哈哈剛推出的果奶十分暢銷，“比我做的冷飲生意好幾萬倍”。

　　第一次，他購進100箱娃哈哈果奶，三天時間就被搶購一空；第二次購進500箱，七天之內就賣光了；第三次購進1000箱，也只用了15天時間就售罄。據透露，該產品毛利潤約為15%-20%，凈利潤不低于10%。

　　這下，時年17歲的楊月友坐不住了。當時，楊家以經銷副食品謀生，每年約有3萬元純收入。但由于冷飲季節性太強，全家人決定代銷娃哈哈果奶。

　　于是，楊月友趕往杭州娃哈哈總部，要求取得該產品在上海市場的代理權。“上海區域主管吳志敏(音)接待了我，他說，娃哈哈主要通過各地煙糖公司銷售，但他還是給我一個100萬元的大訂單。”楊月友回憶說。

　　1994年，楊月友獲得娃哈哈上海市場一級代理權，并入駐上海西區規模最大的虹梅食品交易中心。當年，娃哈哈為他帶來500萬元的銷售額。至1997年，銷售額達800萬元。

　　但在1998年以前，娃哈哈在上海的表現并不強勢。當時，整個上海市場分為城區和郊區兩大塊，管理比較混亂，先后更換過七、八任負責人。而串貨現象屢禁不止，直接導致了產品無價差，經銷商的凈利潤只有3%左右。

　　楊月友透露，娃哈哈很早就制訂出3%的年終返利政策，但經銷商積極性不高。據說，這種狀況持續了好幾年。

　　直到2004年，娃哈哈總部將上海市場合二為一，在人員配備、終端支持等方面做出調整，以確保經銷商有利可圖。在定價策略上，以營養快線為例，上海20多位一級代理商的提貨價為39元，二級代理的價格為42元，進入商超終端的價格45元。

　　而總部制定的另外兩項制度也被有效貫徹：區域市場負責制——上海市場被劃分為若干個區域，楊月友負責松江區域；沖貨保證金制度——一旦查實經銷商有沖、串貨行為，這筆保證金將被沒收。

　　令行禁止，娃哈哈在上海的渠道表現大為改觀。2004年起，楊的業績以40%-50%的速度增長，在上海經銷商隊伍中名列第四。2007年，他代理娃哈哈的目標為3000萬元(含稅)。

　　觀察人士指出，楊月友的發家史恰恰對應了娃哈哈的渠道變革過程：早期，其產品主要通過國營糖酒系統分銷；中期，則利用新興批發市場個體戶分銷，在短時間內快速滲透市場；后來，則建立“聯銷體”操作市場。

　　據介紹，“聯銷體”基本構架為：總部—各省區分公司—一特約級批發商—特約二級批發商—二級批發商—三級批發商—零售終端。娃哈哈擁有1000多個一級代理商，他們必須每年初繳納年銷售額10%的預付款，并接受銷貨指標考核，完不成任務者動態淘汰。

　　據透露，目前娃哈哈產品凈利潤約為6%(含年終返利)，在全國同業中排名前三。

　　樂百氏：品牌弱化與渠道之亂

　　事實上，樂百氏早期給經銷商的利潤比娃哈哈更高。

　　1994年，楊月友同時獲得了樂百氏的一級代理資格。1996年，他做出800萬元銷量，并代理了它90%的產品線，成為其在上海最大的一級代理商。

　　1997年至1998年，楊的銷量分別為1000萬元、1800萬元，毛利率8%，凈利率5%。

　　1999年，就在市場傳言達能收購樂百氏之時，一直穩定的渠道網絡出現了不和諧因素——楊月友所在的虹梅食品交易中心，出現了由普陀區一代理商設立的另外一家樂百氏代銷點。“我被迫打價格戰，當年只做了1300萬元銷售額，利潤下降70%左右。”他說。

　　楊月友說，1998年以前，樂百氏與娃哈哈分別在城市與農村市場占有較大市場份額，兩者實力不相伯仲。2000年起，樂百氏的新產品推出遲滯，其檸檬茶、維標碳酸飲料等新品均告失敗。而娃哈哈則推出營養快線、爽歪歪、奶咖等多個新產品，都取得了成功。

　　2000年，達能收購樂百氏92%的股權，隨后進行低價促銷，但楊月友的業績卻并未飆升。他表示，在樂百氏創始人何伯權退出后，達能從某飲料公司挖來管理團隊，但這幫人在樂百氏內部拉幫結派，疏于管理及渠道運營，導致配送貨不及時、售后服務不及時，并因大規模串貨現象導致價差空間萎縮。

　　“達能做事不考慮市場的實際情況。”楊月友說，一到周末就找不到樂百氏的高管，如果周五晚上出現團購要臨時加貨，只有等到下周一上午申報備貨單，直到周四左右貨物才發到他手上。到那時候，生意早就黃掉了。

　　至2002年，他的樂百氏銷量萎縮至930萬元，凈利潤維持在2%的水平。

　　2004年，隨著新產品“脈動”的推出，樂百氏曾掀起一波銷售高潮。當時，經銷商希望樂百氏整合營銷，帶動

　　“你看看脈動飲料的包裝瓶，‘樂百氏’字樣在包裝瓶的右上角，消費者甚至看不出脈動與樂百氏的關系。”浙江經銷商黃女士認為，達能僅扮演了一個財務投資者角色，樂百氏的知名度下滑，似與達能淡化這個品牌的市場策略有關。

　　據透露，達能接手后曾要求經銷商，如果第二年不再做樂百氏就不能拿到上一年的返利，而且還要分產品計算，且第二年只拿返利的7%抵扣。如此苛刻的條件導致許多經銷商的激烈對抗，2005年，楊月友放棄了樂百氏代理權。