當1991年印度開始自由化和推行改革時，比中國晚了12年，印度企業在質量、技術和客戶服務上都不能與西方大多國家的企業進行競爭。

　　同年，Ratan Tata走馬上任Tata集團的主席，制定了涵括整個集團的快速變革戰略。他確保集團所有的企業都有一個清晰的戰略。2003年，Tata先生給集團設定了新的挑戰，宣布Tata集團各公司現在是“大膽設想、勇敢行動”的時候。這一戰略是基于這樣的認識：世界正在迅速融合，這種新的聯系將對大部分行業和企業具有深遠影響。不僅關稅壁壘和其他限制會減少，而且物流成本也會下降，而通信技術正在改變我們所管理和提供的服務的方式。

　　自2003年，Tata集團每個大企業都重新審視自己的企業戰略，對價值鏈上每一個步驟都進行質疑：我們可以從其它市場獲得投入么，我們能在海外雇用人才么，是否其他地區的設計和工程做得更好？哪里是最好的生產地點？哪個海外市場可以進入，如何進入？哪些潛在的購并可以加速原料供應，品牌、技術、管理和市場準入這一整合過程？

　　分布與集成：母子公司國際化

　　現在Tata集團的國際化步伐加快了，開始邁向真正國際化道路，直接投資海外和雇用海外員工，而不是僅僅出口海外。

　　但集團業務的自然成長(相對企業并購)仍然是Tata國際化戰略的支柱。TCS是集團國際化戰略的旗艦企業，2006至2007財年銷售額增長到43億美元，85%的收入來自海外市場。

　　由于在各自產業領域的地位不同，集團旗下每家公司的國際化戰略都不同。Tata集團各公司的運營是以一種分散方式進行，每個公司都有權制定和實施自己的戰略。Tata集團公司的作用是扮演一個嚴格要求而且提供幫助的領導者，確保下屬企業遵從道德標準以及一致的財務和戰略目標，為他們提供支持性服務，擁有并管理Tata這個品牌。

　　Tata集團和各旗下公司一起進行國際市場優先分析和內部自上而下的機會研究，明確了14個優先進入的國家。集團的資源，不論是品牌建設預算還是投入的管理時間，都以這些優先的國家為中心。這些優先國家包括包括美國、英國、南非和中國，集團在這些地區都設立了代表處以支持業務拓展和推進Tata品牌的知名度。這些辦公室都努力實現集團協作。

　　Tata：眾多真正國際化企業的集團

　　Tata集團的國際化剛剛起步。相對于每個產業的領導者而言，集團旗下企業的規模和能力，都仍然還小。但Tata集團過去4年的國際化步伐還是有以下幾個方面的特點：

　　首先，Tata集團國際化步伐是比照早期的歐洲、美國、日本甚至韓國企業的增長步伐來設定的。

　　第二，Tata集團想創造的不是一個國際企業，而是一系列在各自產業內的國際化企業，比如軟件、汽車、鋼鐵、賓館、茶葉、電信。

　　第三，Tata集團各公司致力于創造不僅是一個印度的跨國企業，而且是一個真正意義上的國際化企業，雇用各個民族的人，并為各個地區的經濟發展增加價值。

　　第四，先進的技術，開放市場和低成本的物流服務使得現在的企業可以創造一個在此前是不太可能的分布式組織。利用先進的通信技術，使得不同地方的人可以在一起工作，不同的團隊都凝聚在一起。Tata皮革公司可以在

　　(翻譯　羅小軍)(小標題為編者所加)