總經(jīng)理攜百名員工倒戈 創(chuàng)維如何力挽狂瀾？
11月2日，在四年內(nèi)一手將創(chuàng)維[微博]的銷售業(yè)績(jī)從7個(gè)億做到43.3個(gè)億的原創(chuàng)維中國(guó)區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強(qiáng)華，發(fā)表了一封《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開(kāi)信》。這封公開(kāi)信將他個(gè)人與創(chuàng)維集團(tuán)四年來(lái)的恩恩怨怨徹底公開(kāi)，陸強(qiáng)華本人則攜創(chuàng)維150多號(hào)人馬(其中有11位原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，20多位管理層上的核心干部)集體跳槽至“目前行業(yè)內(nèi)最差的企業(yè)”陸強(qiáng)華語(yǔ)——高路華。至此，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個(gè)案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長(zhǎng)、中國(guó)區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。創(chuàng)維是否會(huì)因此成為小霸王、愛(ài)多第二？
陸強(qiáng)華抖出創(chuàng)維家底——企業(yè)文化是“人整人”
陸強(qiáng)華現(xiàn)在的身份是廣東高路華電子有限公司的總經(jīng)理，出走創(chuàng)維的直接導(dǎo)火索是創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席黃宏生對(duì)其職務(wù)的“明升暗降”。
據(jù)陸強(qiáng)華回憶，今年8月1日的上海，專程飛到上海找他的黃宏生對(duì)陸強(qiáng)華進(jìn)行了一次“突然襲擊”：“陸總，我想請(qǐng)你出任創(chuàng)維集團(tuán)中國(guó)區(qū)域總經(jīng)理一職，你的創(chuàng)維中國(guó)區(qū)域銷售總部總經(jīng)理一職就讓楊東文來(lái)?yè)?dān)任吧。”創(chuàng)維此前一直未設(shè)集團(tuán)中國(guó)區(qū)域總經(jīng)理一職，而在中國(guó)區(qū)域銷售總部總經(jīng)理的位置做了四年的陸強(qiáng)華非常清楚，這個(gè)職位沒(méi)有任何實(shí)權(quán)，等于被掛起來(lái)了。但陸強(qiáng)華直到現(xiàn)在仍不明白的是：為什么黃老板要讓一個(gè)1998年剛從大學(xué)副教授一職上出來(lái)，對(duì)企業(yè)的科研開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)質(zhì)量并不熟悉，且此前并沒(méi)有任何市場(chǎng)銷售實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的楊東文來(lái)?yè)?dān)任這一要職？即使黃老板認(rèn)為自己四年的付出后可能已是江郎才盡，為什么不事先提一個(gè)候選人出來(lái)，讓他帶一兩年后再順利交接？哪怕形勢(shì)太急了和他商量一下接任者的選拔也行啊，何必搞襲擊呢？為什么黃老板要在第二天早上就急急忙忙宣布新人上任，一點(diǎn)回旋的余地都沒(méi)有？！
陸強(qiáng)華自言最心痛的是，創(chuàng)維的企業(yè)文化就是“人整人”。作為一個(gè)非常投入、非常勤奮的民營(yíng)企業(yè)老板，黃宏生對(duì)自己的企業(yè)可謂殫精竭慮：一方面想用好人管好企業(yè)，一方面又擔(dān)心管理者把他的企業(yè)給端了。常言道“用人不疑，疑人不用”，但在陸強(qiáng)華印象中的黃老板是個(gè)用人要疑，疑人也要用的人。所以在創(chuàng)維，管理層常常被換,人們印象中最深的莫過(guò)于被監(jiān)視著的感覺(jué)，而這也深深地剝奪了職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感�！叭瞬皇且巫拥首�，給你挪挪沒(méi)聲音的”，陸強(qiáng)華不無(wú)氣憤地表示。
在《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開(kāi)信》中，陸強(qiáng)華寫(xiě)到自己所買的股票已割肉般虧去了一年的收入了，黃老板還壓著他那么多錢，三個(gè)月了都不想給；幾百萬(wàn)股期權(quán)(都成了一張廢紙了)還被黃老板給收回去，不愿補(bǔ)償，一度黃老板還想收回給他的聘用期限內(nèi)的保證金(住房)……連雙方律師協(xié)調(diào)一致的方案也被黃老板一個(gè)人給推翻。
事實(shí)上，陸強(qiáng)華與黃老板之間的磨擦已是“冰凍三尺非一日之寒”。最初的矛盾是今年的銷售年度開(kāi)始之際，黃宏生要求陸強(qiáng)華在這個(gè)銷售年度里實(shí)現(xiàn)55億的銷售額，而陸強(qiáng)華認(rèn)為有困難。黃宏生認(rèn)為陸強(qiáng)華原有的銷售模式有問(wèn)題，費(fèi)用大是其中一個(gè)主要的方面，而且太集權(quán)化了；陸強(qiáng)華則認(rèn)為黃宏生害了“降價(jià)綜合癥”，降價(jià)之后，對(duì)誰(shuí)都不滿意，變得不現(xiàn)實(shí)了。
黃宏生臨危不亂——不流動(dòng)的企業(yè)只會(huì)死路一條
“陸強(qiáng)華事件”令人很容易聯(lián)想到當(dāng)年的小霸王和愛(ài)多。1995年底，對(duì)小霸王電子工業(yè)有限公司“特別有功”的總經(jīng)理段永平因向董事長(zhǎng)要求對(duì)公司進(jìn)行股份制改造未果而出走，中層以上的骨干紛紛追隨而去。第二年，在與小霸王一江之隔的地方，段永平和這班崇拜者們一起創(chuàng)建了一個(gè)如今在國(guó)內(nèi)影碟機(jī)業(yè)占據(jù)霸主地位的公司——步步高，而當(dāng)年幾乎被“抽干”的小霸王現(xiàn)已承認(rèn)在和步步高的競(jìng)爭(zhēng)中處于弱者地位。1998年，隨著一紙股東聯(lián)合聲明的公布，愛(ài)多危機(jī)最終因這起股東分歧的公開(kāi)而逐漸浮出水面，直至最終如同巨人一般倒下。
創(chuàng)維董事局主席黃宏生對(duì)此卻是另一番評(píng)價(jià)。11月13日晚7點(diǎn)30分，記者撥通了黃宏生的電話，電話中的黃宏生顯得斗志昂揚(yáng)：“TCL[微博]的一萬(wàn)兩千名員工，現(xiàn)已裁了四千多；屈云波到科龍之后，也換了一百多名片區(qū)經(jīng)理；康佳在1997、1998年間也一下子砍掉18名片區(qū)總經(jīng)理——不信，你去問(wèn)問(wèn)陳偉榮。創(chuàng)維的平臺(tái)同樣是開(kāi)放的，有人走了也有人來(lái)，企業(yè)的血液在更新、流動(dòng)，有什么不好？！關(guān)于陸強(qiáng)華，我是的的確確想提拔他的，因?yàn)閯?chuàng)維中國(guó)區(qū)域需要一位首腦，他將負(fù)責(zé)將創(chuàng)維在國(guó)內(nèi)上市。畢竟陸的長(zhǎng)處是財(cái)務(wù)、金融、管理，尤其是工廠的生產(chǎn)運(yùn)作這塊，陸比楊更有經(jīng)驗(yàn)、更適合�！秉S宏生堅(jiān)持認(rèn)為，“中國(guó)區(qū)域總經(jīng)理”一職不虛�！皠�(chuàng)維AV這塊年有5.6億元的銷售額，IT這塊也是成倍地增長(zhǎng)，TV就有近50億元的銷售額。有德高望重的人對(duì)這些業(yè)務(wù)進(jìn)行跟蹤、管理、并將它們打包上市，這其中的工作量是很大的。當(dāng)然管這塊的人，坐在辦公室里的時(shí)間就多了，出外喝酒吃飯的機(jī)會(huì)就少了，因此有些人反倒不愿意了”�！皸顤|文的優(yōu)勢(shì)在于出身于名牌大學(xué)的教授，讓他再回到名牌大學(xué)去招生，并讓他帶著自己的學(xué)生來(lái)組建一個(gè)全新的銷售系統(tǒng)，將是順理成章的事。畢竟我們從現(xiàn)在開(kāi)始所賣的產(chǎn)品已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的一個(gè)彩電，而將會(huì)是信息的多媒體終端，它既是彩電、電腦、又是通訊設(shè)備，甚至是一種理念。高學(xué)識(shí)的人材會(huì)更適合一點(diǎn)。你總不會(huì)讓一個(gè)連演示自己新產(chǎn)品都困難的人來(lái)?yè)?dān)任這個(gè)角色吧。”
談到深處時(shí)，黃宏生不免有點(diǎn)喪氣，因?yàn)樗臼窍胪ㄟ^(guò)提升的方法解決兩個(gè)不同類型人材的使用問(wèn)題，使企業(yè)得以發(fā)展，有一個(gè)雙贏的結(jié)果，但事與愿違。不過(guò)黃宏生隨即又說(shuō)：“歷史的車輪總是向前跑的，企業(yè)也必須要在改革中前進(jìn)，但改革就必須允許有失敗，人無(wú)完人，我自問(wèn)心無(wú)愧就是了，我根本不會(huì)理會(huì)一時(shí)的冷言冷語(yǔ)�！�
楊東文尋找第三種營(yíng)銷模式
歷經(jīng)幾番高層變動(dòng)的黃宏生，力挽狂瀾地在11月初閃電般地對(duì)集團(tuán)進(jìn)行了重組。整個(gè)公司分成三塊，一是創(chuàng)維數(shù)碼，主要負(fù)責(zé)彩電向高清晰度、數(shù)字化發(fā)展；另一塊是創(chuàng)維多媒體國(guó)際控股有限公司，負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)的開(kāi)拓，由曾動(dòng)過(guò)離開(kāi)創(chuàng)維念頭最終又沒(méi)有成行的董事局副主席劉輝陽(yáng)擔(dān)任第一把手；另一塊是創(chuàng)維IT，負(fù)責(zé)創(chuàng)維的信息化建設(shè)。但是，對(duì)于創(chuàng)維而言，最現(xiàn)實(shí)的是如何繼續(xù)扛好營(yíng)銷大旗。
11月10日，記者找到創(chuàng)維的現(xiàn)任中國(guó)區(qū)域銷售總部總經(jīng)理?xiàng)顤|文。在這位南開(kāi)大學(xué)碩士畢業(yè)的副教授的眼中，眼前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境又發(fā)生了變化�；谀壳皣�(guó)有商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)部門(mén)的改革已成功，如廣百、東百、新大新、江蘇蘇寧等；一些實(shí)力巨大的國(guó)內(nèi)外超市、連鎖店，如國(guó)美、國(guó)超、萬(wàn)佳及家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)纫渤晒υ谥袊?guó)市場(chǎng)扎根的判斷，楊東文決定走不同于高度集中式和分權(quán)經(jīng)營(yíng)式的第三種營(yíng)銷模式，即和一批新型的社會(huì)性經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，靠社會(huì)資源來(lái)建立創(chuàng)維的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。
走訪中，還在創(chuàng)維的管理層這樣比較陸強(qiáng)華與楊東文所實(shí)施的銷售策略：陸強(qiáng)華一貫的作風(fēng)是將各地的創(chuàng)維產(chǎn)品的銷售價(jià)定好，各地辦事處沒(méi)有權(quán)力定價(jià)格，否則他們的一切行動(dòng)是無(wú)效的；各地辦事處只管將總部交給的任務(wù)，即銷售數(shù)量完成就算了，不用理會(huì)是否盈利。銷售費(fèi)用根據(jù)銷售額來(lái)按一個(gè)事前規(guī)定好的比例分配，銷售數(shù)量越多，費(fèi)用就越高，辦事處不用在當(dāng)?shù)刈?cè)不用在當(dāng)?shù)亟欢�。這樣做的好處是集中管理，步伐一致，容易在數(shù)量上沖上去，不好的地方是辦事處沒(méi)有對(duì)外承諾的權(quán)力，對(duì)總部依賴性強(qiáng)，不靈活、不積極，干得不好就說(shuō)是政策不好�，F(xiàn)在楊東文所實(shí)施的政策是給予部分辦事處或分公司一定的定價(jià)權(quán)力，以及和社會(huì)上的商家密切合作，費(fèi)用是在有了利潤(rùn)之后給。這樣做當(dāng)然是給予了經(jīng)銷系統(tǒng)更多的主動(dòng)權(quán)，公司更注重利潤(rùn)。但不好的是，各地終端的價(jià)格不一樣了，很容易會(huì)造成砍價(jià)現(xiàn)象，一個(gè)公司的整個(gè)價(jià)格體系將被沖亂，再者，從利潤(rùn)出發(fā)的各地經(jīng)銷商和辦事處對(duì)“沖量”會(huì)不是很感興趣，這會(huì)造成創(chuàng)維市場(chǎng)份額的下降，再者有對(duì)商家的依賴，也會(huì)使自己把握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)減弱。
孰優(yōu)孰劣，市場(chǎng)是最有發(fā)言權(quán)的。(陳海玲)