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--前創(chuàng)維集團董事副總經理、中國區(qū)銷售總經理陸強華訪談
一批中國家電業(yè)的巨頭在前些時間，紛紛換血，作為旁觀者，對人對事的任何評論都是難免莽撞和難及根本的，一句話，留待時間和市場去檢驗。
而恰好有個機會，走了的人愿意談一談，回首一下前塵往事，我們則僅僅是個記錄者
，得失借鑒，留給讀者自己品味吧。--記者
君臣一別為排名
1996年，黃宏生兩赴上海，找到陸強華，時任上廣電副總經理兼銷售中心總經理的陸強華，與創(chuàng)維一拍即合，因事業(yè)上原因而辭職的陸強華隨黃宏生南下東莞，黃宏生給陸強華的目標是異常明確的：進入彩電銷售的前五名。
創(chuàng)維在1996年前的銷量是40萬臺，排名10名后，富有實際營銷經驗的陸強華，在創(chuàng)維的4年，業(yè)績是有目共睹的：1996年實現銷售15億元；1997年調整市場，約束大戶行為，實現銷售22億元；1998年陸開始細分市場，創(chuàng)維開始重視終端，大事網點擴建，當年建分支機構71個，實現銷售32.5億元；1999年在創(chuàng)維擴大網點時，陸推行會員制，將與經銷商的關系演進為長期利益合作關系，當年實現銷售43.4億元。
4年間，從8000萬元利潤做到3個億，陸強華把創(chuàng)維的排名做到了"董事長的目標"內，為何遭棄?陸強華強調有一個是關于企業(yè)深層次原因，無法向我透露，但黃、陸分歧卻是存在的。
在規(guī)模、效益與排名之間，"董事長不滿意之處是在與王牌比較，我認為現階段，創(chuàng)維不可能超越TCL，因為從資源的占有、競爭的實力各方面看，我們都不該去爭一個第三，而是做運作質量高對第三有威脅的老四、老五"。陸強華在公司內部的會議上，就規(guī)模問題，與黃宏生有過多次爭論。
陸強華的能力是黃宏生給過高度評價的，陸不但完成了黃的考核指標，而且建立的集權制營銷體系，使創(chuàng)維的壞賬率十分之低，4年銷售額過百億，共有壞賬才1000多萬，此點，上市時香港方面給予高度評價。
與TCL相比，黃越來越不滿意創(chuàng)維的營銷，而在陸看來，從外部大環(huán)境、生產資料等方面，創(chuàng)維與TCL是有差距的，但在企業(yè)獨有的競爭力方面，創(chuàng)維并不輸于王牌，他感覺要看到自己的長處，擺正自己的位置是很重要的。
對企業(yè)目標與形勢看法的不同，不知道是否是黃、陸君臣一別的主要原因，據陸透露，創(chuàng)維近些年較喜歡從王牌招兵買馬，看來，"王牌情結"是隱約存在的。
陸強華走后，黃宏生對楊東文，是過渡性地安排，再等一個可以統領創(chuàng)維4～5年的高人，還是就此培養(yǎng)楊，扶他上馬？陸認為，黃不可能再等待一個，他一定是要培養(yǎng)，楊年輕、有學識，是適合培養(yǎng)的對象。從楊本人而言，他不可能說做不好再下來，一定是把工作干好，得到上級的認可。
"前期董事長有意識地安排他在全國跑，各種會議他都參加，從對企業(yè)負責的立場看，我認為董事長是希望他能干出來。想挖一個市場經驗豐富的總經理，也可以的，不過引入高層風險很大，能否融入創(chuàng)維文化是個問號。董事長應該是全力支持楊，就算是情況不妙，很傷心地支持他，也要支持他，你必須對自己的決策負責。而楊東文的困難是給他的熱身期太短，市場形勢又太惡劣。"
創(chuàng)維的內部"文化大革命"
有人言及陸強華，稱其在創(chuàng)維內部建立了一個"獨立王國"，堡壘式封守，針插不入。意思是管理上的上下通路已經產生障礙。
而新任銷售老總楊東文則指，創(chuàng)維從前的營銷模式存在問題，已經無法適應新經濟的需求，那么，在模式本身，創(chuàng)維需要調整改革。
陸強華為自己4年來在創(chuàng)維建立的營銷模式總結為：安全型，客戶會員制，推進網絡的建設。從市場上一路走過來的陸強華，看市場的陷阱較多，認為營銷隊伍有時不僅是戰(zhàn)馬，甚至是野馬，不易受控制，因而采用集權。
"沒有一種模式是沒有缺點的，王牌是分公司，經營部模式，創(chuàng)維是分部和辦事處模式，TCL是分級分權管理，而創(chuàng)維是相對集權的管理，在一兩年內說明優(yōu)劣是不科學的。王牌的層層分權，層層節(jié)流已經被意識到，因此，今年他們把分公司的權力一部分下放，一部分回收，力圖使矩陣變?yōu)楸馄健?/p>
"創(chuàng)維的管理是兩級管理、兩級操作平臺，最大程度的扁平化，職能人員要求高效，但操作上的缺陷是不夠靈活，但這種缺陷可以通過其它方式改進。在產品單一的情況下，我認為創(chuàng)維用這一體系還沒有問題，但產品種類多則不行。
"兩級管理體現的是總部的一種控制的責任體系，以什么為責任，辦事處是以銷售目標為責任，目標由上級制定；而經營部則是銷售目標加自負盈虧；辦事處的目標完成了，總公司的利潤就實現了，他沒有單個盈虧概念。而經營部操作權力較大，他對價格等有重組權。
創(chuàng)維的分公司沒有什么靈活權，所有價格規(guī)定好了，客戶的價格一步到位，不得節(jié)流，客戶很高興，但業(yè)務人員只能貫徹。創(chuàng)維的業(yè)務人員已經習慣了這一套，流程重新設計，需要培訓。我覺得沒有絕對正確與否的模式，關鍵看效果，創(chuàng)維也可以用分公司、經營部模式。我強調新任領導應該拿出新的思路來。"
今年創(chuàng)維的目標是55億元，陸強華感覺目前創(chuàng)維的痛苦是在動蕩，新任者不知舊體制的精髓，對下溝通困難，而新模式的建立又非指日可待，因此，今年的目標有點玄。
回顧與黃宏生的合作，陸感覺黃還是十分放權的。就自己是否在創(chuàng)維內部搞獨立王國，陸強華感到有的是觀點問題，"對一些建議，我認為不能把思想搞亂了，我稱為內部的'文化大革命'，有一個對目前若干問題的反思，我也有一個對反思的再反思，這樣有一個理論性的辯論，如果我不提出來的話，就代表了一股思潮，會把隊伍搞亂，正確與否，大家說了算，全國100多個經理說了算"。
采訪陸強華之前，有創(chuàng)維人士告訴我們：有人在創(chuàng)維內部建獨立王國，搞堡壘。不容他人染指。當我們把這個問題提出來，問陸是否他在創(chuàng)維的營銷系統上這樣做時，陸的回答是這樣的："我想我并沒有排擠過誰，也沒有建立過自己的親信隊伍。從王牌來創(chuàng)維的人，有一個ZB是從我這兒走，ZB的走是感覺到董事長看不慣他，而有兩個王牌的人是從集團總部走的，目前創(chuàng)維的老總中還有從王牌來的人，他們一開始時感到文化反差很大，而現在他們已適應了創(chuàng)維的風格，了解這套體系的建立是有內在原因的，不是說改就改得了的。"
創(chuàng)維對陸是否有"堅持不改革"的指責，我們并不知道，不過陸強華主動談及"改革"與"放權"兩個話題。"改革是很容易的，但是沒有對整個系統設計好，怎么改？我認為原來的創(chuàng)維模式有缺點，可以改，也可以試點，現在我已經沒有機會做。批評的觀點是基于放權的，他做的時候就知道難度了，銷售總經理不但要有對市場的敏感，更重要的是他是一個設計家，我是親手設計了創(chuàng)維的營銷體系，包括標準。"
"不放權是不可能的，不放權怎么有業(yè)績，我說的是核算一級的，放權有表面、也有內部的，操作上確實是放權的，是分級下放、適度的，我以為完全下放也可以，一切以市場來檢驗。"
對創(chuàng)維的網絡化產品發(fā)展方向，陸強華只提出一點：有可能為其它企業(yè)做嫁衣，而在主營產品的彩電上，陸堅信在設計開發(fā)上，創(chuàng)維是優(yōu)秀而有力度的，對創(chuàng)維目前境況的評價，陸認為，在設計開發(fā)-制造-營銷三段上，有一段不行，企業(yè)會有問題，有兩段不行，企業(yè)一定會死，現在創(chuàng)維前兩段還是可以的，以前三段都是可以的，都是圍著市場轉的。
黃宏生，痛苦的人
1996年時，黃宏生已經預計到創(chuàng)維必須上市，不上市，難抗市場風險。企業(yè)的人事變動與企業(yè)文化和企業(yè)最高決策者的個人性格，息息相關。在陸強華看來，創(chuàng)維在港上市，是黃宏生的一大成功。
"往往在成功之后，一個企業(yè)，特別是私營企業(yè)的企業(yè)家，作為主宰，總會聯想翩翩，產生跳躍性思維。無論是合資、國有企業(yè)，甚至是機關，都免不了領導在勝利面前，喜歡聽好聽的話、漂亮的話、大話，背后說人的人還是有氣候和土壤的，在私營企業(yè)并不例外。
"因為負責銷售，對市場運作模式，我有自己的觀點，對董事長難免因工作發(fā)生分歧，甚至在對人的評價上有沖撞。但是要說激烈到要換掉我，是否我不勝任，我認為我還看不出來。"陸強華把創(chuàng)維的人事變動，置于中國文化的背景上去考察，屬實與否，自然是當事人最為清楚。
陸強華對自己的變動是不滿意的，盡管創(chuàng)維提升他為集團的中國區(qū)銷售總經理，并且待遇不變，但他堅持自己不愿意被安排命運，"董事長花費心機，用提升的方式令我服從，但他判斷失誤，人都是要工作的"。陸不滿意黃采用一個斷而非接的方式，來完成人事的突變，"正常的方式是他可以先和我溝通，征求我意見，誰最適合。我也可以交接幾個月，不亂不動，而不是明天早上9點宣布，提前一天通知我，這是極不尊重的方法，所以我拒絕服從安排。"
今年7月過后，淡季將過，陸強華感覺自己成了創(chuàng)維改革的犧牲品："在今年市場嚴峻的情況下，以企業(yè)到了另一階段需要改革為理由，制造人事變動，是沒有必要和說服力的，如果是采用民意調查的方式，我想結果應該是和現在創(chuàng)維的選擇相反。"陸堅信自己是贏得多數營銷人員信任的，對黃宏生"民意"一說甚為反感。
"臨陣換將，大傷元氣"。陸強華認為黃宏生錯誤地估計了形勢，必然嘗到"改革"的苦果，"連楊東文都表示，現在的銷售隊伍無法帶了，沒有了激情，隊伍在嚴峻的形勢沒有激情，還怎么打勝仗？7月份，創(chuàng)維的銷售超去年同期，8月是低于去年同期20%，9月我估計還會下降，事實會說明'改革'的成果。"
對黃宏生，陸強華認為他是這樣一個人：思維獨特，富跳躍性，有很多超前的想法。是個現實主義者，貿易觀念強，一單買賣歸一單買賣。也喜歡一些口氣比力氣大的。對工作上下屬的失誤，還是寬容的，大家感覺還是慈善的，不過對人抱有成見后，也很難改變，他有一句名言：寧做痛苦的人，不做快樂的豬。在拼搏當中，一定是痛苦的。（本報記者周慕明 張民旭 龍雪晴）
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