激動網訊 據北京青年報消息：任堯森，1950年7月生于浙江杭州。電大大專畢業。1982年入黨。全國勞動模范。高級經濟師。1969年起在黑龍江鐵力農場等單位工作。1986年7月至1998年1月，任杭州東寶電器集團總經理、黨委書記。1998年1月至今，任中國(浙江)青春寶集團董事、副總經理，青春寶集團·杭州森寶電器有限公司總經理。

　　記者：森寶出名是從今年3月底推出1999元的空調特價機開始的吧？此前好像沒多少人聽說過森寶。

　　任堯森：您這句話，正好表明了我們的特價機是成功的。———行業內外很多人對我們的行動持有非議。

　　記者：沒錯。我就聽人說，森寶包括海信[微博]的低價搶跑，導致老百姓持幣觀望，今年的空調市場遲遲未能真正啟動……

　　任堯森：這個問題，我是這么看———一方面，小品牌也得尋找生路；另一方面，空調也確實有降價的空間。

　　記者：這是兩個問題，我們一個一個地談。您先說說空調怎么有降價的空間？

　　任堯森：前一段，你們新聞界說什么空調利潤25%，那是瞎說。但有一點給說著了，就是空調還有降價的空間。因為有這個空間，才有這個價格戰。我在空調行業干了15年，空調的成本和利潤我都清楚。上回有記者問我：“你說空調價格戰打到啥時候結束？你看明年還會不會打？”我說：“我敢肯定，空調產品的價格戰還有兩三年可打！”那么到什么時候就不打了呢？到了“戰國”時期，確立了7個品牌、8個品牌，這七八個品牌同一規格、同一型號的產品，價格差異只有幾百塊錢了。這幾百塊錢取決于兩個因素：一是運輸成本，二是品牌效應。到這個時候，小品牌再來搗亂，打價格戰，就不可能了。而現在，這個價格差在1000塊錢到2000塊錢之間。———這就是空調價格戰還遠遠沒有結束的標志。

　　記者：對降價競爭，我一直不大喜歡，因為我覺得它對品牌有一種傷害。比如你森寶，1999元———創今年空調低價之最。就2000年來說，你半年賣了12萬臺，到9月底預計賣到18萬臺，業績不錯。如果不這么干，可能只能像去年一樣，一年也就8萬臺。但是，在老百姓的心里，買你森寶低價空調的同時，心里也留下了森寶是一個低價位、低檔次產品的印象。而市場競爭，最終肯定是一種品牌的競爭。

　　任堯森：這個問題我是這么理解：企業發展過程中，這條路是可行的，因為中國有它的特點。空調的春蘭、彩電的長虹[微博]，就是靠這條路走出來的。

　　倪潤峰的膽子是很大的。長虹我印象最深的，是1989年國家推行600元彩電消費稅的時候，反其道而行之———18英寸彩電全面降價，每臺降價350元。一下子，全國的農村市場被它啟動了，長虹的20萬臺庫存銷售一空。

　　春蘭也是這樣。我搞東寶跟它歷史差不多的。1990年的時候，柜式是空調的最新產品，需求量不是很大，但毛利率很高。當時，東寶還做不出來；廣東華寶也是1994、1995年出來的。但春蘭出來了；寧波新樂出來了———5匹柜機，年產三四百臺，企業日子很好過的。突然有一天，春蘭把5匹柜機的價格由17000元降到了12000元，3匹機由13000元降到了8000元。一下子，全國的柜機市場都被它搶去了，春蘭也一下子發展起來了，市場占有率30%多，最高一年達到40%。

　　記者：春蘭的情況我不是很了解。長虹的情況我知道一些。他們當時的情況跟森寶現在還不太一樣：一是長虹當時已經初步有了規模效應；二是當時的市場基本還是賣方市場。———我1989年結婚時的牡丹彩電，還是在單位里抓鬮買的呢。

　　任堯森：我的理解———那個時候采取這招兒是行的；對小品牌而言，現在能采取的，也只能是這招兒。

　　記者：小品牌、新品牌如何切入市場、分割市場，的確是一件挺撓頭的事。不過像您這樣前后做了兩個品牌的，家電業還有一個人———段永平。但他做步步高的辦法，跟您做森寶的辦法，好像完全不一樣。他采取的辦法可以概括為四個字———廣告開路，花大價錢、請大明星、到大媒體去做廣告。現在看來，應該說段永平又成功了。———無繩電話市場第一，VCD規模第二但效益第一。

　　任堯森：空調跟VCD不太一樣。VCD的成本我了解在600元左右，開始賣3000多；后來推出1998，后來又賣1200———它的毛利空間非常大，有條件投入巨額廣告，不需要用低價來沖。假如我搞VCD，我也是這個策略。絕不會別人賣1998時，我賣1200。假設我的產品(空調)出來，我賣到海爾的價格，然后去投廣告，也是很有限的，因為這塊兒的利潤空間很小。而且，VCD一賣就是幾十萬臺，不像空調。

　　記者：除此之外，可能還有一個原因———當時VCD市場還沒有形成像現在空調這樣的行業巨頭，花落誰家尚未確定。

　　任堯森：對。現在，在空調行業，論品牌，我不如海爾、春蘭；比規模，我不如美的、格力；拼資金，我不如合資企業，也不如上市公司。我不在價格上想辦法，您說我生路何在？

　　記者：那么，事情已經過去4個多月，今年空調的旺季也快過去了，現在回過頭來，您如何評價森寶3月底的“1999”？

　　任堯森：任何決策，都是比較利與弊孰大孰小。這件事，我認為是利大于弊，成功的方面多于失誤的方面。第一，森寶的品牌知名度提高了；第二，森寶的企業規模擴大了。不降價，我不會賣到現在的量。其實，降了半天價，毛利差額也就五六百萬。如果是拿五六百萬去在北京做廣告，恐怕連個響兒都沒有。您也想不到找我任堯森做個訪談。

　　記者：那不成功的方面呢？

　　任堯森：當時產品定位不一定很準。減少功能，說法上有一定道理，但消費者不一定接受這個東西；另外，定位在1匹機上，北方還有銷路，南方就不太適合。如果當時推出的是1.5匹的、全功能的機器，效果肯定還要好。

　　至于形象問題，我說———第一，明年森寶還要參與價格競爭；第二，我同時也要開發一些高檔產品。

　　內心講，價格戰不是我打起來的，一些小品牌實際上比我賣得還要低。1999元，全國有好幾個牌子賣到這個價，無非是沒有在北京做大量的宣傳、別人不知道而已。

　　記者：就森寶而言，看來確是降價的贏家———知名度提高了，銷售上也不錯。但從整個空調行業來講，它帶來的又是什么影響呢？

　　任堯森：第一，我們降價時，市場還處于低迷狀態，空調市場根本還沒有動。我們的降價，實際上是啟動了今年的空調市場。有統計表明，4月份北京市場空調的銷售跟3月份大不一樣，我認為森寶是有功勞的。第二，市場經濟本身就是競爭經濟。市場競爭包括質量競爭、服務競爭、規模競爭、品牌競爭，當然也包括價格競爭。而且我認為，價格競爭是必然的，也是最直接的，任何企業都回避不了。即使不是森寶、海信挑起價格戰，也會有這個“寶”、那個“信”挑起來，因為有它的市場基礎。當然，價格競爭有它的前提，就是降價不能降質量、不能降服務。

　　有人說“森寶是不是在虧本銷售、搞惡性競爭”？我說這是屁話！我們現在是股份制企業，我個人也在其中持股，而且是大股———我是瘋子？拿自己的錢開玩笑！

　　記者：您說森寶沒賠錢，您能不能給我具體算一下？

　　任堯森：森寶的1匹特價機，材料成本1500元左右，制造成本30元左右，安裝費150元，再加點必要的管理、銷售費用，賣1999，你說賺錢不賺錢？比起現在一臺彩電賺幾十塊錢、一臺VCD賺幾塊錢，這已經很不錯了。

　　記者：請您分析一下國內的空調市場。開始，您說眼下還沒到“戰國”時期，那么就是說現在還處于“春秋”時期，小品牌還有生存、發展的機會？

　　任堯森：國內空調市場，目前基本是三大陣型———第一陣型是國內五大品牌：格力、海爾、美的、春蘭、科龍；第二陣型是一些合資品牌：松下萬寶、上海日立、上海夏普、沈陽三洋、上海和江門的三菱等；第三陣型就是現在年產10萬臺、20萬臺的這些品牌。

　　記者：森寶是在第三陣型了？

　　任堯森：對，按產量和銷售額，目前也只能是在第三陣型。但知名度上，現在可能已經上到了第二陣型。

　　我的理解，這三個陣型，格局并沒有最后定型，要再經過幾年的競爭和調整，才能最后確定。

　　記者：為什么？

　　任堯森：這從幾個數據可以看出來———

　　彩電業，經過三四輪的競爭之后，已經基本確立了三大品牌：長虹、康佳、TCL[微博]，銷售額都在180億左右。這三個品牌之下，一下子沒有第二陣型了，都是20個億左右的企業了，沒有100個億左右的企業。(本文提到的一些數字，與實際情況可能略有出入。為尊重和體現受訪者的原意，未做更正。特此說明。———記者注)但空調業不是這樣。五大品牌我算了一下，在50到80億之間———指空調這塊。第二陣型的合資企業，在20億上下。第三陣型是在5至10億之間。5億———20億———50億，跟20億———180億，不是一個級差。所以，空調行業的競爭還遠遠沒有結束。另外，中國馬上就要加入WTO了，中國家電企業要經受大的跨國公司的挑戰。這些企業經過這么些年的磨練，已經基本適應了中國的經濟氣候。他們肯定要對中國家電市場大舉進攻，以實現他們把中國當做他們家電工廠的計劃。這是一場挑戰，但無疑也是一次機遇。

　　記者：問題是森寶有什么理由，能夠在“春秋”勝出，成為“戰國”七雄之一？開始您講了：森寶能夠迅速崛起、成為今年空調界的一匹黑馬，一是取決于包括您本人在內的個人無形資產和營銷隊伍過去的市場積累；二是取決于森寶公司的股份制體制，骨干持股有效地調動了員工的積極性和創造性；當然，還包括比較準確的產品定位和市場定位。但現在來看，作為第三陣型中的森寶，與第一陣型的差距是巨大的；與第二陣型相比，他們的許多優勢也是森寶所不具備的。論個人的無形資產，海爾的張瑞敏、春蘭的陶建幸、美的的何享健、格力的朱江洪，不會在您任堯森之下；比企業的經營機制，合資企業的機制也不會比你森寶差。———您有什么理由保證森寶到時候成為“戰國”七雄之一？

　　任堯森：森寶有四大產品目標：一是適合中國中低收入家庭的產品；二是高檔次、高價位的產品；三是適合國際市場需求的產品；四是民用與商用相結合的產品。我認為，一個企業要生存、要發展，首先取決于你的產品，必須有適合市場需要的產品；其次，有了適應市場需要的產品，取決于你企業的規模和資金。而企業的規模和資金，是企業的產品和市場決定的。有了產品和市場，我相信，規模是可以上去的，資金問題也是能夠解決的。

　　記者：您說的這幾條———產品、規模、資金，甚至包括技術，我理解，將來真正競爭的，可能不是這些，而是企業的品牌……

　　任堯森：要說趕上海爾、超過美的，我沒有這樣的野心，也沒有這樣的幻想。我追求和希望的是，森寶在空調行業的某一領域上，它的競爭力要很強，知名度要很高，就像日本的大金。在日本空調行業，比產量、比品牌、比銷售收入，大金都是小弟弟，不如三菱、東芝[微博]、日立、松下。但在商用空調上，大金真的很有名，而且質量是全日本公認的。森寶的未來，能不能成為中國的“大金”？這是我的理想，不知能不能實現。

　　記者：這倒很像是為波特的三種競爭戰略做注解———讓海爾去“標新立異”，讓美的去“成本領先”，讓森寶來個“定點突破”。

　　任堯森：對。品牌上我比不過海爾，規模上我拼不過美的，但在商用空調和雙用家庭空調上，我要力爭搞得最齊全。當然，民用空調上，明年我也不會放棄。在民用空調的價格上，我還要掀起轟動效應。

　　記者：怎么轟動？明年還要降價？

　　任堯森：對！而且我相信明年大品牌也會參與進來。實際上今年有些就已經降了，比如春蘭和科龍。還有的是不聲不響地降了。

　　那天我跟我們的國貿部談：明年3月份我們要參加德國科隆的家電博覽會，我說能不能把價格大戰引發到國際市場上去？現在，海爾、格力出口的價格是很高的，遠遠比國內賣得高。———這，我們就有縫可鉆啦。

　　記者：那我就等著明年看森寶的好戲了。

　　(記者陳玉明)