文/新浪財經意見領袖專欄作家 張宏良

　　行百里者半于九十，行業增長方式的轉型無疑是極度艱難的征程，對每家壽險企業都是如此。不能奢求畢其功于一役，在迷霧中洞察微處，在茫然時捉摸細節，當每個關鍵問題都找到了解決的可能，也許就接近了想要的答案。

　　世事漫隨流水，改革一直在路上。

　　壽險增長方式的轉型在聚光燈下已佇立許久，需求卻從未像今天這般現實與迫切。

　　變化顯然不是源自壽險經營者們內生的自覺，相當程度上是由外延傳統增長方式邊際效應快速下降倒逼所致。

　　2019年，保險業的盈利大年，壽險業更甚。但經營者的焦慮不減反增，追根溯源，是負債業務新單價值低增長甚至負增長的現實帶來了更為清醒的認識：利潤暴增更多的是受惠于權益市場回暖帶來的收益增厚，和減稅新政下稅賦成本的大幅降低，不具備可復制性，增長方式的轉型探索仍在深水區。

　　深水區還有黑天鵝。年初“新冠”疫情的不期而至把大多壽險經營者們對傳統壽險增長方式尚存的那點幻想泡沫擊得個七零八落。

　　既要面對維系存量模式的辛酸與艱難，又要面對探索新道路的必須且緊迫，現實殘酷，無論體量大小，誰都無法置身事外。

　　集體求變的大幕下，方案包裝雖各有花樣，科技賦能和線上經營卻高頻出現，成為不少經營主體的厚望所在。實踐效果當真如此？

　　科技賦能在效率提升、成本降低這些服務業共性領域中的改善有目共睹，但對壽險行業個性化的解決方案始終沒有多大建樹。不做線上經營，將被技術變革催生的新消費習慣淘汰是共識，做了就能成為新增長點？誰也不敢保證。

　　同為金融分支的銀行業、證券業雖已走過單純的科技投入，進入深化組織變革提升技術與業務融合的新階段，但主要還是在補齊內部短板、提質增效上下功夫，對核心競爭力的創新與變革尚未產生實質性的影響，更何況數字化轉型明顯落后的保險業。

　　對于壽險業增長方式變革當下所面臨的窘境，筆者也給不了一步到位的解決方案，但作為一名壽險行業老兵，還是想嘗試性地提出幾個設問，共同探討之后，看看能否對答案的尋找有所助益。

　　01內核之問：要素驅動優先還是價值導向優先？

　　要素驅動是指主要依靠各種生產要素的投入來促進增長，以及從市場對生產要素的需求中獲取發展動力的方式。回顧國內壽險業四十年多發展歷程，資本、勞動力、產品等要素的驅動都曾在特定歷史條件下有過精彩表現。到今天，主動擁抱變化，高度認同并融合到科技是第一生產力的發展軌道上來，同樣是保險業要素驅動轉型在新環境下的積極實踐。

　　價值導向是指企業在價值觀上的選擇。在企業的客戶、員工、股東及其他利益攸關者中，企業將誰置于優先的地位，反映了企業對自己存在價值的認識，進而對企業的行為、企業的競爭力、可持續成長產生決定性影響。

　　對此，學界早有討論，例如股東價值最大化的企業、客戶價值和利益攸關者價值最大化的企業，究竟哪一類競爭力更高？成長動力更強？更具有可持續性？

　　毫無疑問，過往大多數公司都選擇了股東利益最大化的價值經營導向。具體到企業戰略、資源配置等經營環節時，最高法則是以內含價值為核心的一整套指標體系。在這種價值導向下，雖然客戶價值沒有得到全面的尊重（比如不同客戶在不同生命周期里都配置相似產品，且產品變得越來越“重”），代理人隊伍的長期保障也始終缺位，但客戶的保險需求還是得到了相當的滿足，不少代理人也獲得了不錯的職業回報。

　　總而言之，在早期，股東、客戶、員工的三角關系還處于基本合理的區間。但隨著行業頭部企業的相繼上市，職業經理人制度在行業的普及與深入，特別是2015年代理人資格考試被取消，基本的從業人員素質門檻被廢除后，激烈競爭之下股東利益最大化的價值導向竟然被異化為短期利潤最大化、市場份額最大化，內含價值評價體系被片面地執行為“壽險經營的成功就是增員的成功”。

　　一時間，海量增員成為個險發展的“金科玉律”，短期內雖然帶來了業績的增長甚至爆漲，但從業者素質參差不齊等問題快速堆積，代理人隊伍高脫落率引發的短期經營行為盛行，客戶體驗急劇下降，終于陷入了“民眾的保險保障需求在不斷增長，客戶對代理人及保險公司的信任度卻持續下降”的尷尬。

　　說到這里，我們是不是可以得出一個基本結論：導致壽險業增長困境的主要原因是行業在客戶價值感（客戶滿意度、保障價值、健康增值服務等）的滿足上出現重大缺失。在此危局下，不先行轉變公司價值經營的導向，而僅是優化投入要素的一些環節，比如將產品及渠道多元化、讓線上與線下深度融合等，又會產生多大作用呢？筆者認為，這種做法更像是緣木求魚。這絕不是危言聳聽，市場上不難看到不少公司科技賦能的初衷竟然是維系存量代理人隊伍，甚至是在舊標準下進一步擴張數量。

　　價值導向的考量更是對理念本質的挖掘，即：技術與生命誰為表里？顯然，壽險的服務標的就是生命，對客戶生命的關護才是行業應有的初心。唯有從經營理念的根本上轉變，真正確立“以客戶為中心”，才能把重視生命變成公司發展之源，并以此為出發點，以不懈努力帶來客戶對整個行業的敬重。

　　技術是助力實現尊重生命的必要手段。的確，保險科技的迭代更新為壽險公司運營效率的提升、經營成本的控制等方面帶來了翻天覆地的變化，但科技本身不會決定方向，它只是強力助推器，遇上理念偏差帶來的根源性問題，最多只算一劑強心針，短期緩解，無力根治。甚至方向沒把準時，推力越大偏離越遠。

　　02連接之問：營銷方式連接，對話客戶誰是重心？

　　價值導向轉型是重要的，也是困難的。既要積極推動客戶優先的價值導向，又要為股東短期帶來合理的利益，這是實施價值導向轉型工程的基本法則，是資本的逐利性所決定的。

　　筆者的思考是：既然行業的核心問題是當前的營銷方式造成的，那轉型變革就以此為突破口，可能最為有效。具體怎么做？這就引出了第二問，營銷中，連接客戶的重心究竟是代理人還是公司自身？

　　營銷方式涉及諸多環節，筆者認為，最本質的當屬與客戶的連接方式。連接靠誰？在什么“場”？誰才是連接之首？傳統壽險營銷與客戶連接的重心毫無爭議是代理人，連接的場是代理人個人的緣故關系+保險產品。壽險公司除了牌照許可的法人權威之外，在營銷環節并無多少直接價值貢獻，所以才有了代理人隊伍急劇擴張后，壽險公司面對各種問題雖不樂見，容忍度卻一再提升的怪象。

　　與客戶的連接重心必須轉換到公司自身上來，連接的場也必須從各種產品切換到各類服務和產品的融合上來，代理人發揮的作用被濃縮到“在公司搭建的場中完成保險消費的各項促成工作”，這才是滿足客戶保險需求的最佳解決方案。這樣的轉型設計既來源于問題導向的邏輯倒推，更來源于壽險產品的消費特點。

　　與銀行產品消費連接重在效率不同，壽險產品消費具有低頻、長期持有、先付費后享受服務等特點，連接重點在于服務質量的可信度，要做好這一點，公司直接經營無疑是最好的選擇。

　　事實上，已有案例能夠支撐上述邏輯與判斷。泰康人壽從高端養老切入，以看得見的實體產品服務為支撐展開營銷，圈了不少高端客戶的粉；網絡互助這一社群營銷案例，同樣是先做服務精準獲客而非簡單流量轉化模式，再逐層營銷，不僅完成了保險消費教育的普及，更帶來了股東青睞的高營銷轉化率。

　　作為交通銀行旗下子公司，交銀康聯人壽從自身渠道優勢出發，以企業平臺上的個人客戶開發為總體目標，從個體相互間信任度較高的企業社群入手，先打造輕收費重服務的睿康家園健康生態圈，在贏得客戶服務相當認可度的基礎上，再開展“責任清晰、定價合理、長期服務”的訂制化營銷，較好地建立起客戶滿意、股東認可、代理人忠誠的批發式社群零售模式，這一模式下對代理人隊伍的數量需求相對傳統營銷而言大大降低，而對代理人質量等素質要求成為一種剛性約束。

　　但是，筆者也要著重強調：基于壽險產品銷售的復雜性、服務的長期性，以及壽險營銷中情感交流及風險教育等特殊因素，代理人仍將長期在壽險營銷鏈條中發揮不可替代的重要價值。

　　03制度之問：實現代理人長期服務，員工制是唯一路徑？

　　據《2019中國保險消費者信心指數報告》顯示，從消費者期待角度看保險業痛點，排第一位的就是：期望保險業務員更專業、更穩定。

　　另據《中國保險代理人渠道調查報告·2019》的數據顯示，與美國個人壽險代理人平均約6年的從業年限相比，我國參與調研公司代理人平均服務年限僅為1.57年，最短僅為0.54年，與客戶期望相差甚遠。

　　監管部門已認識到這一點，2019年4月16日，銀保監會針對保險從業人員連發兩份通知（56號文、71號文），開啟了871萬保險代理人數據清查工作，清虛求實。

　　應該說，追求代理人隊伍質量的提升已經是大多數公司主體的自覺理想。但不少公司簡單地認為，要實現長期服務，就必須要對代理人的用工方式做重大變革，否則就是空談。員工制的成本太高，獨立代理人與公司的緊密度又太低，經營主體們大談代理人隊伍的質量建設后，最終又讓位于數量的追求。

　　筆者認為：只要客戶價值經營導向真正轉型，特別是科技賦能后的營銷方式重心轉移落地有效，代理人黏附于公司平臺就能獲取相對長期穩定的收入，公司再給予必要的長期基本保障，就能實現代理人隊伍的高素質、高質量，具體采用什么用工方式將不再重要。

　　交銀康聯人壽在營銷方式轉型取得初步成效的基礎上，正嘗試以精英化招募、項目化留存、專業化管理、標準化服務的“四化”策略為基礎，將自身代理人建設成一支“初級理賠員資格證、國家認可專業機構急救資格證、壽險執業資格證”三證齊全的睿康大使團隊，集服務與銷售能力于一體，并適度從制度層面實現對代理人長期保障的關切，目前看總體效果還算不錯。

　　行百里者半于九十，行業增長方式的轉型無疑是極度艱難的征程，對每家壽險企業都是如此。不能奢求畢其功于一役，在迷霧中洞察微處，在茫然時捉摸細節，當每個關鍵問題都找到了解決的可能，也許就接近了想要的答案。

　　(本文作者介紹：交銀康聯人壽黨委書記、董事長)