文/新浪財經(jīng)意見領袖專欄作家 魏欣

　　在遭受全球公共衛(wèi)生危機影響的行業(yè)中，零售業(yè)絕對是最嚴重的之一。自疫情爆發(fā)以來，我們看到了許多知名美國企業(yè)的倒閉，如服裝品牌J． Crew、奢侈品銷售商Neiman Marcus、連鎖健身房24 Hour Fitness、大型租車公司Hertz。

　　但是一家歷史悠久的百貨商店的倒閉讓很多年紀較大的美國民眾感覺唏噓不已。近二十年來，它的業(yè)務每況愈下，卻還能勉強支撐。然而，疫情爆發(fā)后的長期停業(yè)終于對它造成了致命的打擊。5月15日，它在法院申請破產(chǎn)保護。5月18日，在紐約交易所掛牌的第91年，它終于被摘牌退市。6月17日，它宣布在全美開始關閉136家大型門店，占總門店數(shù)30%。它就是被海外華人和留學生所熟知的J.C． Penney。造成它長期衰退的主要原因是什么？在互聯(lián)網(wǎng)電商逐步崛起的過程中，它是否嘗試過改變經(jīng)營策略？復工后，它又是否仍能繼續(xù)生存下去呢？

　　當1902年James Cash Penney創(chuàng)立這家百貨公司時，他秉持的道德理念是：如果你希望如何被別人對待，你就該如何對待別人。作為一個基督教傳教士的孩子，他在密蘇里州的一個貧窮農(nóng)場長大。在他利用自己的積蓄和貸款創(chuàng)業(yè)時，他仍然堅持較高的行為準則。所以在很長時間內(nèi)，J.C． Penney拒絕雇傭賭博、飲酒和抽煙的人。而且在1958年信用卡興起之前，他們所有的門店都堅持只收現(xiàn)金。因為他們認為，向消費者提供信貸可能會讓他們陷入無力償還的債務。取而代之，他更愿意以普通民眾能夠支付得起的價格來出售那些質(zhì)量可靠的商品。得益于1929年之前的經(jīng)濟繁榮期，他們很快從一個地區(qū)性的連鎖服裝店發(fā)展成為全國性百貨商店。1920年J.C． Penney還只在26個州擁有297家門店；但是到1928年的，他們已經(jīng)在同時運營1000家門店。1929年，在大蕭條股災爆發(fā)前一周，他們在紐約交易所成功上市。那時他們擁有1400家門店。

　　大蕭條對J.C． Penney造成的打擊如此嚴重，以至于創(chuàng)始人永遠失去了對公司的控制權(quán)。這使得公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)從此變得相對比較分散。在危機的高潮時期，James Cash Penney甚至不得不把自己的人壽保單作為抵押，向銀行借錢發(fā)工資。雖然最終James和自己創(chuàng)立的公司都度過了危機，但是他損失了一生創(chuàng)造的大部分財富，他只保留了公司董事會主席的身份，一直到二戰(zhàn)結(jié)束。公司在隨后的經(jīng)濟復蘇期仍然獲得了較大的發(fā)展，逐步成為美國零售業(yè)的領頭人。著名的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆-沃爾頓在1940年大學畢業(yè)后，就作為管理培訓生進入J.C． Penney工作。這段經(jīng)歷對后來沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念產(chǎn)生重大影響。一直到今天，最大化客戶訪問價值仍然是沃爾瑪?shù)闹饕P注點。

　　上百年以來，J.C． Penney以銷售服裝為主，服務于美國的中產(chǎn)階級家庭。1961年管理層決定公司應該發(fā)展成一個品類更全面的百貨公司。1962年他們開始向交通不便地區(qū)的顧客郵寄商品目錄（Catelog），形成了與西爾斯的直接競爭關系。J.C． Penney重點投資在服裝領域。他們在60年代簽約了當時肯尼迪總統(tǒng)夫人最欣賞的服裝設計師Roy Halston Frowick，而且發(fā)展出自己的服裝品牌Arizona Jeans。但是在家用電器領域，他們始終未能趕上西爾斯。起初，公司門店主要選址在城市中心區(qū)。1966年后，美國郊區(qū)逐漸興起了大型購物商場。他們順勢從城市中心搬遷到郊區(qū)，與梅西、西爾斯等百貨公司一樣，成為了占據(jù)這些商場兩端繁華位置，幫助吸引人流量的主力百貨商店（Anchor store）。90年代中期，J.C． Penney達到了它全盛時期。

　　從90年代開始，像J.C． Penney和希爾斯這樣的中低端百貨公司逐步面臨多種挑戰(zhàn)，他們開始考慮以不同方式來改變自己的經(jīng)營策略。在高端服裝領域，有梅西百貨、Nordstrom、T.J． Max等占據(jù)。在低端領域，沃爾瑪開始對他們形成很大威脅。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式有別于傳統(tǒng)百貨公司，而更類似于折扣店。它主要建立在對供應鏈的強大控制力之上。沃爾瑪通過大額訂單迫使供貨商降價，并且選擇價格偏低的物業(yè)來降低固定經(jīng)營成本。從2000年開始，J.C． Penney感覺到客戶的流失。為了提升自身實力，時任總裁Allen Questrom精簡了公司的產(chǎn)品類別。他停止了銷售那些盈利狀況較差的商品，把門店遷往租金較為便宜的郊區(qū)，并把公司的關注點重新聚焦在服裝領域。2007年他的繼任者Myron Ullman決定創(chuàng)立了新的內(nèi)衣品牌Ambrielle。為了提升品牌形象，公司還與法國中高端化妝品零售商Sephora合作，讓他們在J.C． Penney的商場中開設“店中店”。Sephora的顧客在前往購買化妝品的過程中，可以順便經(jīng)過J.C． Penney的服裝貨架。這個策略起到了一些作用，幫助他們吸引到了不少潛在消費者。

　　2008年次級貸款違約引爆的全球金融危機成為J.C． Penney衰落的起點。因為中產(chǎn)階級當時正在經(jīng)歷嚴重的失業(yè)潮，而他們正是公司賴以生存的主要顧客基礎。原有中低端客戶的消費檔次急劇下降，沃爾瑪遠比傳統(tǒng)百貨商店更受歡迎。與此同時，Amazon的崛起也開始對J.C． Penney形成擠壓。普通民眾越來越不愿意逛商場，而且每一次出門的購物欲望也在逐步降低。公司迫切的感覺到需要進行較大程度的改變來適應市場的變化。與此同時，華爾街傳奇投資人Bill Ackman敏銳的察覺到了股價下跌帶來的投資機會。他通過自己控制的對沖基金潘興廣場資本大舉收購了18%的J.C． Penney股份，獲得其董事席位，并從蘋果公司請來了Ron Johnson。他認為Johnson把蘋果商店打造成高檔品牌的經(jīng)驗也許可以幫助J.C． Penney擺脫中低檔消費品牌形象。

　　令人遺憾的是，2011年Ron Johnson的到來只是加速了J.C． Penney的衰落進度。在仔細分析過公司財報后，他發(fā)現(xiàn)72%的銷售量居然來自于打折幅度超過50%的商品。既然折扣幅度如此之高，那么為什么不一開始就把價格定得更為合理呢？所以Johnson迅速推進他在蘋果公司的經(jīng)營理念，大幅度削減了各種打折券和節(jié)日期間的促銷活動。取而代之的是清晰的無折扣低價。他還請人重新設計了更為年輕和時尚的公司商標，用市面上更時新的品牌來替代較為陳舊的自產(chǎn)品牌。但是這些設想完全不切合實際。J.C． Penney的變化沒能吸引到年輕人。它的顧客基礎始終就是一大群酷愛打折券的中老年群體。一年內(nèi)，公司的銷售額暴跌接近三分之一。公司甚至不得不請回原來的CEO，重新啟用打折券來穩(wěn)住局勢。Bill Ackman在這次投資中損失了接近5億美元。

　　2014年為了扭轉(zhuǎn)頹勢，公司又從裝飾建材零售商Home Depot請來了Marvin Ellison擔任總裁。當時美國房地產(chǎn)市場已經(jīng)從金融危機中走了出來，各地都在興建新住宅。作為家裝行業(yè)的資深人士，Ellison認為應該抓住這樣的歷史機遇，把經(jīng)營重點從服裝行業(yè)轉(zhuǎn)向家電行業(yè)。當時他們上百年以來的主要競爭對手西爾斯和KMart已經(jīng)在快速衰落的過程中。J.C． Penney擴大了家電產(chǎn)品的銷售規(guī)模，力圖填補西爾斯留下的市場空缺，并著重吸引美國80后、90后這樣的首次購房家庭。可是這樣的市場策略仍然被證明是無效的。家電銷售依賴的是完全不同的供應鏈和品牌形象，而且利潤率更低。很多原本盈利的服裝貨架被換成家電展示臺時，公司開始不斷虧損。從2014至2018年，公司只有3個季度是盈利的。

　　2018年末J.C． Penney終于意識到自己必須仍然專注于服裝領域。10月他們從服裝面料銷售商Jo-Ann那里請來了現(xiàn)在的這位總裁Jill Soltau。在Soltau的領導下，公司逐步退出了家電銷售行業(yè)。他們重新裝修門店，再次關注于高利潤率的服裝，并且試圖提升客戶的購物體驗。在一些門店內(nèi)，他們還向客戶提供一些有關家居和廚藝的免費課程。但是這一切都來的太晚。他們離全球公共衛(wèi)生危機的爆發(fā)只有一年多時間，Soltau未能阻止J.C． Penney衰落的勢頭。公司的銷售額和財務狀況在2019年繼續(xù)惡化。

　　應該清醒的認識到，即使沒有“新冠”疫情的沖擊，J.C． Penney最終還是會逐步退出歷史舞臺。雖然公司很早就意識到自己的危機，而且做出了數(shù)次大膽的嘗試，但它始終未能擺脫自己原有的品牌定位和商業(yè)模式。隨著二戰(zhàn)后“嬰兒潮”一代進入退休和美國中產(chǎn)階級的貧困化，它所依賴的客戶基礎也逐步萎縮。在沃爾瑪、Costco這樣的折扣店模式和Amazon為代表的電商夾擊之下，從上世紀初開始興起的百貨商店普遍都在快速衰落。

　　投資者應該思考，這種經(jīng)營眾多商品門類的銷售模式是否還有存在的必要？西爾斯已經(jīng)破產(chǎn)；梅西百貨正在縮減經(jīng)營規(guī)模；更多實體店正在關門的路上，疫情的突然降臨終于推動這種新陳代謝的更快到來。

　　(本文作者介紹：專欄作家，曾在美國供職于大型共同基金管理公司。)