文/意見領袖專欄作家 朱太輝（京東數字科技研究院研究總監）

　　編者按：10月15日，由國家金融與發展實驗室金融科技研究中心作為指導單位，北京立言金融與發展研究院、金融科技50人論壇、騰訊金融研究院聯合主辦，中國人民大學國家發展與戰略研究院、中國人民大學國際貨幣研究所、浙江大學互聯網金融研究院作為學術支持單位，中國社科院金融所《金融評論》編輯部協辦的“第三屆金融科技青年論文征集圖書發布暨青年學術研討會”在京舉辦。京東科技集團研究院副院長朱太輝分享了獲獎文章《農村中小銀行數字化轉型研究》的主要內容。

　　以下是發言全文：

　　這篇文章是在我們對20多家省級聯社和農商行調研的基礎上形成的，也較好的吸收產品研發和解決方案方面的意見，所以具有比較好的業務和實操基礎。我們從四個方面進行簡單的介紹：一是為什么選擇這個主題；二是農村中小銀行作為特殊群體在數字化轉型方面的差距和挑戰；三是農村中小銀行數字化轉型的戰略選擇與路徑；四是農村中小銀行數字化轉型的戰術選擇與措施。

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　　研究背景與研究意義

　　農村中小銀行（省聯社及其二級法人行社、省級農商行）數字化轉型是電子化和信息化之后的發展新階段，核心是利用移動通信以及ABCD這些新興數字科技技術對農村中小銀行技術架構、業務模式和組織管理進行改造，實現整個數字科技、農村金融業務以及農村金融普惠的有效融合，解決信息不可得、不會用、不對稱的問題，全面釋放發揮數據生產力，對內提高經營質效（改善“成本、收益-風險”生產函數），對外擴展服務范圍和客戶體驗。

　　我們選擇農村中小銀行這個研究對象，主要是考慮到現在對大型銀行、股份制銀行或者是整個銀行業數字化轉型的研究文獻很多，也有很多白皮書和研究報告。但農村中小銀行的“省聯社——二級法人行社”雙層體制具有很大的特殊性，在推進數字化轉型過程中有面臨較大的約束。對于農村中小銀行而言，數字化轉型已經不是要不要轉的問題，而是怎么轉的問題。

　　首先，整個數字經濟發展要數字化轉型。從政策層面來說，各類監管部門給出的監管政策指引也是把數字化轉型作為整個高質量發展必經之路和金融機構供給側結構性改革的重要路徑，可以極大地改善風控精細化程度和客戶服務的覆蓋范圍。更重要的是，數字化轉型是應對內外壓力戰略性選擇，現在大型銀行、股份制銀行在全面下沉服務農村市場，且擁有極強的成本和規模優勢。同時，農村中小銀行服務的客戶要么老齡化，要么年幼化，農村中小企業、農戶的金融需求和一般銀行客戶群體存在較大差異，需要通過數字化轉型來改善客戶服務能力。此外，農村中小銀行數字化轉型也是全面鄉村振興和省聯社改革的重要突破口。

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　　農村中小銀行數字化轉型面臨的差距與挑戰

　　相對其他類型銀行來說，農村中小銀行數字化轉型目前還比較滯后。我們將31家省級聯社和農商行作為主體，二級法人行社作為參照物，從戰略、組織、技術、業務、數據五個維度對省聯社農商行做了調研，將這31家機構大體分為了頭部、中部和尾部三個梯隊。頭部機構在戰略層面比較超前，和股份制銀行和大型銀行沒有什么區別，很早就做了戰略轉型。組織上也形成一些功能性平臺，基礎性的技術和系統改造已經改造得差不多了，產品和生態以及線上線下聯動都做得比較好。但是與此同時，中部梯隊的機構整體上跟頭部機構在五個方面有一定的差距。而尾部梯隊機構還處于信息化的后期，目前對于數字化是什么、要不要搞，還沒有一個完整的認知。

　　與此相應，農村中小銀行數字化轉型的差距主要體現在五個方面：首先最重要的是人才，省聯社和二級法人行社服務的主要是農村區域，人才積累少是最重大的瓶頸；第二技術積累基礎薄弱；第三是缺乏推進數字化的組織機制；第四是業務和技術的融合慢；五是數字化資源投入難，“人才少，錢難花”。

　　從這樣的差距來說，未來還存在四個方面的核心挑戰。首先，數字化轉型需要技術轉型升級，需求比較大，自身技術供給能力又比較弱。農村中小銀行與科技公司合作可彌補技術短板，但要解決技術沉淀和能力提升問題。第二，二級法人行社在一線開展業務，省聯社實際上扮演著技術服務供應者的角色。這個體制機制是雙層的，而整個數字化轉型必須是在一條心，整齊劃地推進才能取得比較好的效果。第三，數字化、智能化轉型與客戶服務渠道的統一。農村中小銀行最大的優勢是網點多，農村中小銀行怎樣能夠不丟失自身的業務特色，同時又能夠借助智能化、非接觸式的轉型方案推進市場化的金融創新，這是一個問題。最后，怎么解決數據利用要求高與數據治理能力弱的問題。數據治理需要重點解決的問題有，缺少數據要素平臺、不會做大數據挖掘、安全和數據隱私得不到保障、外部數據利用率低等。

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　　戰略架構與路徑

　　我們在調研基礎上，設計了農村中小銀行數字化轉型的戰略架構和實施路徑。

　　首先，戰略設計上要實現三個統一。一是內部目標和外部目標的統一，自身要提升經營效率，要在更高水平上實現成本、收益和風險的平衡，同時在擴大服務覆蓋面、提升服務效率和客戶體驗性方面有持續的改善。二是目標導向和問題導向的統一，現在各家機構的比較優勢和省聯社在發展過程中的角色定位不一樣，因此要將自己數字化要實現的目標以及要解決的問題結合起來，目標導向和問題導向的結合事實上也是我們國家推進經濟金融體制改革遵循的思路。三是方向明確和過程調整的統一，數字化不是一蹴而就的，而是持續、漸進和拓展的過程，因此數字化轉型要做到可模塊化，要沉淀出小的模塊，然后應用到不同的場景和不同功能領域；要有可伸縮性，過程中要根據環境變化調整速度；要有拓展性，整個發展規劃不能只立足當前，要對未來有一個留白和空間考慮，從而在發展中可伺機加快推進。   

　　在整體架構設計方面，我們提出了五大中臺框架。首先是把省聯社打造成為一個功能型中臺，通過這個功能型平臺實現整個農村中小銀行向敏捷銀行、敏捷組織的轉型，連接好中臺和后臺，為整個業務數字化發展以及迭代升級形成支撐，最終實現整個業務和技術，技術與數據，以及業務和數據之間的良好融合。二是打造業務中臺，數字轉型最終還是要落到業務上，要把業務能力形成模塊封裝，形成標準化模塊和工具。三是打造技術中臺，核心是打造省聯社和二級法人行隨時調用的技術平臺，把這些技術能力服務化、標準化和工具化，能夠快速調用。四是打造數據中臺，數據是數字化轉型的核心要素，從數據治理角度來說，要建立整個業務場景的數據集市和標準化流程。最后是打造風控中臺，運用人臉識別、圖計算、行為序列等技術識別與監測風險，搭建可視化、內容安全、基于指紋和生物探針的風險運營和處置平臺、智能決策平臺。

　　在機制設計上，農村中小銀行數字化轉型是“一把手工程”， 需要機制與資源聯動、技術與業務協同，并做好進展評估。首先從頂層角度來說，一把手工程具有非常強的自上而下系統推進的戰略特征，需要頂層設計，但在實踐中頂層決策和頂層推動也很重要，不能忽視。第二，機制與資源聯動方面，由于涉及面比較廣，農村中小銀行數字化轉型需注重市場化機制，也離不開行政化手段，需要兩者配合統籌做好資源聯動、價值聯動和機制聯動。第三，需要技術和業務協同，到底是技術先行還是業務先行，核心是要根據自己所在發展階段、比較優勢和技術沉淀，選擇自己的數字化推進路徑。最后是評估，需要在轉型過程中動態評估業務與技術融合程度、數據征集和治理效果、數字化資源投入和產出、客戶體驗與滿意程度等。

　　在實施路徑上，頭部、中部和尾部的農信社，不同階段有不同側重點，不能“依葫蘆畫瓢”，還是要根據自身資源和發展階段來實施適應性的數字化轉型路徑。

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　　戰術方案與措施

　　根據調研掌握的情況，我們進一步分析總結了農村中小銀行數字化轉型在推進過程中的戰術性措施。第一是將省聯社和二級法人行的“大平臺、小法人”打造為“技術供應商+業務實施方”，將省聯社（省農商行）的技術部門改組成立獨立/準獨立（事業部）的科技公司或科技中心，完善激勵機制，更好地統籌技術服務的成本收益分擔；第二是將互聯網科技公司定位為技術和業務能力提升的合作者，注重“學人以漁”；第三是將多元、分散的線下銀行網點打造為數字化生態入口，通過線上線下融合強化線下網點的“流量優勢”和“渠道優勢”；第四是建立全流程數據共享和治理機制，把沉默的“數據信息”轉化成為能夠形成生產力的“數據要素”。

　　謝謝大家！