意見領袖丨楊斌

　　教書的時候總有種感覺，二分法在思維中相當程度被濫用了，甚至演變成了一種懶惰，嵌入在不知不覺的思與行中。在討論認知組織的心智模式時，代表著戰略理性、政治人性與文化慣性的三副透鏡，幫著給動輒二分法、對立統一掛嘴邊的同學們長上了三只眼；明茨伯格教授的科學、手藝與藝術的三角模型，科學提供秩序，藝術激發創造，手藝扎根實際，又讓在備考教材中記熟了管理二性的MBA同學有豁然開朗之感。情、理、法，也不是個遞進的線性關系，兩分容易對立看問題，三分則更立體。我有時故意讓同學做些“3D練習”，跳出不假思索的二分世界。

　　商業案例分析也是如此，戰略與創新案例的故事常以兩家公司的競爭作為主線，此消彼長；組織管理與領導力的沖突也往往設置為兩方，團結斗爭；倫理選擇更是要祭出to be or not to be的詰問，黑白分明。這樣的局，讀來興起，引入入勝，卻太戲劇。很多時候，是溫吞混沌龐雜的，是提煉不出這種醒目場面的。以沖突解決而言，結果未必是甲勝乙敗，既有相互妥協的可能且并不少見，更期待借助創造性而通往共贏之路。

　　二，如今也有另外一個意思，有人說是網絡用語，也有人認為是方言演化而來，形容某種行為風格，這人有點兒二，這樣很二，等。魯莽、不成熟、不合群、不知天高地厚、不按正常規矩來。看來是個貶義。

　　其實倒也未必。二有二的價值。有些死水微瀾的平衡局面，處在精于算計都不出頭絕不破局的靜流博弈中，像是在比誰更耐得住，眼見著維持中走向平庸。人們心里頭是在等待著有個“二”來捅破大天，至少觸發變局，促動進程。二自身有多驚世駭俗，很多意義大都是后來渲染上去的。最本來，也許只是事兒碰事一時沒有繃住，也許只是話趕話頭腦血涌發熱，也許天生的不管不顧不吝。新的一篇，就此翻開。

　　很多產業演化，也是“二”之所致。耐克把生產（做鞋）的這個環節外包到亞洲，在這個稱自己為shoemaker的行業里無異于背叛；索尼的隨身聽讓來自于廣播和錄音的行當走向個人化，卻背負著人們對它的犧牲音質追求便攜性的指斥；《點球成金》的奧克蘭運動家隊，敢說道上已經有成熟規矩的“棒球界一直遵循守舊，一直問錯問題”，而在球探球迷的反對與譏笑中創造傳奇；以及奈飛的冷門碟片，無法滿足沖動地想今晚就來個電影之夜的消費需求。這些“二”的公司，不是一時興起頭腦發熱而“二”，而是跳出常規逆向思維的“二”，是大路貨看起來的二把刀，卻代表著未來趨勢的第二春，這個讓“一”看不過或看不起的“二”，就二出來個新范式、新天地。

　　二并不總是對的。有些“偽二”，深悉此道后以二來裝扮自己，收割人們（投資者、輿論、公眾）對于離經叛道的too good to be true的熱衷——好得難以置信，無非兩種歸因，要么范式遷移，要么就是騙局。不久前的2015年，硅谷101位CEO、投資人對“哪一家創業公司會改變世界”進行投票，血液檢測創業公司Theranos僅次于特斯拉（以及Elon Musk創辦的其他公司）而位居第二。不妨關注一下這些關鍵詞：19 歲時從斯坦福輟學的創始人，黑色高領衫，苛刻地要求公司員工注重保密，員工之間不得就公司的業務彼此交談，對“講故事”有著不知疲倦的重視——只需指尖一滴血就能完成對上百種疾病的檢測，不但能拯救千萬人的生命，而且能“改變世界”。“偽二”給了“滅二沒商量”的主流正宗更多的理由，也給了視“二”不見的行業老大更多的借口。畢竟，絕大多數的二，很難能看到曙光，在沒有迎來坐標系的變化前，暴露而引來了圍攻與剿滅，或者，被收購。這并非什么悲劇，正常不過而已，也不是什么資源浪費，學著艾森豪威爾的句型說一句：二的結果不算什么，總在二著才是關鍵（艾森豪威爾老話是：Plans are worthless， but planning is everything）。

　　跟二相比，2.0的泛濫成災更甚。城頭變幻大王旗，如今厲害的不是標榜首創，而是說自己是2.0，鳥槍換成的炮。我靠著2.0（以及x.0，x>2）就把所有的玩家給甩原始去了，唯我最現代。其實，裝飾性、優化型的改善算不得范式升級，不如老實地說自己是1點幾更準確。

　　真是回事的2.0，是將近20年前的Web2.0對1.0的超越，同樣還是互聯網，從用戶只是瀏覽者、以廣播式的內容為主、單中心或少數精英熱門，變化到：用戶可讀也可寫（成為內容的提供者）、個性化服務、社會互聯、以人為本、草根多中心、長尾理論（小也有小的美好和存在）等。

　　假設稍微廣義地去理解2.0與1.0的差別的話，就是居高臨下、你施我受的范式被顛覆了過來，所有人都贏得了某種走向平等的參與感，并意識到（也許）由于自己的選擇，共同命運（可能）將會不同。如果說1.0有制造者導向的話，2.0則是平臺形態，個個交互人人參與顯得有些眾聲喧嘩。群體智慧得以激發和表達，算是一則以喜；某種不止步于泯然于眾人矣的反精英甚至反智，足該一則以懼。

　　美劇邊拍邊播邊拍，觀眾的反饋成為進一步創作的輸入，人物劇情的走向受到觀眾意愿的影響，這種模式跟一氣拍完再一股腦兒播出的方式比，就算有點2.0味了。直播，特別是實時交互的直播（而不是表演性的、抬轎子的偽直播），較之于反復求精的錄播，不在乎粗糙不顧忌意外，不太裝、少刻意，端的是2.0精神。

　　學生與學習者，放在是否2.0的角度，并不是同義替代任意混用的兩個詞。前者是某種特定的角色、職業、崗位，暗含著標準、正規的行為模式、邏輯。學生應在校園里、教室里，在聽講，做作業、考試，拿學分學位；學習“理應”發生在教師（教）和學生（學）之間。這么一比，學習者是個遠比學生更2.0的概念啊，誰都可以是。1.0的課堂聽“神”布道，2.0的學習社群里“人們”多向多維地學習。當然，會有人擔心起2.0的效率比不上1.0高，換個角度的問題會是，1.0的高效率犧牲掉了學習的什么？

　　如果要辨析一下領導力的2.0，可以意味著領導力適應這種治理顛覆，主動擁抱以平等為常態的民眾。領導力2.0理解透明的價值，對于控制信息而帶來的權力格外警惕；也令，也受命。領導力2.0歡迎對話，鼓勵合作，把人際的誠懇互信、正和共贏看做是普遍的常識；領導力2.0實踐共享，全方位學習，唯恐居高臨下，注重建設寬容共情的社群，培育恰當的粘度與濕度。我在課上打過個比方啟發思考——1.0是我和你們，2.0則是咱們。

　　貝索斯的2個披薩原則，是對團隊2.0的一種詮釋——團隊應夠小，小到2個披薩就能喂飽。組織應該分散、去中心化。想要創新，就要讓每個人都能參與。會議人數超過十個人，相當多的人都只是在搭便車，身在魂散。2個披薩以內的2.0團隊，會議才會有交互才能有深度，才可能人無不言，言無不盡。想想中文中的會議二字，人們在一起，可以是會，但若不鼓勵不支持參與，就別用這個“議”字。

　　從郵件風格也可以一窺溝通2.0的究竟。你的郵件，是否常以句號和感嘆號結尾呢？覺得自己信息全，信心足，發信時難免就都是祈使句，布置任務，安排進度；而從收信者的角度，只剩下個接招、照辦或閉嘴打住；只配作一個被動聽喝的人，何談激發主人翁感、創造力和主動積極？而如果收到問號結尾的信，有機會發表意見，給點補充，說些建議，是否更多參與感、實現感？有真互動，才叫溝通，而非通知。

　　理性的人們啊，不愿意被嘲自己“二”，卻很愿意夸自己2.0。其實，2.0的光環中，映著二的暈輪。2.0的開放共享，與二的無拘莽闖，共同綻放創新與進步的花兒。開放的敵人，不只是封閉；開放的頑敵——讓你恨不來也警惕不起來的——是照常經營，是舒服駕馭，是腦子里過濾掉異想的自覺，是1.0的我說你聽、我令你從。

　　(本文作者介紹：清華大學經濟管理學院教授、領導力研究中心主任)