文/新浪財經意見領袖專欄作家 施輝

　　3月2日，美國工業時代最后的傳奇CEO韋爾奇逝世。

　　從1981年接手董事會以死馬當活馬醫的心態把GE交給他。20年的時間他帶領GE從120億美元市值走到巔峰的4000多億美元。2001年他激流勇退，讓自己留在了巨大的光環和管理神壇之上。

　　他接手GE大刀闊斧改革之時，大洋彼岸的中國也剛剛開始摸著石頭過河的改革開放。那時的中國改革的起點還是農耕為和計劃經濟為主的特征，以解決吃飽肚子的目標為主。

　　改革開放10年后，1989年中國有了第一家世界500強中國銀行。30年回眸，2019年中國以129家之眾成為世界500強最多的國家，首次超過美國的121。

　　母庸置疑，韋爾奇對GE的再次騰飛和工業時代的現代管理科學做出了巨大的貢獻。他帶領的GE曾經是美國世界500強企業之首，他的“六個西格瑪”、“數一數二”、“末位淘汰”等管理思想、管理理念深深影響了2000年前后一大批中國國有和民營企業家，那時大多數的中國企業家書桌案頭都有他的“杰克．韋爾奇傳”或“贏”。客觀的說大批中國企業家用韋爾奇的管理思想和方法與中國國情的具體實踐相結合，碰撞出了中國企業家、實業家思想的火花，產生了眾多中國企業家的現代管理思想和經營理念。

　　但成功難以復制，成功也許更多只是在對的時代做了對的事。

　　細看韋爾奇執掌GE的20年市值增長，20年間公司市值翻了30多倍，但產值只翻了5倍多，利潤也只翻了8倍多。如果不比市值，只比產值和利潤，放在20年的時長里，這大概只是一家普通公司的速度。

　　從韋爾奇的自傳中可以看到，他非常重視找接班人，從他當CEO開始就在謀劃找接班人，千挑百選，伊梅爾特接了韋爾奇的班。接手GE的16年伊梅爾特也在努力的改變和推動創新，但基本是沿著后韋爾奇時代的模式在不斷放大。也許在不對的時候做了不對的事，再大的英雄也難有回天之力。

　　無可厚非，接手GE時韋爾奇大刀闊斧的改革，裁員、控制成本、聚焦數一數二的事業部、淘汰落后產業、部門，強化管理，減少管理層局，破除官僚體系，為GE帶來了活力，奠定了發展的基礎。

　　但在后韋爾奇時代，為了繼續保持高速發展、保持高市值，過度關注短期利益和股東利益。導致商業模式的內驅力脫離實業發生了扭曲，此GE已不是彼GE。

　　簡單看后韋爾奇時代有以下主要特征：一是提倡“以速度取勝”，使得GE后期呈現越來越偏向追求短期利潤增長回報。

　　二是開始以協同為主的金融副業變成了主業，搶占產業資本的資源。三是商業模式是以高杠桿、高風險、高收益的“三高模式”為主。四是GE在舉債大規模并購、發展金融的同時，忽視了對制造業的創新與升級。

　　據網上資料數據顯示，2002~2006年，GE金融大力國際化擴張。GE金融以資本推動擴張的模式使得相應風險資產規模也逐漸膨脹，金融部門逐步成為集團內部的“負債大戶”。2004~2007年的GE金融年均資金缺口達211億美元，2007年一度達到400億美元。GE產業部門產生年均210億美元的凈經營現金流，年均保持63億美元的自由現金流，大部分資金被放入GE金融的現金池。

　　為了彌補資金缺口，GE金融依靠發行商業票據進行債權融資。在金融危機前，GE集團是全球最大的商業票據發行商，2007年商業票據借款1076.77 億美元，GE金融部門的權益乘數高達11.21，GE集團整體的權益乘數也達到6.89左右。

　　在2008年金融危機之前，GE金融的資產規模、負債比例和收入利潤均超過產業板塊，占據了集團內的最主要地位。與主營業務關聯性較小的業務，如消費者金融業務以及房地產業務占據越來越大的比例，2007年合計約占據GE金融收入48%、利潤 30%。投資者和外界面對GE日益龐大的金融業務不禁疑問：GE到底是一家工業公司還是金融公司？在500強的分類里GE被歸為多元化金融，而不是工業。

　　成也蕭何敗也蕭何，這樣的產業結構和資產負債配置，讓GE早已脫離了實業的軌道，而是一家高杠桿負債，靠資產驅動發展的怪獸，以這樣的動力前行中的一艘航母，碰到了2008年金融危機，資金斷流、監管加強，結果可想而知，GE遭遇滑鐵盧。

　　后韋爾奇時代GE的發展模式，以及伊梅爾特接班后繼續在這條路上硬著頭皮繼續前行，從實業變成了一家高杠桿、高負債金融公司，像極了近幾年國內出問題的一些快速擴張企業。

　　那么高杠桿負債，資產驅動式的發展模式是不是完全就錯，個人認為不然，其實這只是企業發展階段的一種打法，客觀說不是所有企業，所有人有能力高負債，除了權利尋租，在一個法制市場化的環境，能高杠桿負債一定與企業的能力和信用有關。這種模式在經濟上行期，抓住機會，有利于迅速做大規模，包括增加自身的利潤和凈資產。但在經濟下行時風險極高，因此只能是階段性，審時度勢的一種發展模式，不能一以貫之。

　　縱觀國內外三高模式成功了的企業，基本上是在經濟上行期，而且聚焦主要行業，形成了自己在一定領域的產品服務競爭優勢，而且這種優勢一直在為未來改變。其實中國的成功企業基本是這樣的特征。

　　2017年中，在股東壓力下，韋爾奇選的接班人伊梅爾特卸任，接班人是約翰·弗蘭納里。他也曾試圖通過取消所有高管的專車、出售旗下的公務飛機、保險公司等非相關企業、裁員等措施削減成本和轉變管理方式挽救滑鐵盧后的GE。

　　2018年6月，已有100年作為道瓊斯工業指數歷史的GE被徹底剔除，代表著一個時代的結束。

　　今天3月6日，看GE市值還有821.58億美元，比最低時的500多億美元好了不少。看來GE的鳳凰涅槃、華麗轉身壓力挑戰巨大。衷心希望，曾經在全世界幾代人民心中留下美好記憶的GE品牌，代表了工業時代文明進步歷史的GE，能夠重振雄風，再創輝煌。

　　從GE的成敗看，皆源于“三高模式” ，那么高杠桿負債，資產驅動式的發展模式是不是完全就錯，個人認為不然，其實這只是企業發展階段的一種打法，客觀說不是所有企業，所有人有能力高負債，除了權利尋租，在一個法制市場化的環境，能高杠桿負債一定與企業的能力和信用有關。這種模式在經濟上行期，抓住機會，有利于迅速做大規模，包括增加自身的利潤和凈資產。但在經濟下行時風險極高，因此只能是階段性，審時度勢的一種發展模式，不能一以貫之。

　　縱觀國內外三高模式成功了的企業，基本上是在經濟上行期，而且聚焦主要行業，形成了自己在一定領域的產品服務競爭優勢，而且這種優勢一直在為未來改變。其實中國的成功企業基本是這樣的特征，而脫離主業盲目擴張的基本是失敗的。

　　發展模式的終極內因，應該還是為什么發展、為誰發展的問題。如果這個回答是正確的，也許占用資源越多對社會的貢獻越大，企業也就能活的越長。

　　2019年8月19日，包括貝佐斯、庫克等在內的美國近200家頂尖企業的首席執行官集體發出了一份聯合聲明書，重新定義了一個公司運營的宗旨，他們宣稱：股東利益不再是一個公司最重要的目標，公司的首要任務是創造一個更美好的社會。

　　聲明指出，對公司運營的新構想將摒棄企業首先要為股東服務，實現利潤最大化的傳統觀念。相反，公司應向員工投資，為客戶傳遞價值，與供應商公平合理地交易，支持社區建設，這才是美國商業目標的最前沿。

　　看來，在人類社會不斷文明進步的今天，一個以人為本和造福社會為使命的價值觀應該成為企業追求的終極目標。

　　(本文作者介紹：大家財險總經理)