文/新浪財經意見領袖專欄作家 劉曉春

　　所以風險的隔離更重要是把整個業務走向市場，只有當子公司在市場上真正有競爭力的時候，對整個總行對整個總行的部門、業務條線包括分行才是幫助，而且總行會更需要理財子公司那些有競爭力的產品。

　　銀行理財子公司需要在四個方面有明確的認識和定位，才能夠真正走得更遠、更具競爭力和特色：

　　一是定位于理財市場上面最保守、提供最安全產品的角色；二是為客戶選擇安全的資產、配置安全的資產；三是更準確理解戰略協同、業務協同、項目協同的涵義；四是注重風險的隔離，其中更重要的邏輯即把整個業務走向市場，做出真正有競爭力的產品。

　　整個理財市場上面，銀行理財子公司應該做好自己的定位，才能迎接挑戰、做好轉型。

　　銀行的定位到底怎么定？招商銀行的劉輝行長提到，銀行是建立在信任的基礎上的，老百姓對銀行有天然的信任，但這個天然的信任是靠銀行幾百年做下來的。反過來也可以這么說，老百姓對銀行已經做了定位和市場的分工，即銀行應該提供安全的產品。

　　我有的時候說，老百姓把錢存到銀行來，一定意義上是把他的身家性命把他的未來存在了銀行，所以老百姓選銀行實際上是非常慎重的。

　　開個玩笑說，我們開完會議結束后會吃什么？泰國菜、日本菜、韓國菜、中國菜？你可能會根據你的喜好去吃。但是假如說是一家泰國的銀行，你愿意去存款嗎？不是說泰國的銀行一定不好，而是說在你的心目中，這個銀行可能不一定可靠。對銀行的信任和去買東西的信任是兩個概念，包括跟你吃東西的信任是兩個概念。

　　我在香港工作的時候，接待過一些富豪，他們拿錢過去做資產的配置。我就問他們要求是什么，他們說：“很簡單，就是要安全，能夠利率高一點當然好，但是安全是第一的，如果讓我去冒險投資我自己會投資，我就是冒險把這些錢賺來的?！?/p>

　　我們講要進行投資者教育、責任自擔，這對嗎？對。但是當他買銀行的產品，他就認為銀行應該給到最安全的產品。即使在香港，2008年金融危機期間迷你債的損失者，一直到2010-2012年還在匯豐銀行、花旗銀行門前鬧，他們認為銀行給到的應該是安全的產品。

　　銀行在賣理財產品的時候，給客戶一張單子，讓他測一下屬于激進型還是穩健型。我認為一點用都沒有。最激進的投資者把錢拿到銀行也不是來投資的，他只是把錢安全地放在這里。

　　所以銀行的第一個定位應該是在理財市場上面最保守、提供最安全產品的那個角色，當然也不是一點風險沒有，但是應該是最保險的一個角色，而不要簡單寄希望于打破剛兌。

　　由這個帶來的第二個概念，銀行的業務邏輯是什么？我認為，銀行應該是為客戶選擇安全的資產、配置安全的資產，而不是為投資者尋找資產，更不是為融資人去尋找資金。

　　從宏觀的層面講，理財是兩端，一端是資產，一端是資金。黃益平教授提到，我們一方面是為投資人找到更多的投資產品、投資渠道、投資方式，另一方面是為融資人找到更多的融資渠道、融資方式、融資量。但是落到微觀層面，銀行可能面對的情況是，客戶是配置資產，而不是去投資。

　　如果一個人有10億，他認為70%放在銀行不合算，另外拿2億放到某個私募基金，他拎過去的時候心里清楚是去投資的，這個時候他是投資人。對同一個人來講，當他處理不同資產時，或者當他面對不同事情的時候，其決策是不同的。面對銀行時，他只是一個客戶，把資產做一個安全的配置；面對基金經理時，他就是投資人；當他需要經營時就是融資人。

　　一個人可以有三個身份，因此我們不能簡單把客戶分成高端客戶、低端客戶或者說激進客戶、保守客戶?？蛻魰鶕煌枨?，轉變自身的角色，宏觀層面和微觀層面是不一樣。從銀行理財子公司來講，可能更要強調我是為客戶尋找安全的資產，進行安全的配置，而不是進行投資，更不是進行風險的投資。

　　第三，從銀行角度來講，要準確地來理解戰略協同、業務協同、項目協同。我們喜歡講聯動，但是什么產品是可以聯動的？什么產品是不能隨便聯動的？這恐怕要講清楚。

　　從戰略協同來講，不同子公司是和母行之間形成某種程度在資產負債角度的合理配置，在不同的時期、不同的形勢下面，能夠形成收益的互補、風險的平衡。所以在集團戰略層面是這樣一個協調、聯動關系，而不是簡單的說，某個企業要資金，3億貸款不夠，理財資金再給它弄2億，我覺得這是要出風險的。這也是以前信托和一些其他業務曾有過的風險。

　　因此，銀行理財子公司成立，不能做成類信貸業務，更不能變成銀行逃規模的又一個新的渠道。否則，理財子公司又會是一地雞毛。所以在戰略協同、業務協同和企業的項目協同上面，恐怕要有制度的安排和明確的規范，即搞清楚哪些可以協同、哪些不能協同。不好的情況還有，當貸款出現問題時，理財資金進去把貸款解脫出來，過一時間貸款再進去把理財資金解脫出來，這樣會把風險再積累。

　　第四是關于風險隔離。隔離，不僅是風險本身的隔離，還是經營和管理的隔離，更重要的是讓銀行理財子公司真正走向市場，真正成為市場的一員，而不是母行的一個附屬品，更不是母行的寄生蟲。越獨立，越是母行的必須。

　　我觀察到，銀行系的各類子公司，可以做到很龐大，在行業內資產排名可以都上去，但是是不是真正有市場競爭力？這很難說。銀行有一個天然的優勢，營銷渠道太大了，但是如果把希望都寄托在總行下文件、下指標，你在這個市場上實際上是沒有競爭力的。某種程度上，那些產品是整個行的負擔，甚至是客戶的負擔，而不是整個銀行的補充，或者為客戶提供了更好的服務。

　　所以風險的隔離更重要是把整個業務走向市場，只有當子公司在市場上真正有競爭力的時候，對整個總行對整個總行的部門、業務條線包括分行才是幫助，而且總行會更需要理財子公司那些有競爭力的產品。

　　總的來說，我認為銀行理財子公司還需要在這四方面有一個明確的認識和定位，才能夠真正走得更遠、更有競爭力，而且更有特色

　　(本文作者介紹：浙商銀行原行長)