[圖文]1+1大于2與話語權哪個重要？

　　合資企業(yè)是話語權重要，還是“合為貴”重要？這道命題看似簡單，卻像哈姆雷特莊嚴地詰問“生或者死”一樣。

　　記者在十幾年的中國汽車行業(yè)采訪經(jīng)歷中，看慣了中外合資企業(yè)中話語權的紛爭，

并給企業(yè)發(fā)展帶來的影響。當看到東風日產(chǎn)乘用車公司今天的成就時，喜悅之情油然而生。

　　遲到日產(chǎn)如何借東風？

　　東風日產(chǎn)乘用車公司的前身是風神汽車公司。它創(chuàng)造了當年投產(chǎn)、當年盈利的神話，并且實現(xiàn)了公司資產(chǎn)增長26倍的超常規(guī)發(fā)展奇跡。這之后東風和日產(chǎn)成立了各占50%股份的合資企業(yè)東風日產(chǎn)。這是迄今為止汽車行業(yè)規(guī)模最大、層次最深的企業(yè)，下設兩大事業(yè)體———商用車、乘用車。

　　日產(chǎn)作為進入中國較晚、在中國合資范圍最廣的跨國企業(yè)，一開始就拉開了雄心勃勃要把丟掉的損失補回來的架勢：派駐到東風日產(chǎn)的管理人員，都是精挑細選，不僅要求能力過硬，而且只有那些有豐富海外經(jīng)歷，對中國沒有歷史偏見的優(yōu)秀人員才可以被挑中。東風汽車公司也希望借助日產(chǎn)的技術和品牌迅速躋身中國乘用車強勢企業(yè)。

　　然而現(xiàn)實并非如所愿，回避矛盾換來的短暫蜜月期，東風日產(chǎn)迎來了視為中國汽車業(yè)拐點的2004年，市場從井噴式到平穩(wěn)增長，各廠家開始了一輪又一輪的價格戰(zhàn)。

　　“家貧多憂患”，50∶50，質(zhì)量相同的角力換來能量同樣的消耗。中國車市當頭一盆冷水，澆得中日雙方人員很難站在同一個角度而迅速達成共識。這種相互制衡式的控制制度，人為地降低了效率，同一件事需要在不同的會議上向不同的人解釋，外部的市場競爭激烈，好不容易達成共識的提案，得到批準時已經(jīng)錯過時機。

　　“那時的東風日產(chǎn)只是被動地成為市場的追隨者，疲于應付。”東風汽車有限公司新任副總裁、東風日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇回憶當時的情景時說，2004年，我們遭遇到一個冬天，一個快速成長不斷超越自己的團隊，第一次離開了自己的目標。我們也離開了前十名，沒有保持高于行業(yè)平均增長速度，這也危及到雙方信賴和信任關系的建立。

　　對于婚姻，中國有句老話：“勸和不勸離”。翻開中國的媒體，但在合資企業(yè)“婚姻”出現(xiàn)問題時，“勸合”的還真是不多。東風日產(chǎn)總裁中村告訴記者，他逆境借“東風”的秘訣就是“勸和”。他說：日產(chǎn)已經(jīng)死過一次了，因此今天的日產(chǎn)不再是日本的企業(yè)而是一個世界型的企業(yè)。這位英語一流的總裁卻在認真地扮演“勸和”的角色。中村總裁回憶說，我來了以后，他們（中方、日方總經(jīng)理）各自給我拿出了企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，兩份報告有很多不同意見，甚至有很多矛盾。我對他們說：你們要多溝通，現(xiàn)在還不到談規(guī)劃的時候，先解決目前的問題再說將來的規(guī)劃發(fā)展，大家不要想自己怎么樣，重要的是東風日產(chǎn)怎么發(fā)展才好。

　　風神精神與日產(chǎn)方式的互補

　　任勇副總經(jīng)理用一個寓言作為接受記者專訪的開場白：上帝對牧師說，我?guī)�你去看看天堂和地獄，在第一個房子里看到很多人圍著一個大鍋子在吃肉湯，每個人都拿著一個長長的勺子，因為勺子手柄長，無法把肉湯送到自己的嘴里，所以大家都忍著饑餓過得很辛苦。但是在另外一個房子里，也是同樣的鍋和勺子，但是人人都過得很快樂，因為他們互相在幫忙。上帝說，你看第二個房間的人都在互相的合作，用湯勺去喂對方，那么天堂和地獄就是這樣的差別。而在兩年的歷練中，對于東風日產(chǎn)而言就是這樣天堂與地獄、冰火兩重天。

　　市場進入低谷，跨國巨頭悉數(shù)進入，同級產(chǎn)品的競爭對手不斷增加，成熟度較高的企業(yè)可以新產(chǎn)品、老產(chǎn)品、三廂的、兩廂的車型打組合拳，而東風日產(chǎn)手中僅僅有藍鳥和陽光，而在中國已經(jīng)落地4年的藍鳥早已被劃入“老車型”的行列。

　　東風日產(chǎn)比任何人都清楚，關鍵的問題不僅在于車型，而且還存在東風日產(chǎn)嚴重的“內(nèi)傷”：剛剛建立不久的東風日產(chǎn)以日產(chǎn)一方管理為主導，吉田衛(wèi)為總經(jīng)理，下屬市場、生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、物流四個核心部分的4大總部長都為日產(chǎn)強勢派駐。整個車市的低迷、中日雙方溝通成本的增加，而除此之外，在上海通用、南北大眾都挺不住的時候，藍鳥、陽光的價格曾經(jīng)一度堅挺，這樣的決策導致的直接后果便是，東風日產(chǎn)跌出前十，藍鳥、陽光形成大量庫存。

　　在變化莫測的中國市場，東風日產(chǎn)在2004年4月到8月陷入谷底，“日產(chǎn)方式”受到了前所未有的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)促使日產(chǎn)一方警醒，他們開始意識到，在嚴格執(zhí)行日產(chǎn)全球精確的管理方式的同時，類似于游擊戰(zhàn)，風神對市場的本土化迅速反應策略不可或缺。

　　2004年10月14日，任勇和吉田總做了他們稱之為最痛苦的報告，大家心里實際上都明白問題不完全是在外部，一個月的停產(chǎn)讓公司的管理層有更多的時間來考慮問題，經(jīng)歷挫折的中日雙方都在思考探索根源性的問題。幸運的是東風日產(chǎn)團隊是一支追求卓越不甘平庸的團隊。大家冷靜下來開始尋找新的實現(xiàn)更深層次整合的道路。雙方?jīng)]有在具體的問題上糾纏不休，而是回到雙方合作的原點，通過大量的問卷調(diào)查、座談會等形式，收集不同層級中日雙方以及日方對日方、中方對中方的看法。大家發(fā)現(xiàn)問題并不是1＋1＝2這么簡單，兩個優(yōu)秀的團隊走到一起并不見得就優(yōu)秀，只有再度融合才能誕生優(yōu)秀。

　　《行動綱領》孕育“黑馬”

　　2005年1月，高爾夫球場迷離的風光并沒能沖淡東風日產(chǎn)高層會議凝重的空氣。

　　在取得大量素材之后，中日雙方全部的高管層推心置腹，站在各自的角度反思一年多的合作和遇到的問題。他們認識到：從最終的目的來說，東風和日產(chǎn)有著相同的利益，中日雙方并沒有根本的矛盾，雙方的分歧主要是由于文化和經(jīng)驗上的不同導致管理方法的差異。合資只是法律意義上股東雙方的資本結(jié)合，從資本的結(jié)合到文化的結(jié)合，使雙方站在同一個立場，這并不是一個簡單的事情。而最大的問題是中日雙方都有一套成功的方法，而這兩種套路是完全不同的，包含著不同的歷史和經(jīng)驗的沉淀。

　　由于做事風格的不同，往往面對同樣的問題，日方人員和中方人員會得出兩種不同的答案。一直處在市場經(jīng)濟下的日方卻在強調(diào)計劃，而長時期在計劃體制下的中方卻在強調(diào)市場，雙方存在很大的差異，加之雙方在做事的出發(fā)點，以及股東利益和機制上的懷疑，使雙方信任關系的建立增加了難度。此刻，東風日產(chǎn)的高層統(tǒng)一認識到：東風和日產(chǎn)建立合資公司最終的目的都是要取得合資公司的成功，沒有哪一方獨贏的可能性。

　　會議決定通過盡快建立東風日產(chǎn)乘用車公司行動綱領的方式，樹立自己的核心價值觀，并在此基礎上確定具體的管理方法和企業(yè)行為規(guī)則，以構(gòu)建全體員工的共同價值觀。

　　《東風日產(chǎn)行動綱領》成就了東風日產(chǎn)“風神精神+日產(chǎn)方式”的獨特互補運營方式。東風日產(chǎn)在破除2004年的低迷之后，強勢上揚，今年10月份的增長超過了160%。

　　“這個數(shù)字在今年的乘用車領域是最高的。經(jīng)過東風日產(chǎn)不懈的努力，目前東風日產(chǎn)乘用車排名第七，但是根據(jù)權威機構(gòu)的統(tǒng)計，目前我們的綜合排名已經(jīng)上升至第四位。”中村克己向記者透露東風日產(chǎn)乘用車的利潤率已經(jīng)達到兩位數(shù)。

　　東風日產(chǎn)在2005年的超常規(guī)發(fā)展，無論在速度還是質(zhì)量層面，都可以稱為2005年中國汽車業(yè)界最大的“黑馬”。