但隨后的花旗集團其實一直在分拆、整合中反復(fù)。2002年，花旗分拆了旅行者的財險業(yè)務(wù)，2005年又以115億美元的價格將旗下的旅行者壽險和年金公司與幾乎所有國際保險業(yè)務(wù)賣給了美國大都會壽險公司，從而正式退出了保險業(yè)務(wù)領(lǐng)域。2005年以來，資本市場對花旗集團的業(yè)務(wù)表現(xiàn)越來越不滿意，屢次建議花旗應(yīng)該按業(yè)務(wù)“一分為四”。

　　而今，一切都被言中。

　　反思模式

　　“投資銀行和商業(yè)銀行的關(guān)系如同油和水——不可融合。”全球知名的咨詢和內(nèi)部審計專業(yè)機構(gòu)甫瀚(protiviti)執(zhí)行董事兼大中華區(qū)總裁劉建新稱。

　　事實似乎也在印證。

　　花旗首席執(zhí)行官潘偉迪(VikramPandit)已改變他以前對花旗金融超市結(jié)構(gòu)的支持并聲稱，那些不需要的部門最終可能被分拆，成為完全獨立的實體。

　　但在分拆之前，這些部門很可能還在花旗下運作，但會保持一定距離，以盡量把那些業(yè)績不好的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)分隔開。

　　“由于投資銀行不從事存貸款業(yè)務(wù)，所以他們不用擔(dān)心與此相關(guān)的違約問題。確切地說，投資銀行通過證券承銷賺取傭金，發(fā)行企業(yè)未來的經(jīng)營成效與他們無關(guān)。”劉建新說。

　　1998年花旗并購旅行者集團，創(chuàng)造了當(dāng)時歷史上最大規(guī)模的并購紀錄，并在全球掀起了一股全能銀行的浪潮。現(xiàn)在的舉措則將從本質(zhì)上改寫1998年花旗銀行(Citicorp)與TravelersGroup合并時提出的金融超市理念。

　　一切似乎都在輪回中墮落。

　　2007年初，當(dāng)與次貸相關(guān)的衍生品價值大幅下滑時，花旗集團的命運就注定了。一年前，BBB評級抵押貸款工具已下跌了四分之三，而這些工具是對各銀行糟糕賭注進行外科手術(shù)的焦點。有經(jīng)驗的投資者早就意識到，這場危機的根本問題在于償付能力，而非流動性，流動性危機的出現(xiàn)，是由于人們擔(dān)心銀行不能償還債務(wù)。

　　劉建新指出，這一點使投資銀行比商業(yè)銀行具有更高的風(fēng)險容忍度，如果試圖將這兩種銀行進行融合，便會產(chǎn)生一種像油和水一樣不可調(diào)和的文化沖突。在當(dāng)前環(huán)境下，人們不禁開始懷疑，那些選擇轉(zhuǎn)為銀行控股公司或金融控股公司的投資銀行 (以及其他可能的公司類型)可能很快就會發(fā)現(xiàn)，前任和現(xiàn)任監(jiān)管者之間也存在著如同油和水一樣無法調(diào)和的差異。

　　不過，現(xiàn)在的核心問題是：一分為二的花旗集團可以活下去了嗎？

　　來源：經(jīng)濟觀察網(wǎng)

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