來源：21世紀經(jīng)濟報道

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及、信息科技的高速發(fā)展，零售、物流、金融、餐飲等諸多行業(yè)原有商業(yè)模式被重構(gòu)，而醫(yī)療健康行業(yè)正成為互聯(lián)網(wǎng)科技改變的下一個風(fēng)口。

　　特別是新冠疫情的全球大流行，更是大大提升了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)的市場接受度，加速了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的崛起。

　　然而，就在市場風(fēng)口到來之際，全球互聯(lián)網(wǎng)科技龍頭卻突然選擇退出。近日，亞馬遜宣布將在2022年底前正式關(guān)閉在線醫(yī)療服務(wù)部門Amazon Care。根據(jù)公開資料，Amazon Care最早系2019年亞馬遜收購醫(yī)療技術(shù)初創(chuàng)企業(yè)Health Navigator后建立。同年，亞馬遜就在西雅圖總部以試點的形式推出了在線醫(yī)療服務(wù)，旨在隨時隨地提供以員工及家屬為中心的醫(yī)療保健服務(wù)。

　　亞馬遜此舉對全球互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療發(fā)展有何影響？是否意味著互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療陷入了無法突破的發(fā)展困境？

　　對此，醫(yī)療戰(zhàn)略咨詢公司Latitude Health（村夫日記）創(chuàng)始人趙衡在接受21世紀經(jīng)濟報道記者采訪時表示，亞馬遜宣布將在2022年底前正式關(guān)閉在線醫(yī)療服務(wù)部門Amazon Care，這再次證明了以C端流量為核心的互聯(lián)網(wǎng)公司在進入以B端為主的醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域面臨根本困境。

　　“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入醫(yī)療行業(yè)毫無優(yōu)勢，它們就像一個新進入的小白一樣，和原有在B端提供服務(wù)的公司沒有抗衡能力，這也是由于B端是一個講究長期服務(wù)品質(zhì)和信任的市場，沒有5-10年的持續(xù)積累，根本不可能在這個市場發(fā)展起來，但這與互聯(lián)網(wǎng)公司要求的短平快是完全矛盾的，所以互聯(lián)網(wǎng)公司會很難堅持走下去，失敗是必然的。”趙衡說。

　　互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療是門“好生意”？

　　根據(jù)公開信息，Amazon Care醫(yī)療業(yè)務(wù)板塊主要聚焦提供兩大服務(wù)，一是線上的虛擬問診護理服務(wù)，也就是員工可以在任何時間通過Amazon Care的App在60秒內(nèi)和專業(yè)醫(yī)療人員取得聯(lián)系和問診服務(wù)；相對漫長的預(yù)約和候診室等待，這些員工在家中就可以第一時間聯(lián)系上醫(yī)生。二是線下面對面服務(wù)，當出現(xiàn)無法通過遠程解決的問題時，Amazon Care將派醫(yī)療專業(yè)人員到患者家中進行常規(guī)抽血、檢查肺部情況等額外護理，并且還會提供將處方遞送到患者指定藥房等服務(wù)。

　　而針對此次關(guān)閉Amazon Care業(yè)務(wù)的舉措，亞馬遜方面稱是在評估了在線醫(yī)療市場自身能力和發(fā)展前景后所做出的決定。亞馬遜內(nèi)部的備忘錄指出：“盡管我們的注冊會員喜歡Amazon Care的許多方面，但對于我們一直瞄準的大型企業(yè)客戶來說，這不是一個完整有效的解決方案，而且難以長期有效。”換言之，亞馬遜自身也承認公司在線上醫(yī)療市場上缺乏競爭力。

　　在趙衡看來，無論是資本市場還是商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，一直對醫(yī)療服務(wù)的B端屬性不甚了解，以為只要坐擁足夠的C端流量就能在醫(yī)療領(lǐng)域獲得大發(fā)展。這導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)公司進入醫(yī)療領(lǐng)域之后四處碰壁，不得不反復(fù)調(diào)整自身的戰(zhàn)略，在自建和收購之間不斷搖擺。這在亞馬遜身上也得到了很好的體現(xiàn)。

　　自2017年以來，亞馬遜一直在嘗試醫(yī)療領(lǐng)域的突破。2018年，先是與伯克希爾·哈撒韋和JP Morgan組建企業(yè)自保體Haven，試圖在支付端取得突破，結(jié)果3年后該嘗試以失敗告終。同年，亞馬遜以不到10億美元收購Pillpack，通過和PBM聯(lián)手來推動藥品零售，但這一業(yè)務(wù)始終不溫不火。接著，在疫情期間開始推廣在線醫(yī)療服務(wù)——Amazon Care，意圖在與以Teladoc為代表的企業(yè)在線問診市場一較高低，至今3年也不得不選擇關(guān)閉。

　　而亞馬遜在今年7月宣布以39億美元收購美國連鎖診所One Medical，開始入局線下醫(yī)療領(lǐng)域。線上碰壁就轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下，路徑就能打通？

　　殊不知，近年來，從線上轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下的醫(yī)療布局也并非一片坦途。據(jù)市場最新消息顯示，丁香園線下連鎖診所品牌丁香診所出現(xiàn)業(yè)務(wù)變動，其全國首家線下診所杭州濱江店已關(guān)閉。而早在5年前，丁香園在醫(yī)療領(lǐng)域開啟了線上及線下聯(lián)動并舉的布局，希望以免費輕問診的渠道構(gòu)建轉(zhuǎn)向付費輕問診的商業(yè)模式。

　　這也與另一家國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療先驅(qū)春雨醫(yī)生的發(fā)展戰(zhàn)略不謀而合。一方面鞏固C端在線問診業(yè)務(wù)，另一方面幫助醫(yī)院構(gòu)建基于互聯(lián)網(wǎng)的醫(yī)療服務(wù)能力，把醫(yī)院、藥企、保險等合作伙伴連接起來。

　　但是線上線下的服務(wù)閉環(huán)真有這么容易構(gòu)建？“線下是有服務(wù)半徑的，所謂的線上資源到了線下就顯示不出優(yōu)勢了，供給和需求都是這樣，線下的需求也就那么多，因為只有周邊會有需求。”趙衡對21世紀經(jīng)濟報道記者表示，服務(wù)從來沒有閉環(huán)，閉環(huán)是一個2VC的概念，現(xiàn)實并不存在。

　　互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療為何無法突破？

　　此次，亞馬遜在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療賽道的大撤退，或?qū)⒂绊戀Y本、市場等對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)的發(fā)展信心。

　　目前，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭在醫(yī)療領(lǐng)域的布局也沒有實現(xiàn)模式的突破，仍然擺脫不了醫(yī)藥電商的形象。但是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們?nèi)匀辉诎l(fā)力線上線下醫(yī)療布局。如前不久的字節(jié)跳動全資控股美中宜和，京東健康發(fā)布“數(shù)智醫(yī)療”解決方案體系等。

　　CIC灼識咨詢合伙人王文華對21世紀經(jīng)濟報道記者表示，對互聯(lián)網(wǎng)大廠而言，顯然優(yōu)勢在于其擁有巨大的流量，將流量真正落地變現(xiàn)始終是互聯(lián)網(wǎng)大廠一直思考的問題。消費、醫(yī)療、教育等支出在所有花費中占有相當?shù)谋壤@幾大類的產(chǎn)品和服務(wù)也正是和互聯(lián)網(wǎng)巨大流量實現(xiàn)真正變現(xiàn)的重要載體。

　　“消費的流量變現(xiàn)催生了電商的快速成長，而醫(yī)療尤其是嚴肅醫(yī)療的流量變現(xiàn)，僅僅通過純線上的模式是很難支撐的，線上的輕鏈接的特點決定了純線上解決不了醫(yī)療服務(wù)的信任感和專業(yè)水平的問題，那么一些線下的醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)的并購從邏輯上也就順理成章了。”王文華說，互聯(lián)網(wǎng)大廠的流量的特點決定了合適的醫(yī)療服務(wù)載體需要的是潛在用戶群體基數(shù)龐大，并且線下醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)具有全國性覆蓋的特點，最好醫(yī)療服務(wù)也具有一定的消費屬性，因此流量變現(xiàn)的醫(yī)療服務(wù)很少是針對罕見病的醫(yī)療服務(wù)，并購標的也盡量避開區(qū)域性的醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)，這樣方能實現(xiàn)線上流量變現(xiàn)的效率最大化。

　　目前，從互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)的整體格局來看，公立互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院在全國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院中約占70%，數(shù)量上已占據(jù)絕對優(yōu)勢；優(yōu)勢醫(yī)療資源突出的部分大三甲醫(yī)院已呈現(xiàn)出亮眼的運營數(shù)據(jù)，很大程度上便利了跨區(qū)域就醫(yī)患者。互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)則扮演了線上患者分流、運營能力和技術(shù)力量補充、醫(yī)療資源跨區(qū)域優(yōu)化配置、院外資源整合等角色。

　　根據(jù)安永團隊分析，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的核心成長要素是“需求和政策”，雖然相關(guān)政策已在過去的兩年逐漸打通，但醫(yī)療和互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)邏輯具有先天差異，頭部企業(yè)至今依然在探索盈利模式的道路上艱難前行。

　　在初期，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)以輕入口起步，建立流量壁壘。代表企業(yè)有丁香園、微醫(yī)和春雨醫(yī)生。由于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)以提供免費服務(wù)為主，因此其營收能力較差。此階段流量壁壘的建立，也淘汰了一大批互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)。

　　留存的頭部企業(yè)通過不同方式尋求新的業(yè)務(wù)模式，以實現(xiàn)商業(yè)盈利。當互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)嘗試向客戶收費后，發(fā)現(xiàn)這并不容易，其中存在兩大難題：

　　一是，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療支付體系不完善，國家醫(yī)保和商保相對空白，患者自費支付比例較大；

　　二是，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和醫(yī)療行業(yè)屬性不同，難以簡單融合。

　　所以，這也帶來一大問題，在入局醫(yī)療后，互聯(lián)網(wǎng)大廠如何與醫(yī)療機構(gòu)進行協(xié)同。在王文華看來，二者協(xié)同的基礎(chǔ)在于各自能發(fā)揮自身的優(yōu)勢，相互賦能。例如，字節(jié)跳動在精準用戶畫像和大數(shù)據(jù)的分析上優(yōu)勢明顯，那么在字節(jié)的人群精準營銷下，是能夠提升流量人群在婦兒醫(yī)療服務(wù)的轉(zhuǎn)化率的，實現(xiàn)真實的流量變現(xiàn)。婦兒醫(yī)院更多的是從自身的運營管理上承接住通過流量轉(zhuǎn)化的人群的具體而個性化的醫(yī)療服務(wù)。

　　科技巨頭為何做不好在線醫(yī)療？

　　對于互聯(lián)網(wǎng)大廠而言，要想跑通醫(yī)療服務(wù)，也存在諸多市場壁壘亟待突破。

　　一方面，醫(yī)療行業(yè)是一個強監(jiān)管行業(yè)，政府對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院診療的業(yè)務(wù)模式、藥品流通、醫(yī)保覆蓋范圍等設(shè)限，政策鴻溝使互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療玩家難以前行。另一方面，醫(yī)療行業(yè)的高附加值主要體現(xiàn)在醫(yī)患間的面對面互動，而互聯(lián)網(wǎng)診療手段有限，醫(yī)患雙方無法實現(xiàn)線下診療，醫(yī)患之間的信任難以建立。

　　趙衡在分析亞馬遜進入醫(yī)療領(lǐng)域的困境時也指出，總體來看，主要存在三方面的壁壘：一是，在線醫(yī)療市場的企業(yè)福利性質(zhì)較強，與處方藥零售一樣，銷售渠道依舊掌握在保險公司和PBM等大B端手中；二是，Teladoc的會員費模式很難模仿；三是，在線醫(yī)療市場正在退潮。這些因素疊加在一起都制約了亞馬遜在這一領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿Γ瑫r也制約了亞馬遜希望通過在線醫(yī)療帶動處方藥零售的發(fā)展可能。

　　“亞馬遜的挑戰(zhàn)也是所有大型互聯(lián)網(wǎng)公司進入醫(yī)療領(lǐng)域的困境。醫(yī)療是一個支付方主導(dǎo)的B端市場，從渠道到運營都與以C端為主打的互聯(lián)網(wǎng)有著巨大差異。而且，醫(yī)療開支看似增長巨大，但由于市場不控制在C端，即使在外部擁有規(guī)模化的C端流量也無法隨意撬動。而如果按照B端的規(guī)則來進入醫(yī)療領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)勢也就不存在了，快速規(guī)模化的可能完全喪失了。這也是Amazon Care最終不得不關(guān)閉的根本原因。”趙衡認為。

　　此前，安永生命科學(xué)與醫(yī)療健康行業(yè)聯(lián)席主管合伙人吳曉穎在接受21世紀經(jīng)濟報道記者采訪時也指出，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療中，以遠程診療為例，其中需要涉及五個非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，獲取患者、疾病的診斷、處方藥物的開具、藥效的追蹤、推動復(fù)診，這五個環(huán)節(jié)形成了一個閉環(huán)。

　　“對于純線上的模式因為缺少線下的支持，所以這五個環(huán)節(jié)都有一些關(guān)鍵的痛點是需要去解決的，比如，如何獲得更多的患者，只靠問診是否可以進行線下的診斷，藥物處方配送的時效性問題，以及如何去客觀地評估患者用藥以后的療效，怎么樣去鼓勵患者持續(xù)地用藥、持續(xù)地復(fù)診等，這些問題都有可能是它的一些關(guān)鍵痛點。另外，政策對于遠程診療的規(guī)范也是需要細致的研究和分析。”吳曉穎說。

　　王文華則強調(diào)，除了互聯(lián)網(wǎng)巨頭本身需要發(fā)揮自身優(yōu)勢賦能醫(yī)療之外，從醫(yī)療落地方面來看，社會辦醫(yī)實際上需要的是一套完整有效的運營管理體系，醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)的核心是高質(zhì)量的穩(wěn)定的醫(yī)生團隊確保能有穩(wěn)定的醫(yī)療服務(wù)的輸出。從挖掘存在供需缺口的市場機會，到管、醫(yī)、護多方面的人才梯隊的建設(shè)和培養(yǎng)，再到差異化的醫(yī)療服務(wù)定位滿足目標群體的個性化需求，都是考驗一家社會辦醫(yī)企業(yè)的運營管理能力。所以，互聯(lián)網(wǎng)大廠想要布局醫(yī)療也需要從資金、人才、技術(shù)、科研資源等多方面打破市場瓶頸。

　　（作者：季媛媛 編輯：魏笑）

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責任編輯：周唯