何小鵬這輩子經歷過兩個“至暗時刻”。

　　第一次是2019年，伴隨著國內汽車消費的下滑和補貼退坡，行業一度集體入冬，“北京1700米長的金融街上，擠滿了虧損的新能源投資人”，資本陷入了對電車的集體恐慌之中。最危險的時候，小鵬汽車賬面上的現金只夠公司運轉半年。

　　焦慮不安的何小鵬去迪士尼散心，遇見了同樣備受資金困擾的蔚來創始人李斌，兩個人在酒店的玻璃窗前聊到凌晨，甚至一度考慮要不要把公司合并。

　　有媒體形容那次會面：“一個在ICU里（蔚來），另一個等著進去（小鵬）。”

　　第二次則是在去年年底，G9發布的滑鐵盧，讓整個團隊大半年都沒有緩過勁來。

　　今年一季度，小鵬虧掉了23.4個億，營收幾近腰斬的背后，整車的毛利率更是一度下滑至1.7%。

　　那段時間里，整個中文互聯網都在流行“教何小鵬當CEO”，網友從李想的小作文里扒出套路，然后從各個維度對小鵬的低谷展開了分析：

　　“不懂品類戰略，缺乏營銷技巧，需要人群定位，沒有配置爽點……”

　　這些評論是否對何小鵬本人帶來過困擾，沒有人知道，唯一可以確定的是，何小鵬比其他人更清楚困境的根源所在。

　　“制造業如果碰到一個下行周期，想把它掰回來很困難。”何小鵬曾經向一位制造業大佬請教，對方告訴他“至少要18個月”。

　　而伴隨著新產品G6的登場，看起來，何小鵬和他的團隊盡力把“工期”縮短了三分之二。

　　相較于聲量，銷量端帶來的直觀改變，G6有趣的地方就在于，它不僅是一款產品，同樣也是一份寫給所有消費者和投資人的詳盡“述職報告”。

　　在圍繞這款車的展示ppt里，一體式鋁壓鑄工藝、XNGP智能輔助駕駛、和成熟精簡的版本型號，分別對應著小鵬在成本、技術和管理層面的努力。

　　關于過去的180天里，何小鵬和他的團隊改善了哪些環節，做出了哪些判斷，產品總是比演說和訪談講的更清楚。

　　經緯創投的萬浩基講過一句話，何小鵬是新能源車這條高風險賽道里，最讓投資人安心，“能睡得著覺的一個CEO。”

　　這一評價背后，源于小鵬一直以來相對穩健的經營戰略。從研發、布局到銷售，小鵬從來都不是新能源企業里最出挑的那個，但一直走得很平穩。

　　如果沒有特斯拉，小鵬也許可以這樣一直平穩下去。

　　很多人都知道，特斯拉改變了中國新能源市場的競爭規則，但卻很少有人意識到，在所有新能源車企中，小鵬是唯一處在特斯拉“正面火力”之下的品牌。

　　二者價格區間相近，產品類型相似，又同樣定位技術品牌，競爭沖突幾乎是無可避免，就連何小鵬本人和馬斯克的關系，似乎也算不上多融洽。

　　2020年底，兩人因為“竊取自動駕駛技術”的指控，在東西兩個半球的社交媒體上開展過一場隔空互懟，有知情人士稱，那是何小鵬創業以來最生氣的一次，他作廢了所有公關部門給出的彬彬有禮的回應，并在朋友圈留下了狠話：

　　“（馬斯克）要有思想準備，被我們打得找不著東。”

　　馬斯克的回應也很直接，今年一季度，特斯拉打響降價的第一槍，Model 3和 Model Y的價格區間下探到22.99萬—36.19萬元。比亞迪、東風等車企迅速跟進，血雨腥風的價格戰迅速席卷整個汽車行業。

　　小鵬也沒能逃過這輪行業“談之色變”的價格內卷，今年春節，小鵬旗下三款車（G3、P5、P7）調價幅度達2萬—3.6萬元。

　　日后那兩個對小鵬至關重要的價值判斷，也正是源于這場價格戰。

　　這方面，何小鵬本人的態度一直非常明確，盡管并不熱衷于拼價格，但他很早就明白：

　　·殘酷的價格內卷不可避免

　　·價格戰比的不是降價的勇氣，而是毛利的厚薄。

　　作為對照，特斯拉敢于發起價格戰的底氣，就是其一貫優異的成本控制能力，對比傳統車企，特斯拉的營銷費用要低60%至70%，埃隆·馬斯克擅長在每一個生產制造環節壓低成本。

　　比如著名的一體化壓鑄工藝，對比傳統“沖壓+焊接”方式，前者所需要的工人數可縮減至原來的十分之一，產線投資額減少35%，總成本降低40%以上。

　　這讓何小鵬意識到，培養穩定毛利率尤其重要，比起增長，小鵬更需要的是健康的增長，“過去，小鵬汽車的主要精力在創新，未來一年多時間，我想把方向放在成本。”

　　而全新發布的G6，正是小鵬對精簡成本的一次成功嘗試。

　　通過采用前后一體化壓鑄技術，小鵬G6的PACK（包含結構件、BMS、箱體、輔料、制造費用等)成本實現了40%—50%的降低。

　　在這基礎上，何小鵬努力的另一個方向，則是平臺化生產。

　　如果說一體化壓鑄是“用更精簡的平臺生產一輛車”，那么平臺化生產，就是“用復雜的平臺去生產很多輛車”。

　　在這條路上，小鵬先后推出了D、E、F、H四個整車平臺，4月16日，全新的SEPA2.0扶搖架構也宣布問世，該架構將零部件通用化率提高到80%，新車型研發周期縮短20%。

　　應用到具體產品上，據何小鵬透露，和過往架構平臺研發的車型相比，小鵬G6整車綜合研發成本降低50%，智能體驗迭代周期縮短30%，極速OTA速率提升300%。

　　成本環節的精簡究竟為小鵬帶來了什么，除去這些宏觀的數字，一個有意思的細節是，小鵬過去一直是價格戰的被動應戰者，而這一次，G6則是主動給到同行價格壓力一方。

　　發布會上，何小鵬信心十足的表示，G6一定會是“25萬級別最強的智能電動SUV”。

　　這是一句比李想“500萬以內最好的SUV”更勁爆的發言，畢竟，理想L9和庫里南的比對，只存在于短視頻中，但在25萬這個區間，小鵬的對手，則是更加具體的存在。

　　而為了和這些對手過招，何小鵬還需要另一副“王炸”的出場：XNGP。

　　作為小鵬汽車研發的高級別輔助駕駛系統，XNGP承載著小鵬對智能化的階段性期待，也是何小鵬在過去180天里回應市場質疑的答案。

　　公開資料顯示，該技術可在城市和高速場景實現導航輔助功能，即出發時設定目的地，車輛自主行駛至終點，期間完成巡航、跟車、變道超車、出入匝道等動作。

　　截止目前，小鵬G6搭載XNGP版本最低售價為22.99萬元。

　　作為對照，當前市面上具備高階智能駕駛功能的其他產品，僅有極狐阿爾法S HI版、阿維塔11、問界M5智駕版這三款，定價分別為39.79萬元、31.99萬元、27.98萬元，還需額外選配智能駕駛功能包。

　　這種差異背后，更多是小鵬前期技術布局的開花結果。對比成本精簡流程，這一環節無疑要“省心”許多。

　　作為新能源企業里，對自動駕駛布局最早、最堅決、當做核心能力去建設的品牌，小鵬一直以來都被詬病為“缺乏配置亮點”，事實證明，技術的投入只是需要時間來開花結果。

　　而在這個過程中，何小鵬頂住了壓力，成為了牌桌上最后收獲的玩家。

　　如果把中國的自動駕駛技術發展分階段的話，那么在第一個階段所解決問題，就是要不要做。

　　不同于自動駕駛賽道往后收獲的火熱投資，彼時的這個問題，其實是一個“非共識”。

　　那個時候，蔚來、理想都在用供應商Mobileye的視覺感知方案，理想的輔助駕駛軟件同時還與李想投資的易航智能合作。

　　對比之下，小鵬其實是為數不多敢于all in這一項目的品牌。

　　這很大程度上要歸結為創始人的基因，和何小鵬一起工作的同事這樣形容他：

“何小鵬是軟件工程師出身，對互聯網有系統性的理解，對自動駕駛的算法、數據也更熟悉，他對底層技術的顛覆式創新有樸素的信仰。”

　　實際上，不僅僅是自動駕駛，小鵬的自研范圍后來逐步擴大。從高精地圖，到測繪，所有對自動駕駛技術起到關鍵作用的領域，小鵬都在努力掌握。

　　內部團隊有人不理解這種高額的投入，何小鵬解釋稱：

“如果你不是自研的，找供應商，你把供應商培養了，供應商就跟所有人合作。所有人跟你下一個產品同一起跑線。”

　　事實證明了何小鵬的遠見，過去的半年里，自動駕駛技術正在迎來殘酷的“夢醒時分”，伴隨著越來越多的投資者選擇止損，許多昔日高高在上的自動駕駛公司，也開始主動尋求同車企合作，甚至不惜簽訂“不平等條約”。

　　伴隨著技術的擴散，行業的門檻也隨之降低，不少原本有著先發優勢的品牌，又不得不重新回到了同一起跑線。

　　當前，小鵬已經成為了這一領域無可爭議的第一梯隊。

　　一個印證的案例是，G6上所搭載的XNGP，已經是行業內唯一實現“量產”的智能駕駛系統，按照何小鵬本人的說法，相關技術領先了友商12-36個月。

　　XNGP全場景智能輔助駕駛

　　而對于小鵬來說，這套讓他們倍感“無敵的寂寞”的系統，還只是一套“半成品”。

　　為了將自己的長板拉到極致，今年四季度，小鵬汽車還將推出AI代駕模式，擺脫對高精地圖的依賴。

　　“AI代駕模式的底層依賴無圖模式，假設無圖模式下城市輔助駕駛做到平均分85分，AI代駕模式可以提高到90分甚至95分。”

　　單從這個角度來說，何小鵬將G6發布比作“新能源車的iPhone時刻”，或許并非夸大其詞。

　　更深層來看，何小鵬之所以將G6拔到iPhone4的高度，實則來源于這一產品所反應的，企業內部問題的優化。

　　在今年3月的財報電話會上，何小鵬言辭激烈，用了“大刀闊斧”、“自我顛覆”、“二次創業”等詞向外界展現動刀組織的決心：

“從去年年底，（我們）果斷地進行了戰略復盤和調整，大刀闊斧地推進了整個組織架構的優化，并且核心補強綜合能力的短板。我們選擇自我顛覆，在更高的維度和平臺上進行真正的二次創業。”

　　在外界看來，讓何小鵬真正意識到小鵬組織弊病的導火索是G9的失敗，多位核心高管的出走，G9復雜的選配邏輯與定價讓小鵬走到了真正的懸崖邊上。

　　但事實上，如果向前追溯，組織管理的核心是人，技術出身的何小鵬不擅長管人，也不喜歡管人，早在UC時跟俞永福搭檔，他主抓產品、定戰略，俞永福做管理和運營。

　　“只有找不到人，我才自己上。”

　　這樣的認知，某種意義上也為后來小鵬的失利埋下了伏筆。

　　一個可能過于犀利的觀點是，小鵬的管理一直都在“走捷徑”。

　　2017年，何小鵬宣布造車后，其管理模式一直模仿老東家阿里的組織設計模式。比如，按照阿里P10級的標準，找了五、六位副總裁進來，總裁室也成為了權力高度集中的中心。

　　集權化的組織設計讓不擅長管理的何小鵬變成了“事事都管”的存在，但落地于實處，演變成管理的粗放化。何小鵬在后來的反省中，將小鵬的管理問題總結為三類：

　　·決策草率，忽視客戶需求

　　·執行效率低下，“部門墻”嚴重

　　·組織結構混亂，權責不明。

　　這些看似低級的錯誤讓何小鵬意識到組織設計之于自身的重要性，在這方面，小鵬沒有辦法走捷徑。

　　過去的180天里，小鵬的更多變化發生在看不見的內部，圍繞管理展開，何小鵬將顛覆組織放在了企業的第一優先級。

　　具體的措施大抵可以總結為兩個方向，一個是“扁平化”，通過虛擬產品矩陣，實現“類BU化”，為了實現以客戶為中心的目標；另一個方向是整合過去離散的各類職能部門，實現對于前臺作戰的支持，讓組織更靈活地應對變化。

　　一個最典型的案例就是王鳳英掌舵下的渠道整合。

　　盡管何小鵬本人秉著“家丑不外揚”的思想，不愿對此發表看法，但一直以來，作為造車新勢力的一員，小鵬混合直營和授權經銷商的“新零售模式”都廣受爭議。

　　公開資料顯示，這一模式在早期競爭時，的確幫助小鵬快速拓寬了門店數量，占領用戶心智，然而伴隨著品牌的持續發展，這一銷售體系的弊端也隨之而來：

　　既不能降低投入成本，又不能像直營店那樣統一服務。

　　更耐人尋味的是，由于直營和經銷兩個渠道歸屬不同負責人，兩大渠道甚至時常出現“爭搶用戶”、“相互拆臺”的內耗行為。

　　此前，有媒體報道稱，雙方競爭最激烈的時刻，直營店還拿到過一筆“市場凈化基金”，這筆錢的一個隱形用途就是去找授權體系的問題和漏洞，“要把授權干掉，一統渠道。”

　　在王鳳英加入后，小鵬原本的汽貿和銷售兩大部門合二為一，同時，小鵬銷售體系的東區、南區、北區、中區四個大區改為25個“戰區”。王鳳英還通過打造營銷服務效率工具，建立快速響應的中臺，從而提升內部溝通和運營的效率。

　　最終，冗雜的渠道團隊、低效的產品團隊得到了變革，G6此次之所以能留給消費者良好的印象，除了價格和技術，交付效率和合理的版本配置，同樣功不可沒。

　　這也是為什么，截至發稿前，對于G6的銷量，何小鵬可謂信心滿滿：

　　“我最近拉了一下25萬級別的電動車名單，我覺得只用2個月，我們就能回到冠軍。”

　　當然，眼前的銷量之外，真正的考驗其實遠未到來。

　　此前接受媒體采訪時，他就曾表示，“淘汰賽才剛剛開始，銷售規模只是車企的入場券，從現在開始的一個新的十年，主流車企將只剩下八個。”

　　這段話在G6發布后的現場再度得到了強調：“我覺得市場還遠沒準備好32進8、8進4之后的殘酷戰爭，我認為現在的戰爭只是個開局。”

　　沒有人能夠精準預測未來的走向，但正如那句古老諺語所表達的那樣，好的開始是成功的一半，而這，或許也正是何小鵬和他的團隊，在過去180天里奮戰的意義所在。

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