順潮流、快半步、走正道。

　　劉睿敏 | 作者

　　《煥新：劉永好和新希望的40年》| 來源

　　長期主義，低調務實

　　1、堅持“草根精神”

　　在新希望從創辦到壯大的40年，劉永好始終十分珍視“草根精神”。如果我們要解讀“草根精神”，有三個核心關鍵詞是繞不開的：

　　（1）接地氣：劉永好和新希望人始終記得農牧產業的“出身”，生活作風樸素，堅持“用小企業的精神辦大企業的事”。

　　（2）堅韌不拔：劉永好時時強調要有“創業之心”，“野火燒不盡，春風吹又生”，堅持不懈地做實事，不在乎一時的成敗。

　　（3）謙遜包容：新希望內部重視不分行業、不分階層、不分身份的學習，謙卑、包容，奠定了企業帶著濃郁草根精神的創新文化。

　　接地氣的做事態度、堅韌不拔以及謙遜的“草根”本色，也在劉永好身上時時體現。

　　據新希望的員工回憶：某次會議后，司機拉著劉永好和幾個高管到路邊的“蒼蠅館子”吃工作餐。劉永好總是看哪里民工多就往哪里扎——說明實惠、味道好。可那個小飯館連餐巾紙都不給配，最后還是司機跑到車上拿了一包紙巾。吃完臨出門時，劉永好回頭囑咐司機：“桌上一包紙只用了幾張，記得拿上，別浪費了。”

　　劉永好身上的“草根精神”也在潛移默化影響著整個公司。某次公司大會開得有點晚，副董事長王航叫了個網約車，站在門口就沖一屋子年輕人招呼：“我家住哪兒哪兒哪兒，誰跟我順路……”

　　堅持“草根精神”就意味著堅持踏實、低調的作風，才能在企業內部形成連續創業的強韌心態。不停留于現有成功，不讓既得利益束縛住自己的手腳，始終以創業之心，才能在時代的變革隨時做好準備，隨時響應時代而變革自身。

　　2、風險意識

　　強烈的風險意識是劉永好的重要特質。

　　在新希望發展的40年間，中國民企有過不少冒進歲月。一個個風口上，你方唱罷我登場，有不少人短時間賺得盆滿缽滿。但劉永好始終對“麥田”之外、自己不了解也掌控不了的投資領域十分謹慎。

　　曾經有不少民企熱衷“資本運作”，這個概念風行一時。企業通過融資、并購等金融手段，讓企業規模得到迅速地擴大。但劉永好對投資的看法卻近乎“保守”，他始終以品牌和實業為經營核心，認為投資對企業來說像一個“存錢罐”，不追求高額風險收益，只是希望通過投資幫助主業抵御周期風險，確保主業安全，同時為主業發展打開更寬廣的空間和想象。

　　最終“資本運作”潛藏的巨大風險一一爆破，百億、千億市值蒸發、創業者深陷囹圄的例子并不少見，新希望卻在“看天吃飯”的農牧行業中，穩定地一次次穿越周期，在充滿危機和機遇的迷霧中始終穩定前行。

　　新希望正是做到了堅守農牧民生、長期主義的集團策略，抵御各種風險誘惑，才能夠在各種時代的風浪之中行穩致遠。

　　風流總被雨打風吹去，能永葆風流者，唯長期主義者！

　　3、保持企業活力

　　在互聯網時代，員工和老板的界限正在被逐步打破，創業多元化，機會也很多，如果領軍者們不同心協力，就難免陷入“大企業病”的困擾。

　　船大難掉頭的大企業病，在新希望有一個典型的例子：新乳業下屬雪蘭公司有一扇冷庫門，進進出出經常關不嚴，一直說修又一直沒修，始終就是沒人管。一次組織外出學習，所有人說就該辦公室主任管。于是，辦公室主任拿鐵錘把門砸了，自己花了1000多元錢重新修了一扇門。他很羞愧，自降一級工資。

　　這其實是很多大企業管理的現實。想要規避“大企業病”，就要保持企業的年輕和活力，杜絕人浮于事的臃腫和懈怠。

　　（1）永遠保持一個精干的總部。只有腦袋越小，身體才會越靈活，當總部太過龐大的時候，會產生一種現象——人建廟，廟招人，招的人又建復廟。現在，新希望作為一家營收2000多億元的世界500強企業，總部始終保持在120人左右。

　　（2）建立紅軍、藍軍的組織管理機制。一個創新業務推出的時候，建立紅軍、藍軍，甚至黃軍，進行內部競爭。從成本角度看，增加內部競爭會增加一部分成本，但如果內部沒有競爭，就會一團和氣、缺乏動力，“不競爭才是最大的成本”。

　　（3）企業要提前關注傳承，不能等到最后一天再去想傳承的問題。讓年輕人提前上位，縮短管理代際，“一個人最好的職業生涯就是跟著別人干10年，自己挑頭干10年，然后再幫著年輕人干10年。這可能是最好的職業生涯設計”。提前把舞臺讓給年輕人，不讓他們在成長過程里受到各種干擾，這才是一個新陳代謝的組織的良性狀態。

　　（4）通過合伙人機制，把個人的利益和組織的利益綁在一起。為了培養更多的具有企業家精神的合伙型的經理人，劉永好總結了“共識、共創、共享、共擔”的“四共”機制，即在投資理念上取得共同認識，在項目上共同投資，在利益上共同分享，在投資風險上共同分擔。

　　二

　　緊跟時代，變革組織

　　2009到2012年間，是互聯網的爆發期，電商大門的轟然開啟、80后一代的崛起、移動互聯網時代的來臨，讓商業世界的格局和風向產生了顛覆性的變化。

　　互聯網的喧囂、熱鬧、性感形成鮮明對比的是實體經濟企業，特別是其中的民企相對冷清，少人問津，更何況是看起來土里土氣的農牧領域。

　　當互聯網浪潮打來的時候，新希望如何接招？劉永好又是如何讓一個傳統行業緊跟時代潮流，完成向科技企業轉身？

　　1、“順潮流、快半步”

　　劉永好將新希望的發展經驗總結為“順潮流、快半步”。

　　（1）洞悉時代規律，敏銳地抓住市場供求發生的根本變化，順勢而為，企業就能事半功倍。

　　電商發展的初期，勢頭兇猛，對傳統制造企業以線下為主的營銷模式造成明顯壓力。這讓很多傳統制造業對互聯網既不屑又無可奈何。但是劉永好不一樣，盡管在2012-2013年遭遇過短暫的困惑，但他很快就反應過來，絲毫沒有抗拒互聯網時代的浪潮，而是看到互聯網企業之所以爆發，根本原因是互聯網公司的整體理念、模式和組織更適應用戶需求。

　　潮流已來，劉永好迅速轉變思路，廣泛地向小米、騰訊、美的等企業學習，迅速地把握住了“互聯網+”“To C”發展的時代潮流，將新希望從封閉的農牧產業中解放了出來。

　　（2）判明大勢后，要“快半步”發展。

　　劉永好的秘訣是，“寧愿走快半步，不要走快一步。任何時候，不是沖到最前列，因為快一步往往重心不穩就掉下去了。快半步，踩實了可以比別人更快，不行的話退回來重新開始”。

　　為了“快半步”，要始終推進小企業式的接地氣、靈活性、快速變化能力的提升。通過開放、靈活、互利、共贏的方式，才能每一個時代都成為“快半步”的行動者。

　　2、干部年輕化

　　很多人難以想象，新希望2000多名中層以上管理人員平均年齡不過30多歲。

　　新希望內部流行一句話，“年紀不是年紀，心態才是年紀；年輕不是年輕，創新才是年輕”。

　　代際之間的思維差距是巨大的，新經濟背景下，做創新、做數字化和組織轉型，年輕人顯然更適合。

　　（1）采用干部競聘制。為了把舞臺讓給年輕人，新希望內部的干部采用競聘制，競聘的標準有三個：一是個人有意愿、積極性；二是有戰功，不論年齡、資歷，有業績、有戰功就行；三是有組織貢獻，光個人干得好還不行，還得有胸懷，幫助別人成長，比如積極參與集團中臺管理，兼職一些重要崗位，對自己本職之外的工作也有付出等。

　　（2）配合干部年輕化，還有收入機制的變革。以往收入基本由領導定，貢獻與收入并不成比例，損傷了員工積極性。新的收入機制采用增量分法，除工資外，績效、獎金可預期、可衡量，尤其是對超出預期的增量部分實行重獎。這樣，每個人都有清晰的年度或階段目標。

　　劉永好評價一些日本的企業說：“其實這些企業非常優秀，企業的商業模式、產品服務都很好，但這些年發展乏力了。它們最大的問題就是‘老同志奮斗終生，年輕人浪費青春’，老同志永遠不退休，年輕人永遠上不去，企業就永遠沒希望。”

　　3、布局新賽道，建立產業生態

　　傳統制造業如何不被時代拋下？劉永好堅定地帶領新希望用“互聯網 +”擁抱新經濟、新消費。

　　他意識到，新希望必須從傳統制造集團轉型為科技產業集團，但新希望十幾萬員工，大專及以下學歷者依然居多，強行推進互聯網化和科技化，阻力大、風險高、效率低。用“投資+合伙人”模式布局新賽道，就成為必由之路。

　　（1）行業選擇上，必須成立與新希望產業有關聯的，能推動產業鏈上的企業良性發展的，讓創新、投資和運營發展相結合的獨立運營的新平臺，以建立完整的生態體系。

　　（2）建立產業生態的投資不是擊鼓傳花的游戲，要做的是“養兒子”。發現有潛力的賽道和企業、長期陪伴、手把手教、持續賦能，以及共同成長，投資人和創業者共同努力將新平臺不斷做大。

　　（3）開拓新賽道，就必須要更多年輕的耕耘者，激發他們、留住他們、培養他們。新的合伙人機制、新的兵團作戰方法，都是配合新賽道發展的題中之義。

　　三

　　企業文化：給員工安全感

　　經濟學家埃德蒙德·菲爾普斯說過，“注重個人主義和活力主義，保護和激發個性、想象力、理解力和自我實現的文化，能夠促進一個國家的自主創新”。

　　文化理念奠定了一個企業的基因，一家企業上下共同表現出什么樣的價值標準、行為取向與作風，就決定了這家企業能夠取得怎么樣的成就。

　　在對新希望的調研中，秦朔團隊發現新希望是一家很有安全感的企業，員工在新希望工作普遍有一種強烈的安全感和穩定感。

　　這種安全感首先來自劉永好。許多認識劉永好的人都說他身上有一種“好人主義”的精神，繼而他又將這種狀態賦予整個新希望集團。劉永好的這些特質，通過長期的耳濡目染，傳導給了他身邊的高管，潛移默化地影響、培養著他們，繼而傳導到全集團。所以，整個新希望就成為一家“情緒穩定”、向善、簡單的公司。

　　新希望的“三像”文化，可能就是對這種安全感的最佳注解。

　　第一是像軍隊。

　　一家企業，首要任務是“活著”，要想活下來、活得好，戰斗能力是第一位的。這就要求企業要像軍隊，令行禁止，組織力、執行力、攻堅能力要強。同時，新希望還有一種強烈的“戰功文化”，所有人都很清楚，要獲得提拔、進步，要有收獲，關鍵還得靠自己立下戰功，這也激勵著年輕人以結果為導向、以績效論英雄，長江后浪推前浪。

　　第二是像學校。

　　企業要健康發展，成為百年企業，關鍵在于學習、創新和人才培養能力。只有后備人才不斷頂上來，才能實現新陳代謝、永續發展。

　　新希望有自己的MBA商學院，有成熟的學習體系。但最能體現新希望“學校”色彩的，還是劉永好一直強調的“干中學”。

　　在新希望，學習的一種重要方式是實戰。新希望不斷為員工提供新的機會，看誰能打下地盤、建功立業，“快速由連長變團長，團長變師長”。如此，新希望的規模優勢、靈活機制優勢和不拘一格選人才的傳統，就塑造了以戰代練、以練代學的重要練兵場。

　　新希望的“現代師徒制”，集團招收管理培訓生，安排副總裁級核心高管一對一傳幫帶，之后安排他們進入一線，上下結合，幫助管理培訓生迅速成長。在以契約為中心的現代企業管理制度中，適當加入“學校”“師徒”的文化因子，將傳統智慧與現代制度結合，是一項極有意義的探索。

　　第三是像家庭。

　　“家”是中國文化架構的起點和終點，是中國人人生觀、價值觀的源起和歸宿。在新希望，也有濃濃的“家文化”味道。這里有不少人干到退休，目前形成的“二十歲新生代，三四十歲核心骨干，五十歲以上二線穩定力量，六十歲左右定軍心、導師、顧問”的“四世同堂”的人力結構，在中國民企中是非常少見的。

　　“三像”文化是一個有機體，不能只講一點、忽略其他。劉永好總結說：“只像軍隊，執行力強，但是溫柔度不夠，學習力不足；只像學校，教書育人，但是缺乏執行力；只像家庭，互相關愛，但是執行力和學習力做不好。必須三者結合。”

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