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　　文/江樓月

　　來源/AI藍媒匯（ID:lanmeih001）

　　如同眾多的供應(yīng)商一樣，顧望春遲遲未能拿回自己的貨款，634萬元。

　　這筆貨款已讓她的公司舉步維艱。她能做的，也只有等待……

　　2017年，在上海銷售海鮮的顧望春，經(jīng)熟人介紹成為了每日優(yōu)鮮的供應(yīng)商。

　　最初，顧望春看到的是滿滿的希望。她的公司給每日優(yōu)鮮供應(yīng)全品類海鮮，后期由于自身業(yè)務(wù)調(diào)整，只給每日優(yōu)鮮供貝殼類活鮮，每月銷售額穩(wěn)定在70-100萬元。

　　今年上海疫情期間，保供物資需求激增，顧望春仍堅持為每日優(yōu)鮮供貨，銷量是平常的3-4倍。當時她認為：只要貨賣得掉，款當然就能收回來。

　　貨是絕對暢銷的，從4月21日到6月17日，顧望春給上海每日優(yōu)鮮供應(yīng)了價值634萬元的商品，搶購一空。

　　但貨款遲遲沒有給付。

　　從5月起，顧望春向每日優(yōu)鮮的采購催款，對方給出的回復(fù)是：2021年內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)有問題，需要盤點確認后，再向供應(yīng)商付款。

　　到6月再問，與顧望春對接的采購經(jīng)理已經(jīng)離職。

　　“疫情時我們也是保供單位，完全可以自己找團長來賣貨”，顧望春說，因為跟每日優(yōu)鮮合作多年，帶著信任，當時主要就給每日優(yōu)鮮供貨，但沒想到會走到今天這一步。

　　不僅是顧望春，絕大部分的供應(yīng)商、近900名每日優(yōu)鮮總部員工幾乎都沒有預(yù)料到，每日優(yōu)鮮會如此突然地關(guān)停營收占比95%的核心業(yè)務(wù)，且性質(zhì)極為惡劣。

　　甚至于，每日優(yōu)鮮關(guān)停極速達業(yè)務(wù)前一天，7月27日，依然有供應(yīng)商在往大倉送貨。

　　無數(shù)被欠款、欠薪的供應(yīng)商和員工都在問：“（每日優(yōu)鮮）拿過騰訊和地方國資委的投資，還是美國上市的‘中概股’公司，為何會如此不體面的退場？”

　　曾經(jīng)，每日優(yōu)鮮首創(chuàng)前置倉模式、被多方資本“追捧”，可謂冉冉新星；現(xiàn)在，核心業(yè)務(wù)崩塌后的每日優(yōu)鮮，只留下一地雞毛，還有四處求告的員工、供應(yīng)商等。

　　太陽底下沒有新鮮事。實際上，從高光到低谷，其實隱患早已“埋伏”在每日優(yōu)鮮的發(fā)展道路上。

　　崩塌

　　2016年，每日優(yōu)鮮剛剛拓展華東市場時，國內(nèi)某知名鴨副品牌就加入了供應(yīng)商隊列。

　　“我們算是最早一批的供應(yīng)商，一路伴隨每日優(yōu)鮮成長”，合作長達六年，該品牌的相關(guān)業(yè)務(wù)負責(zé)人江遇夏曾經(jīng)十分信任每日優(yōu)鮮。只不過，這份信任最終變成了超過500萬元的欠款。

　　江遇夏告訴《AI藍媒匯》，去年12月起，每日優(yōu)鮮就無故拉長賬期、延付貨款，直到今年3月停供時，每日優(yōu)鮮已經(jīng)拖欠了逾527萬元的貨款。

　　期間，每日優(yōu)鮮聯(lián)合創(chuàng)始人曾斌還和江遇夏的團隊組織過一次線上會議，曾斌在會上直接表示：欠款現(xiàn)在無法支付，但懇請你們繼續(xù)供貨；如果你們停供，就請走法律程序追款吧。

　　“（曾斌）用最平靜的語氣說出最無情的話”，江遇夏一臉無奈。

　　遭遇類似的供應(yīng)商不在少數(shù)，一位被拖欠500余萬元的糧油供應(yīng)商，因為從今年1月起就被拖欠貨款，原計劃在上海疫情前就停供，但每日優(yōu)鮮的采購表示：不供貨就不付之前的欠款。

　　“不供貨就不結(jié)歷史欠款”，大量供應(yīng)商都被每日優(yōu)鮮如此“要求”，而為了追回應(yīng)得的貨款，很多供應(yīng)商只能繼續(xù)“墊資”供貨。

　　但這種不情不愿的“合作”，讓他們在供應(yīng)量上顯得更謹慎、更“小氣”。

　　為每日優(yōu)鮮供應(yīng)速食面點的莫成秋表示，每日優(yōu)鮮從去年7月就開始延付貨款，期間他們邊供貨邊催款，比例是1:5，即供應(yīng)10萬的貨，要追回50萬的貨款。

　　不過，莫成秋逐漸發(fā)現(xiàn)，能追回的貨款越來越少、賬期仍舊被不斷無故延長，公司最終選擇在今年5月停供，同時起訴每日優(yōu)鮮，要追回仍未支付的206萬元貨款。

　　企查查顯示，今年2月至今，每日優(yōu)鮮的供應(yīng)商采購結(jié)算主體之一“常熟每日優(yōu)鮮電子商務(wù)有限公司”發(fā)生了22起買賣合同糾紛案，原告不乏清美、光明、桃李食品等知名品牌。

　　伴隨合同糾紛案的激增，供應(yīng)商停供導(dǎo)致的平臺斷供危機開始顯現(xiàn)，大廈將傾。

　　期間，京東還向每日優(yōu)鮮支援了1500萬元的商品，以解后者的燃眉之急。

　　但1500萬元的商品支援，終究是杯水車薪。

　　今年5-6月，已經(jīng)停供的部分供應(yīng)商和每日優(yōu)鮮商談分期付款，“最開始談的是分10期付款，第一期6月17日付，但到約定時間我們沒收到款；協(xié)議又變成只付50%，分三期付，三個月為一期。”莫成秋說。

　　莫成秋認為，分期協(xié)議只是每日優(yōu)鮮延付貨款的“障眼法”，“給你點希望，但永遠不會全部到位。”

　　最終，7月28日，每日優(yōu)鮮“神速”宣布關(guān)停極速達業(yè)務(wù)，其付款對接人直接告訴莫成秋：公司已經(jīng)無法正常經(jīng)營，老板您準備起訴吧！

　　多次延長付款賬期、“不供貨就不付款”的脅迫性話術(shù)、屢次三番變卦的分期協(xié)議，每日優(yōu)鮮核心業(yè)務(wù)的崩解已是必然，各種“非規(guī)律”的神操作不斷。

　　江遇夏回憶說，2019年，每日優(yōu)鮮就曾延付貨款，但基于對平臺的信任和感情，公司還是繼續(xù)向每日優(yōu)鮮供貨，而延付的貨款最終也全部給付。

　　但7月28日，在得知每日優(yōu)鮮“就地解散”核心業(yè)務(wù)后，“我和團隊同事都氣懵了。”江遇夏說。

（受訪者供圖）

　　結(jié)果，約900名員工在同一天被清退，累計數(shù)十億元的供應(yīng)商欠款無人給付，CEO徐正遲遲沒有公開露面……

　　一家在美上市的公眾企業(yè)，竟以如此“惡劣”的方式，不顧擠兌風(fēng)險、沒有妥善安置員工，便將核心業(yè)務(wù)閃電般草草收場。

　　據(jù)每日優(yōu)鮮2021年三季報，截至去年9月30日，每日優(yōu)鮮的應(yīng)付賬款已達16.52億元，其中包括供應(yīng)商貨款、外包配送公司運費、營銷服務(wù)提供商的服務(wù)費。

　　16.52億元應(yīng)付賬款，這僅僅是每日優(yōu)鮮債務(wù)情況的冰山一角。多位知情人士透露，每日優(yōu)鮮目前負債超過20億元。

　　由于每日優(yōu)鮮的欠款壞賬，許多供應(yīng)商資金鏈隨即進入危機，他們欲器無淚。

　　即便有著不錯的底子，顧望春所在的企業(yè)依然出了現(xiàn)金流問題。而顧的疑惑可能永遠都無法消除：面對今日法制如此健全的時代，為何一家合作了近五年的上市公司，退出市場時可以如此“不負責(zé)任”？

　　憤怒、懊悔和求告無門之外，或許從業(yè)者都會產(chǎn)生一個同樣的問題：每日優(yōu)鮮何以至此？

　　模式拷問

　　2015年，每日優(yōu)鮮在北京開出第一家前置倉，通過“分選中心+社區(qū)微倉”的冷鏈物流模式，主打即時到家。

　　因風(fēng)得勢。

　　那一年，今日資本的徐新提出“得生鮮者得天下”，而首創(chuàng)前置倉模式的每日優(yōu)鮮，在2015年-2017年連續(xù)獲得六輪融資，平均每半年就能融到一筆錢，平臺也從2017年起開始大擴張，一個資本加持的商業(yè)“超新星”正冉冉升起。

　　但高光之下，業(yè)界對前置倉模式的質(zhì)疑聲也從未停歇。

　　2019年，盒馬總裁侯毅就直言“前置倉是偽命題”。到去年年底，侯毅再次抨擊前置倉模式不合理，“除非大規(guī)模的物流收費，把物流成本收回來，有可能會實現(xiàn)盈利；但就今天的格局來說，沒有實現(xiàn)盈利的玩家。”

　　“半小時送菜上門”的前置倉模式，解決了生鮮到家“最后三公里”的配送問題，大幅提升了用戶的購物便利性，但平臺為此付出的，是居高不下的履約成本。

　　2021年三季度，每日優(yōu)鮮完成履約的訂單是2870萬個，每送一單的履約費用是22.3元，占平均客單價（88.4元）的約1/4。

　　每送一單，近三成的費用都出在配送上，還有規(guī)模化擴張后激增的供應(yīng)鏈物流及運營成本，以及工資、租金等固定成本，前置倉模式確實在邏輯上難見盈利。

　　流量與規(guī)模永遠是互聯(lián)網(wǎng)的利器。

　　也許是先得流量與規(guī)模，再探討模式的邏輯，2018年到2021年前三季度，每日優(yōu)鮮累計虧損近百億元；截至2021年三季度，每日優(yōu)鮮還有32億元的流動負債。

　　前端履約及運營成本居高不下，用戶客單價又相對固定（只有新冠疫情爆發(fā)初期，每日優(yōu)鮮的客單價達到了120元），每日優(yōu)鮮已經(jīng)掉入盈利困境。

　　業(yè)界的共識是，前置倉模式的盈利突圍，是從后端供應(yīng)鏈開始的。

　　在傳統(tǒng)的生鮮流通鏈路中，一件商品從產(chǎn)地到消費者手中，至少要經(jīng)過一級批發(fā)商、二級批發(fā)商、小規(guī)模批發(fā)商和零售終端等環(huán)節(jié)，商業(yè)綜合加價率超過100%。

　　這相當于，產(chǎn)地售價的小米椒一斤0.7元，到消費者手中要賣到1.4元以上。

　　不必要的中間環(huán)節(jié)大幅增加了流通成本，不完備的物流投入會導(dǎo)致?lián)p耗增加，嚴格講，過去多年的生鮮電商流通路徑，是不符合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對效率和信息對稱的要求的。

　　前置倉的模式創(chuàng)新之一，就是要革傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的命，各家平臺也在全國簽約合作直采基地、源頭工廠，亦或自建智能化種植基地、深耕產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)并自建品牌，高度整合供需鏈路。

　　顯然，改造鏈路、提升效率，這是前置倉“突圍”供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。

　　生鮮領(lǐng)域的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者劉水生告訴《AI藍媒匯》，基地直采的優(yōu)勢在于，除了節(jié)省了大量的中間商費用，平臺也節(jié)省了流通環(huán)節(jié)的裝卸費，以及農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場的攤位費等，這一端也可節(jié)省比例約5%-10%。

　　“銷地直采與產(chǎn)地直采在反饋與修正機制上也不同”，劉水生舉例說，如果從銷地采購30噸西瓜，10噸品相不好，進貨商無法追溯西瓜的產(chǎn)地、批次信息；但產(chǎn)地直采可以，前端能快速反應(yīng)到后端，從而在接下來的批次中做出持續(xù)有效改進。

　　同時，生鮮平臺根據(jù)前端的銷售數(shù)據(jù)反饋，可以在產(chǎn)地“包圓”一批熱銷產(chǎn)品，“通過精準預(yù)測自身的動銷能力，再匹配產(chǎn)地優(yōu)質(zhì)貨源，這至少能降低15%的滯銷損耗。”

　　平臺通過不斷接近源頭、提升供銷效率，從而提高產(chǎn)品凈值，以凸顯商品性價比優(yōu)勢；即便前期投入成本高，但隨著前置倉的銷量、復(fù)購率等得以持續(xù)增長，不斷擴大的銷售規(guī)模又能降低邊際成本、逐步攤銷固定成本，前置倉模式并非不能盈利。

　　叮咚買菜就是一個良好案例，帶著強“軍事化管理”特征，他們將源頭直采列入了最核心的工作。

　　2022年二季度，叮咚買菜實現(xiàn)階段性盈利，Non-GAAP（非公認會計準則）凈利潤為2059萬元。

　　它證明了，在持續(xù)改造商品流通鏈路的基礎(chǔ)上，平臺通過不斷深耕區(qū)域市場，前置倉的盈利前景是可預(yù)期的。

　　實際上，每日優(yōu)鮮也曾發(fā)力源頭直采，只不過，在改造供應(yīng)鏈的道路上，誰是真心英雄？

　　命門

　　在每日優(yōu)鮮剛開始售賣海鮮時，顧望春就給平臺提供了大量幫助，比如協(xié)助培訓(xùn)每日優(yōu)鮮倉庫的水產(chǎn)養(yǎng)殖員。

　　在顧望春看來，各家前置倉平臺的供應(yīng)鏈能力本質(zhì)上差別不大，但每日優(yōu)鮮的供應(yīng)鏈管理不如其它平臺，“沒有斗志，基層員工很佛系。”

　　“每日優(yōu)鮮的倉內(nèi)驗收有很多標準，但員工并沒有全盤按照規(guī)定執(zhí)行。”顧望春說。

　　一位每日優(yōu)鮮的蔬菜供應(yīng)商也表示，每日優(yōu)鮮的采購收貨標準相當不專業(yè)，比如西紅柿的品質(zhì)要求只有大小、形狀，但專業(yè)標準還要區(qū)分大粉、紅粉等不同等級。

　　相比之下，盒馬某豬肉供應(yīng)商告訴AI藍媒匯，盒馬的倉內(nèi)驗收對細節(jié)要求很嚴格，除最基本的標簽、規(guī)格檢查外，還會查驗產(chǎn)品氣味是否異常、是否有異物等多個指標。

　　顧望春也表示，自己認識很多盒馬的海鮮供應(yīng)商，但他們只供應(yīng)部分小單品，真正的大單品，比如梭子蟹等，都是盒馬總部直采，這能有效降低貪腐、縮短鏈路。

　　“采購、收貨、質(zhì)檢等都缺乏責(zé)任心”，一位從2014年開始就給每日優(yōu)鮮供應(yīng)水果的供應(yīng)商亦有同感。

　　驗收及采購標準的差異很細微，但能反映出每日優(yōu)鮮在供應(yīng)鏈管理上的不足，畢竟生鮮供應(yīng)鏈端有大量“臟活、累活”，且工作很具體入微，非一頭扎下去不可。

　　同時，產(chǎn)地直采與自有品牌的建設(shè)，更需要前置倉平臺去大力深耕。

　　截止今年3月，每日優(yōu)鮮號稱在全國擁有近200家“優(yōu)鮮農(nóng)場”直采基地，覆蓋水產(chǎn)、蔬菜、水果等品類，以及約350個“優(yōu)鮮工廠”，包括肉蛋、快消等品類。

（受訪者供圖）

　　看似道路正確，但業(yè)界稱之為前互聯(lián)網(wǎng)模式，“金玉其外，敗絮其中。”

　　對比叮咚買菜，到今年二季度，其生鮮產(chǎn)地直采規(guī)模已達80.6%；同時，叮咚買菜的生鮮直采基地已經(jīng)觸達全球20多個地區(qū)，數(shù)量超過350家，產(chǎn)地直供供應(yīng)商超600家。

　　能直觀的只是規(guī)模差距，但同時給叮咚買菜、樸樸超市供貨的江遇夏則表示，每日優(yōu)鮮在供應(yīng)鏈端不僅不夠“下沉”，還沒有很廣泛地對接起農(nóng)戶、養(yǎng)殖戶等源頭級供應(yīng)商；更重要的是，其管理與執(zhí)行標準并未能夠真正深入人心，管理精細度遠遠不夠。

　　曾為叮咚買菜供貨的莫成秋也認為，叮咚在兩個方面做得比每日優(yōu)鮮好，第一是有大量源頭級的直采供應(yīng)商，第二是真正在大力建設(shè)自有品牌。

　　自有品牌是現(xiàn)階段前置倉玩家共同發(fā)力的領(lǐng)域之一，平臺從源頭整合供銷環(huán)節(jié)，減少產(chǎn)品研發(fā)過程中不必要的冗余環(huán)節(jié)，從而降低成本、提高產(chǎn)品毛利率。

　　據(jù)長橋海豚投研，2021年，叮咚買菜自有品牌的券前毛利率高達33.8%，遠高于同期整體商品的券前毛利率26%。

　　并且，叮咚買菜還在產(chǎn)品端持續(xù)發(fā)力。據(jù)2022年二季度財報，叮咚買菜的產(chǎn)品研發(fā)支出達到2.554億元，同比增長23.7%，屬于業(yè)界產(chǎn)品研發(fā)投入最高的企業(yè)之一。

　　“我們專注用戶需求，倒逼自己去進步。我們不耍小聰明，死磕商品力。”叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖多次公開宣稱。

　　反觀每日優(yōu)鮮，一位熟悉自有品牌的前員工表示，每日優(yōu)鮮旗下品牌“享安心”多是找廠商合作的貼牌產(chǎn)品，屬于研發(fā)自有品牌最早期的階段，對品牌與毛利率的提升有限。

　　甚至于，美團買菜、叮咚買菜的自營品牌，都推出了高毛利的烘焙、熟食產(chǎn)品，但每日優(yōu)鮮則全是水果、蔬菜，還有以可樂為代表的快消標品。

　　現(xiàn)階段，“產(chǎn)地直采+研發(fā)自有品牌”，這是前置倉乃至社區(qū)電商企業(yè)改造傳統(tǒng)供應(yīng)鏈時最關(guān)鍵的部分，但比之盒馬、叮咚買菜等，每日優(yōu)鮮的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)可謂相當不扎實。

　　這也正是每日優(yōu)鮮遭此敗績的根本所在。

　　既然是生意，至少得測算得出何時盈利。

　　基于極速達業(yè)務(wù)高昂的履約成本，同時又無法真正從供應(yīng)鏈端解決長遠成本問題，每日優(yōu)鮮與競爭對手的差距不斷拉大，而自身的商業(yè)模式，也出現(xiàn)了不斷變形。

　　只不過，疫情的出現(xiàn)，又給了每日優(yōu)鮮短暫的喘息機會。

　　一切都是天意。雷霆雨露，俱是天恩。

　　社區(qū)電商“啟示錄”

　　“疫情讓生鮮線上滲透率加速推進了至少兩年”，每日優(yōu)鮮前CFO王珺在接受媒體采訪時說。

　　新冠疫情發(fā)生的第一年，從除夕到初六，每日優(yōu)鮮小程序的訂單量相比去年同期增長309%，實收交易額增長465%。

　　2020年第一季度，那是每日優(yōu)鮮至今最接近盈利的一個季度。

　　時至今日，王珺的話都不能算是說錯，只是作為CFO的她，只看到了希望，卻未能看到風(fēng)險。

　　疫情的助推作用確實顯著。

　　此后，資本“熱捧”社區(qū)電商，每日優(yōu)鮮在2020年拿到3輪融資，阿布扎比投資和青島國信均參與其中，總額超過60億元，并且在去年6月沖刺登陸美股。

　　彼時，每日優(yōu)鮮這家前置倉“超新星”的商業(yè)故事還在延續(xù)；但本質(zhì)上，供應(yīng)鏈地基薄弱、自我造血能力嚴重不足的每日優(yōu)鮮，只是借疫情續(xù)命。

　　2021年三季度，每日優(yōu)鮮的單倉平均日單量僅為505單。據(jù)海通證券數(shù)據(jù)，一線城市前置倉的日單量如果是1250單，虧損率為0.1%，接近盈利。

　　每日優(yōu)鮮的單倉單量指標距離盈利相去甚遠。去年第三季度，每日優(yōu)鮮的運營虧損率仍然高達37.72%。

　　對比更晚成立的叮咚買菜，今年二季度整體業(yè)績首次扭虧為盈，運營虧損率僅為0.003%。

　　分野明顯。

　　2021年開始，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境整體下行，資本出手更為審慎，社區(qū)電商企業(yè)愈發(fā)重視供應(yīng)鏈建設(shè)，就連曾在資本和規(guī)模上“狂飆突進”的社區(qū)團購巨頭，也發(fā)力持續(xù)深耕供應(yīng)鏈。

　　去年，美團優(yōu)選就在大力發(fā)展產(chǎn)地加工倉。對此，劉水生認為，“大部分產(chǎn)地供應(yīng)商沒有小包裝加工能力，即使有，也不達標，因此建設(shè)加工倉是實現(xiàn)產(chǎn)地直采的必要條件。”

　　殊途同歸，即使只成立兩年多的社區(qū)團購巨頭，都在大舉發(fā)力供應(yīng)鏈，夯實基礎(chǔ)設(shè)施，以確保可持續(xù)競爭力；但成立近八年的每日優(yōu)鮮，在供應(yīng)鏈端卻留下一堆窟窿。

　　社區(qū)電商在改變商品交付時效的基礎(chǔ)上，最核心的模式創(chuàng)新就發(fā)生在供應(yīng)鏈端，通過改造傳統(tǒng)流通鏈路以增加商品凈值、提升產(chǎn)品性價比。正因于此，只有在供應(yīng)鏈上站穩(wěn)腳跟的企業(yè)，才有機會實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　正是在這個角度，每日優(yōu)鮮可以成為行業(yè)的一個重要反面教訓(xùn)。

　　在供應(yīng)鏈端已嚴重變形的每日優(yōu)鮮，必然自我造血能力不足，即便是裁員、關(guān)城也無法自救，而在經(jīng)濟下行周期時，每日優(yōu)鮮“崩解”的結(jié)局早已注定。

　　融資超百億的每日優(yōu)鮮倒下了，它留給社區(qū)電商行業(yè)的教訓(xùn)可能價值千億美元。

　　每日優(yōu)鮮的擠兌風(fēng)波后，供應(yīng)商對入駐新平臺變得更為謹慎。一位每日優(yōu)鮮的糧油調(diào)味品供應(yīng)商表示，未來會更仔細研究新客戶的商業(yè)模式和市場需求，更嚴格把控風(fēng)險和深入研究關(guān)注客戶動態(tài)。

　　江遇夏對未來的判斷更為謹慎，今年在新零售渠道上的主要目標就是“求穩(wěn)”。

　　也有不少供應(yīng)商希望見到一個“出面擔(dān)責(zé)”的人。莫成秋告訴記者，“一家上市公司的核心業(yè)務(wù)說倒就倒，結(jié)果連出面講兩句、承擔(dān)責(zé)任的人都找不到！”

　　說起追討欠款的經(jīng)歷，莫成秋的語氣仍然很激動，時不時會發(fā)出幾聲無奈的苦笑。

　　公司還有數(shù)十名員工，即使追款無望，莫成秋也要竭力保證公司正常運轉(zhuǎn)；正在勞動仲裁的每日優(yōu)鮮員工，邊討薪邊找新工作，他們中的很多人，都還在還房貸、車貸……

　　一個投資人在朋友圈寫下這樣的話：前有瑞幸咖啡，后有每日優(yōu)鮮，中概股可能因此而崩塌……

　　每日優(yōu)鮮崩解了，它能給行業(yè)留下的啟示或許是：在需求相對成熟、技術(shù)條件足夠完備時，扎實練好社區(qū)電商基本功，發(fā)力升級供應(yīng)鏈，才是社區(qū)電商持續(xù)前進的“正確姿勢”。

　　尾聲

　　8月22日，常熟市政府對接人和主要供應(yīng)商代表組建的微信群傳來了消息，每日優(yōu)鮮方面的財務(wù)代表給出了兩條解決方案：

　　一、在境內(nèi)通過債務(wù)重組或司法調(diào)整引入外部投資者；

　　二、公司也在與境外顧問論證發(fā)行美股可轉(zhuǎn)債可能性，預(yù)計將通過配售方式向投資者發(fā)行可轉(zhuǎn)債，募集相關(guān)運營資金以及償債資金。

　　不過，絕大部分供應(yīng)商并不認可這一解決方案，“不靠譜！”

　　在各大供應(yīng)商討債群內(nèi)，仍不斷有人發(fā)問：款項支付期限有規(guī)定嗎？支付比例是多少？起訴還有用嗎？

　　每日優(yōu)鮮的供應(yīng)商們依然在“等待戈多”。

　　（應(yīng)受訪者要求，文中顧望春、江遇夏、莫成秋等均為化名）