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　　文/彥飛

　　來源/盒飯財經（ID：daxiongfan）

　　收縮規模、聚焦主業，把利潤和現金流擺在更重要位置上，正成為國內科技公司的共識。

　　近日任正非“把寒氣傳遞給每一個人”的言論迅速在社交媒體上引發熱烈討論。但在任正非敲響警鐘之前，已經有不少企業形成類似觀點，并主動尋求改變。京東是其中之一。

　　同一天，京東集團發布2022財年第二季度業績。報告期內，京東凈收入2676億元人民幣，同比增長5.4%；非通用會計準則下，經營利潤為58億元，同比提升132%；歸屬普通股股東的凈利潤為65億元，同比提升41.3%；經營活動現金流凈額為511億元，同比增長31%，環比增長10.3%。

　　分板塊來看，集團核心業務京東零售實現經營利潤82億元，同比提升36.7%；京東物流則扭虧為盈，貢獻3600萬元經營利潤。

　　其余兩塊業務中，今年第一季度并表的達達集團虧損4.2億元；涵蓋了京喜、京東產發、京東海外等板塊的新業務經營虧損20億元，相比去年同期減虧10億元。

　　不過，京東也面臨著用戶增長放緩的壓力。上季度，京東年活躍用戶達5.808億，相比去年同期增長近5000萬，但僅比今年第一季度增長30萬，如果扣除京喜的因素，京東零售的活躍用戶單季新增了1000萬。

　　在第二季度財報電話會議上，京東集團CEO徐雷坦承，“由于疫情原因，二季度成為了京東自上市以來挑戰最大的一季度。”

　　但他也表示，雖然受到短期影響，但京東的長期戰略依然不變，包括繼續發展下沉市場、布局同城零售深挖用戶需求，不斷打造供應鏈能力和打造開放平臺生產四大方面。

　　在徐雷看來，京東做的是修煉內功，也就是提升精細化經營效率，確保健康的利潤率和現金流；同時繼續長期投入創新投入、為長期戰略布局。

　　從京東上季度的經營策略來看，所謂“內功”既包括在保持核心業務穩健的前提下，收縮非核心業務、壓縮營銷開支，提升人效和服務品質，深度挖掘核心用戶群的價值；也包括繼續加碼物流、技術等方面的投入，推動“鏈網融合”，賦能供應鏈上下游。

　　最新的財報表明，京東控制了費用規模、增加了季度利潤，帶來了更充裕的現金流；同時，與實體經濟進一步綁定，為穿越周期波動、實現長線增長蓄積能量。

　　01

　　今年上半年，京東的難題之一是，如何在疫情造成的不利外部環境中，在降低成本的同時，保持核心業務的成長性。

　　第二季度，國內社會零售總額表現不佳，由此而來的壓力傳導至各行各業，京東也不例外。

　　以京東零售的核心品類——3C數碼家電為例，今年以來，全行業在供需兩側均遭遇負面影響，部分地區的供應鏈效率降低，消費者買新換新的欲望下滑。上季度，京東這部分業務的營收為1366億元，與去年基本持平。

　　日用百貨仍在增長，但增速中規中矩。報告期內，京東來自一般商品的營收為894億元，同比增長8%，相比以往季度約30%的增速下調明顯。

　　整體來看，第二季度京東自營零售業務的營收為2260億元，同比增長2.9%。加上平臺商家和廣告等收入，京東零售上季度營收為2416億元，同比增長3.9%，在集團總營收的占比超過90%。

　　相較京東以往季度的表現，不到5%的季度增速并不算高。不過，結合營銷費用的降幅來看，這一數字也體現了降本增效的階段成果。

　　上季度，京東營銷費用為95億元，同比收縮逾10%。這在有著618年度大促的第二季度并不常見。作為對比，京東2021年營銷費用增長43.7%，今年第一季度同比增長24%。

　　營銷開支明顯減少，銷售額仍然在上升，京東的花錢效率有所提高。而用戶指標的提升，表明公司服務用戶——尤其是核心用戶——的能力并沒有因為投入變少而下滑。

　　今年第二季度，京東集團的年活躍用戶環比僅增長30萬。但細究起來，報告期內京東零售的年活躍用戶環比增長1000萬，只不過這部分增量被京喜等新業務的收縮部分抵消。用戶活躍度方面，第二季度的DAU（日活躍用戶）同比增長25%，用戶購物頻次和人均貢獻收入也在同步提升。

　　京東在財報中特別強調了京東PLUS會員的表現。用戶通過購買會員，能夠享受到1200多個品牌的專屬優惠；平臺除了賺取會員費，也能借此拉高用戶黏性和購買頻次。截至今年7月，京東PLUS會員人數突破3000萬，半年新增500萬。

　　值得注意的是，雖然京喜拼拼的覆蓋地域收縮，但京東并非要放棄下沉市場。

　　在財報電話會議上，徐雷稱京東要在下沉市場“做寬用戶廣度”，而“下沉市場肯定還是用戶增長的一個主力市場”。根據公開信息，憑借京喜等下沉業務，京東過去一年新增約7000萬用戶。

　　另一方面，即時零售等新業務探索也在繼續推進。財報發布當天，京東持有多數股權的達達集團換帥，京東零售CEO辛利軍出任董事會主席。該公司是即時零售和配送品牌“京東到家”的主要業務載體，辛利軍親自掌舵，意味著這塊業務的戰略地位上升。

　　不過，徐雷并不希望現階段把即時零售的預期抬得過高。他在電話會議上稱，京東會把同城零售作為重要業務，加強投入和布局，但目前仍在整合過程中。“整個行業都在殺入這個賽道，但京東仍然要做出理性判斷。”徐雷說。

　　02

　　對于任何一家公司而言，經營側的降本增效都會有極限，企業的長期發展不可能以此為基石，必須找到足以對抗短期波動的核心競爭力。

　　京東的核心競爭力是供應鏈。無論是電商和線下零售，還是物流、金融、健康等分支業務，其內核都是供應鏈能力。京東圍繞供應鏈推動的“鏈網融合”，是把不同的供應鏈條，融合為多鏈接網狀結構。

　　供應鏈通常可劃分為四個模塊：商流、物流、信息流和資金流，覆蓋原料供貨商、生產商、倉儲商、運輸商、分銷商、零售商和最終消費者。

　　比如，消費者在電商平臺查看商品信息，屬于信息流；下單付款是資金流；商品調運和配送，又可以歸入商流和物流的范疇。這四部分存在聯動，但并不交叉。

　　但這套模型存在堵點問題：假如消費者看中商品、付了錢，平臺調配了貨物，卻因為物流無法送達選擇退貨。那么，整個系統就需要回退，導致效率降低、成本升高。在疫情期間，京東在北京上海等地的退貨率明顯上升，堵點更加凸顯。

　　鏈網融合的目標就是解決上述難題。它將直線型的供應鏈，發展為多鏈接的供應網絡；如果某一個節點堵塞，可以快速尋找新的路徑，比如更換物流服務等，確保系統通達度和交易完成率，提升系統運轉效率。

　　今年8月以來，京東在多個場合為鏈網融合做宣傳。但在此之前，它已經在5月份提出“有責任的供應鏈”，更早時候還推出“織網計劃”，兩者共同構成鏈網融合的主要內容。

　　按照辛利軍此前的說法，“有責任的供應鏈”涵蓋了京東的硬供應鏈和軟供應鏈能力，能夠在不同應用場景落地，尤其是“平時服務，災時應急”。這其實就是增強供應鏈韌性，與鏈網融合的目標相一致。

　　織網計劃主要涉及倉儲物流體系的建設。根據京東公布的數據，京東物流目前在全國運營超過1400個倉庫。這讓大約90%的京東自營線上訂單實現當日和次日達，全國94%的區縣、84%的鄉鎮實現當日達和次日達。

　　目前來看，鏈網融合對于京東物流板塊拉動明顯。今年第二季度，京東物流營收達313億元，同比增長20%，增速為集團各業務板塊之首；不按國際通用會計準則，調整后凈利潤2.1億元，同比扭虧為盈。

　　不過，京東對于鏈網融合的期待，并不僅僅停留在帶來更多物流收入上。

　　鏈網融合要求實現貨網、倉網、云網的深度融合，也就是“三網通”。京東試圖在此框架下，進一步輸出渠道、技術和數據等維度的能力，讓上下游合作伙伴賣得更多、活得更好。

　　以貨網為例，京東希望做全渠道，除了自營和第三方電商渠道，還要加入線下觸達能力，包括線下直營門店、京東新百貨、七鮮超市、京東大藥房等。此外，這張網還接入了全國300個城市的數百萬家門店，包括社區便利店、菜店、花店、汽修店等不同業態。這讓商家在線上渠道之外，有了更多渠道觸及不同消費場景和用戶。

　　又比如，京東的倉網除了提供倉儲配送服務，也在向品牌商輸出庫存管理優化能力。這在京東最擅長的3C家電板塊尤為常見。

　　海信是京東的長期合作伙伴。京東相關負責人透露，從今年4月起，雙方圍繞銷售計劃、入庫計劃、產銷存預測、采購計劃和排產計劃進行合作，實現供應鏈全鏈路可視、可診斷，由傳統的“見單生產”，升級為預判市場需求的“按計劃生產”，目前已將庫存周轉天數降低1.3天，現貨率上升4.1%，新增供應鏈收益超千萬元。

　　03

　　在第二季度財報電話會議上，徐雷多次提到了“周期”與“長期”。他認為，中國經濟經歷了非常長時間的高速發展，但經濟發展必然存在周期性，也因此會給企業發展帶來階段性的挑戰。

　　這番言論的潛臺詞是，企業需要找到周期性的應對手段。而在京東發展史上，與宏觀周期共振的困難和應對并不鮮見。

　　例如，大約一兩年前，國內電商新用戶紅利日趨枯竭，主要玩家均面臨著越來越大的增長壓力。京東很快推出主攻下沉市場的京喜，上線12個月內帶來約7000萬新用戶。

　　到了今年第二季度，京喜規模有所收縮，但它帶來的新用戶沉淀下來，并轉化為主力消費群體。虎嗅此前援引知情人士言論稱，2021年來自下沉市場的新用戶，在“首次在京東APP消費新用戶”中的占比很高；在潮玩、寵物、美妝、3C等垂類，這些用戶的購買熱情超出預期。

京喜App內新人專享福利

　　又比如，在疫情影響下，今年以來同城即時零售成為兵家必爭之地。京東正在加速布局，今年3月成立同城業務部；一個季度后，又讓京東零售的一把手辛利軍兼管達達集團。

　　不過，在兵來將擋地應對周期之外，企業也需要為長遠發展做打算。徐雷將其稱作企業的“長期思考框架”，與追求短期爆發性增長的經營理念區隔開來。他認為，企業需要提前做好必要的、基于長期的戰略布局和能力建設，這樣才能在周期波動時穩健發展，展現更大的價值、獲得更長遠的發展機會。

　　從第二季度來看，京東“謀長遠”的方式，主要集中在供應鏈的打磨升級上。“鏈網一體”的推進，讓京東供應鏈的價值超越東西多、送得快、服務好等C端場景，越來越多地向上游延展，通過數智化技術連接和惠及更多B端參與者。

　　在此過程中，京東繼續增強與實體經濟的關聯。此前，它已經建成規模龐大的倉儲物流和線下零售體系，事實上已經不再是單純的電商公司；“鏈網一體”則讓京東能夠把自身的資源和能力輸出給更多第三方企業，幫助后者實現數字化轉型和降本增效。京東將這套合作共生的發展模型稱為“以實助實”。

　　這里面也蘊含著京東的自我定位：它不是一家電商平臺，而是“新型實體企業”，既有實體企業基因和屬性，也具備數字技術和能力。

　　從資本維度來看，在全球互聯網概念股走勢低迷的大背景下，京東的這一屬性有助于與其他平臺型電商形成區別，打開新的想象空間，進而重構估值方式、重振股價。

　　但“新型實體企業”的價值并非止步于此。它代表著一種新的發展理念：消除線上與線下、互聯網與實體經濟的觀念分野，利用數字技術全程參與實體經濟、全棧賦能合作伙伴，從而擺脫單一行業周期性起伏的不利影響，真正實現長期主義的發展范式。

　　不過，正如徐雷所言，未來或許仍然會有不確定性因素的擾動。許多企業都試圖按照長期主義的哲學行事，但大部分都在中短期的各種壓力面前不了了之。以京東的體量，它在面對擾動時承受的壓力更大。在接下來幾個季度中，京東如何真正秉持長期主義，仍然是一項至關重要的挑戰。