歡迎關(guān)注“新浪科技”的微信訂閱號(hào)：techsina 

　　文/Rickzhang

　　來(lái)源/筆記俠（ID:Notesman）

　　2022年黑天鵝和灰犀牛共舞，不確定性的世界指數(shù)凸顯。

　　今天世界的不確定，已經(jīng)遠(yuǎn)不是當(dāng)年德魯克所言的“不確定”狀態(tài)了，它是一個(gè)黑天鵝湖，黑天鵝滿天飛。

　　而當(dāng)下企業(yè)家最關(guān)心的，也從如何保持盈利持續(xù)性，變成了如何從不確定性中找到確定，大家都想穿越這個(gè)黑暗周期。

　　《原則》一書的作者、橋水基金創(chuàng)始人瑞·達(dá)利歐說(shuō)：“所有一切的運(yùn)轉(zhuǎn)，都有賴于深藏其中的原則，也就是一串又一串的因果關(guān)系決定了這個(gè)世界的走向。如果你探索出了其中的因果關(guān)系，雖然不可能是全部，但最好是絕大部分。那么你無(wú)疑就掌握了打開這個(gè)世界藏寶箱的鑰匙。”

　　這意味著企業(yè)家想創(chuàng)業(yè)或升級(jí)，就必須搞清楚這個(gè)周期的本質(zhì)，以便找到其中的規(guī)律，推導(dǎo)出自己的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

　　幸運(yùn)的是，有的企業(yè)已經(jīng)找到了規(guī)律并且跑到了行業(yè)的前面，研究他們的案例，會(huì)對(duì)行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)一定的借鑒作用。

　　比如在受疫情影響損失頗大的消費(fèi)與零售行業(yè)，最近有一家企業(yè)卻風(fēng)頭正勁。

　　一只耷拉著眼皮、有著似彎非彎的“粗香腸”式嘴唇的綠色青蛙，讓瑞幸咖啡的“七夕套餐”火出了天際。

　　而這樣火爆的銷售現(xiàn)實(shí)疊加中國(guó)上半年疫情反復(fù)出現(xiàn)的背景，讓人感到有些不真實(shí)，但從瑞幸剛剛發(fā)布的二季報(bào)數(shù)據(jù)可以看出，在行業(yè)因疫情普遍業(yè)績(jī)受到壓力的情況下，瑞幸居然取得了營(yíng)業(yè)額同比72.4%的增長(zhǎng)。

　　二季報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截止2022年6月30日，瑞幸第二季度營(yíng)業(yè)收入32.987億元，美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下營(yíng)業(yè)利潤(rùn)第二季度為2.416億元，利潤(rùn)率超過(guò)7.3%，而去年同期為虧損0.475億元。

　　尤其是自營(yíng)門店全部盈利，自營(yíng)門店第二季度利潤(rùn)為7.122億元人民幣，利潤(rùn)率超過(guò)30%，比去年同期利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)101.64%。

　　第二季度瑞幸新增店面615家，總門店數(shù)量環(huán)比增長(zhǎng)9.3%，季度末達(dá)到7,195家門店。

　　而且憑借直營(yíng)和聯(lián)營(yíng)店的努力，瑞幸已經(jīng)拓展到低線市場(chǎng)，開始不斷延伸自己的市場(chǎng)觸角。

　　另一方面，比對(duì)老對(duì)手的數(shù)據(jù)，能襯托出在這樣局面下瑞幸取得如此成績(jī)的不容易。

　　就在七夕前一天，星巴克發(fā)布了最新的季度財(cái)報(bào)，盡管整體業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了9%的增長(zhǎng)，但是中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收卻同比下降了40%，同店銷售額大幅萎縮44%，交易量同比下降43%，平均客單價(jià)下降1%。

　　這樣對(duì)照的現(xiàn)實(shí)可以說(shuō)明，哪怕在疫情影響下很多線下餐飲企業(yè)受到大規(guī)模影響，但自創(chuàng)立起就用網(wǎng)絡(luò)思維創(chuàng)立商業(yè)模式、依靠“自提+外賣”鏈接客戶進(jìn)行銷售的瑞幸，反而逆勢(shì)而行，進(jìn)入發(fā)展正循環(huán)。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家都認(rèn)同，現(xiàn)在是一個(gè)新經(jīng)濟(jì)周期的肇始，在周期中生存下來(lái)是能力，能穿越周期的才是本事。

　　瑞幸的二季報(bào)數(shù)據(jù)顯示他已經(jīng)具備穿越周期的本事，而且還依靠數(shù)智化能力建立起咖啡賽道的護(hù)城河體系。

　　在這樣表現(xiàn)背后，實(shí)際上意味著瑞幸利用大數(shù)據(jù)能力，早已找到這行業(yè)的底層邏輯。

　　某種程度上，這個(gè)底層邏輯是從明確客戶需求開始的。

　　一、穿越周期先要明確客戶

　　要想讀懂瑞幸如何具備穿越周期的本事，先要搞清楚什么是周期。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在第二次世界大戰(zhàn)提出了經(jīng)濟(jì)管理理論，首次提出了“創(chuàng)新”的三個(gè)商業(yè)周期，有人稱之為“熊彼特周期”，所以經(jīng)濟(jì)發(fā)展是有周期規(guī)律的。

　　而所謂穿越周期的領(lǐng)導(dǎo)力，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠看透生命周期的曲線，這里其實(shí)就是尋找一個(gè)行業(yè)底層邏輯的過(guò)程。

　　一般來(lái)說(shuō)，只有不同之中的相同之處或者變化背后不變的東西，才是底層邏輯。而只有掌握底層邏輯，才能動(dòng)態(tài)地、持續(xù)地看清事物的本質(zhì)。

　　所以，企業(yè)要想穿越周期，掌握行業(yè)本質(zhì)是關(guān)鍵，從行業(yè)本質(zhì)以及發(fā)展規(guī)律中逆推出創(chuàng)業(yè)周期的條件，實(shí)際上就是企業(yè)回到價(jià)值的增長(zhǎng)，而不是依賴于各種其他范圍的模型。

　　用這樣的理論來(lái)看瑞幸的成功，就要先找尋咖啡賽道的底層邏輯。

　　從歷史上說(shuō)，咖啡是舶來(lái)品，雖然在中國(guó)已經(jīng)深度扎根，但在中國(guó)消費(fèi)者印象中，其依然代表著國(guó)際化的生活理念。

　　甚至以前在開拓這個(gè)新市場(chǎng)的國(guó)外咖啡巨頭，類似雀巢、麥斯威爾等，不遺余力的用廣告等方式還在不停增加消費(fèi)者對(duì)“咖啡=國(guó)際范”觀點(diǎn)的認(rèn)知。

　　同樣，建立在這樣認(rèn)知基礎(chǔ)上的星巴克、Costa等國(guó)際知名咖啡連鎖店品牌，之前能在中國(guó)取得廣泛的成功，就是將咖啡精品化，打造符合消費(fèi)者在行業(yè)賽道認(rèn)知的消費(fèi)觀。

　　畢竟，一般選擇高檔商場(chǎng)、社區(qū)、寫字樓開店的這些國(guó)際巨頭，本身就用高檔裝修和統(tǒng)一的店面形象，將咖啡館精品化的設(shè)定提升到了很高的層次。

　　但其實(shí)人們很長(zhǎng)時(shí)間對(duì)咖啡的認(rèn)知是兩極分化的，一方面有非常便利的速溶咖啡，問題是這些咖啡不會(huì)跟生活和品質(zhì)掛鉤，只會(huì)被消費(fèi)者認(rèn)為是一種飲料；另一方面就是國(guó)際咖啡連鎖巨頭打造的精致生活和第三空間，可這種生活背后是動(dòng)輒就要超過(guò)30元一杯咖啡的價(jià)格，受眾的局限性也比較明顯。

　　關(guān)鍵是，這些國(guó)際巨頭打造的消費(fèi)場(chǎng)景沒有能讓消費(fèi)者“成癮”的要素。單靠環(huán)境和價(jià)格烘托出的高端，對(duì)很多消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，不是必需品。

　　再加上，這些國(guó)際巨頭忽視了一個(gè)龐大的消費(fèi)者群體，這成為他們?cè)谥袊?guó)咖啡市場(chǎng)遇到挫折的關(guān)鍵。

　　畢竟，咖啡屬于舶來(lái)品，對(duì)于中國(guó)傳統(tǒng)茶飲就顯得比較年輕，再加上為了吸引消費(fèi)者，各家都不得不推出各種搭配輔料的新品咖啡，這種“離經(jīng)叛道”的產(chǎn)品安排，其實(shí)并不是所謂“傳統(tǒng)精英人群”喜愛的。

　　這讓傳統(tǒng)咖啡企業(yè)陷入兩難。

　　一方面，單賣傳統(tǒng)美式、拿鐵等產(chǎn)品，利潤(rùn)率不高，而且受眾的復(fù)購(gòu)率也在下降。

　　咖啡屬于食品，開食品店的老板都知道，推陳出新是這類生意的訣竅，如果只靠幾個(gè)老產(chǎn)品過(guò)日子，發(fā)展速度就不會(huì)太快。

　　另一方面，傳統(tǒng)精英人群大部分消費(fèi)理念比較保守，很多新產(chǎn)品想讓他們接受比較困難。

　　然而，真正愿意嘗試新咖啡飲品的是年輕人，尤其是都市白領(lǐng)和學(xué)生。但現(xiàn)在的問題是，各大廠商在這中間沒有找到一個(gè)符合他們需求的平衡點(diǎn)，既能提供類似精致生活理念又能提供速溶咖啡便利性的咖啡品牌。

　　這是瑞幸成功的一個(gè)最重要的基石。

　　因?yàn)槿鹦艺业搅吮黄渌撕鲆暤凝嫶笏{(lán)海市場(chǎng)，而這個(gè)市場(chǎng)相關(guān)的規(guī)律和基礎(chǔ)認(rèn)知，恰恰是咖啡賽道在中國(guó)普及的底層邏輯。

　　二、利用數(shù)字化洞察客戶需求

　　認(rèn)知到這個(gè)底層邏輯之后，瑞幸從商業(yè)模式，技術(shù)，產(chǎn)品研發(fā)、文化等等方面都做了相對(duì)應(yīng)的設(shè)計(jì)，實(shí)際上是對(duì)傳統(tǒng)咖啡經(jīng)營(yíng)的升維，在競(jìng)爭(zhēng)中就占據(jù)了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。

　　首先，瑞幸的商業(yè)模式是基于互聯(lián)網(wǎng)化思維和數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)，這與傳統(tǒng)咖啡實(shí)體的商業(yè)模式都不一樣。

　　把所有的決策都基于對(duì)于數(shù)據(jù)的采集、挖掘和判斷，就大大降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　目前，瑞幸有傳統(tǒng)零售業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化特征的同時(shí)，有更強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)屬性。從開店選址到門店運(yùn)營(yíng)，都以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)。

　　根據(jù)新聞報(bào)道顯示，通過(guò)前端交互系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，構(gòu)建覆蓋門店選址、門店全運(yùn)營(yíng)管理周期到人才培養(yǎng)等業(yè)務(wù)功能的ONE SYSTEM全面系統(tǒng)化管理，瑞幸已經(jīng)實(shí)現(xiàn)管理線上化、操作簡(jiǎn)單化、數(shù)據(jù)可視化。

　　“以拓店為例，數(shù)據(jù)+應(yīng)用，才能做到可持續(xù)、有序、高效的門店拓展。我們會(huì)結(jié)合內(nèi)外部數(shù)據(jù)生成外賣熱力圖，提高選址質(zhì)量。我們不是讓顧客找門店，而是讓門店找顧客，顧客在哪我們就去哪里開店。”瑞幸咖啡高級(jí)副總裁曹文寶在接受媒體采訪時(shí)曾這樣表示。

　　二季報(bào)的數(shù)據(jù)也印證了這套數(shù)字化管理體系給瑞幸?guī)?lái)了實(shí)實(shí)在在的好處。

　　數(shù)據(jù)顯示，在這套系統(tǒng)的支持下，截止二季度末瑞幸共計(jì)擁有門店7,195家，二季度門店數(shù)凈增615家，聯(lián)營(yíng)門店凈增322家，并打入11個(gè)低線城市。自營(yíng)門店新增293家并新進(jìn)駐了3個(gè)低線城市。

（圖片來(lái)源：瑞幸咖啡官方微博）

　　另外，正是由于數(shù)字化的扶持，讓瑞幸新開門店在不斷擴(kuò)大規(guī)模和經(jīng)營(yíng)杠桿的同時(shí)，還能繼續(xù)推動(dòng)收益提高，這個(gè)季度自營(yíng)門店層面利潤(rùn)率超過(guò)30%，報(bào)告的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率超過(guò)了7%。

　　因此，瑞幸咖啡董事長(zhǎng)兼CEO郭謹(jǐn)一在二季報(bào)發(fā)布后對(duì)媒體表示，“我們自豪地宣布，盡管疫情的不利影響仍舊存在，但瑞幸咖啡實(shí)現(xiàn)了又一季度出色的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)。”

　　其次，在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上進(jìn)行的熱點(diǎn)產(chǎn)品開發(fā)，加速了瑞幸產(chǎn)品的迭代，同時(shí)也降低了試錯(cuò)成本。比如爆品的生椰咖啡，再比如椰云咖啡的崛起。

（圖片來(lái)源：瑞幸咖啡官方微博）

　　瑞幸內(nèi)部對(duì)爆款產(chǎn)品的研發(fā)有一整套邏輯，他們不相信幸運(yùn)，只相信數(shù)據(jù)。

　　根據(jù)介紹，瑞幸的研發(fā)人員會(huì)將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢(shì)。

　　通過(guò)這些數(shù)據(jù)，瑞幸研發(fā)人員能得出無(wú)數(shù)種產(chǎn)品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒有研發(fā)上新，還可以去嘗試。

　　而且在研發(fā)過(guò)程中，瑞幸產(chǎn)品經(jīng)理不會(huì)用“香、甜”這樣的文字來(lái)表述風(fēng)味，全部改成各種數(shù)字，這樣后期研發(fā)產(chǎn)品時(shí)就可以通過(guò)這種數(shù)字尋找對(duì)應(yīng)的原物料。

　　比如桃子的風(fēng)味就包含有桃子本身的香氣、酸味、甜味等，研發(fā)人員就依據(jù)這些風(fēng)味分解出一張圖，看能否和咖啡的風(fēng)味相結(jié)合。

　　得出這樣的數(shù)據(jù)后，再與門店獲得的用戶畫像和用戶點(diǎn)單的喜好數(shù)據(jù)相結(jié)合，最終就會(huì)生成一個(gè)產(chǎn)品能否成為爆款的指數(shù)，而這樣的數(shù)據(jù)會(huì)指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)到上市的全過(guò)程，最大限度降低產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和資本的浪費(fèi)。

　　二季報(bào)數(shù)據(jù)顯示，在產(chǎn)品方面，瑞幸本季度共推出34款新品，其中椰云拿鐵自四月推出至二季度末已賣出超過(guò)2400萬(wàn)杯。

　　對(duì)此，瑞幸高級(jí)副總裁、瑞幸咖啡產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人周偉明在接受媒體采訪時(shí)曾表示，快速推出一個(gè)好產(chǎn)品并不能體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力，真正有用的是能夠快速推出好產(chǎn)品的機(jī)制。

　　這套機(jī)制建立在瑞幸全套數(shù)字化的數(shù)據(jù)上，正是這海量的數(shù)據(jù)支撐了這套創(chuàng)新機(jī)制，反過(guò)來(lái)創(chuàng)新機(jī)制又反哺了更全面細(xì)節(jié)的數(shù)據(jù)。

　　如果沒有數(shù)據(jù)，即便有這套邏輯也無(wú)法建立這種體系。

　　再有，符合消費(fèi)者，尤其是年輕消費(fèi)者使用習(xí)慣的消費(fèi)模式，是瑞幸成功的另一個(gè)基石。

　　在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)階段成長(zhǎng)起來(lái)的消費(fèi)者，他們不在乎是否像星巴克里的高級(jí)“白領(lǐng)”一樣，有個(gè)有品位的地方悠然喝咖啡，他們更在乎咖啡本身的口味和獲得咖啡的便利性。

　　因此，瑞幸從一開始就制定了不依賴線下店面營(yíng)銷，而更多將消費(fèi)能力放到線上的商業(yè)模式。

　　根據(jù)第一財(cái)經(jīng)最新調(diào)查結(jié)果，在國(guó)內(nèi)一線城市和二線城市18-24歲咖啡消費(fèi)者的占比中，瑞幸都達(dá)到了25%以上，而星巴克的這兩項(xiàng)占比為12.04%和15.72%。

　　這意味瑞幸正在快速成為國(guó)內(nèi)年輕人心目中最認(rèn)可的咖啡品牌之一，而剛發(fā)布的二季報(bào)證明了這一點(diǎn)。

　　數(shù)據(jù)顯示，本季度瑞幸月均交易客戶數(shù)相比去年同期增長(zhǎng)68.6%，達(dá)到2070萬(wàn)。

　　另外，對(duì)于供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)的管理，瑞幸也是依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)思維和大數(shù)據(jù)方式進(jìn)行，各種隨時(shí)的調(diào)整可以將這些與自身的產(chǎn)品能力緊密結(jié)合。

　　比如，瑞幸門店使用全自動(dòng)咖啡機(jī)，如何保證自動(dòng)化咖啡機(jī)出品的咖啡最終形成統(tǒng)一且穩(wěn)定的風(fēng)味，而且滿足產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)定，這就要依靠數(shù)字化的研發(fā)和后臺(tái)程序上的調(diào)教。

　　而這一套系統(tǒng)能落地，其實(shí)跟數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)能力密不可分。

　　關(guān)鍵，各項(xiàng)指標(biāo)的持續(xù)增長(zhǎng)，尤其是利潤(rùn)率的穩(wěn)步增長(zhǎng)，表明瑞幸的發(fā)展已經(jīng)逐步進(jìn)入到正循環(huán)。

　　因此，這些數(shù)據(jù)證明，這套運(yùn)營(yíng)模式，對(duì)于傳統(tǒng)咖啡連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一種升維。

　　而這種升維實(shí)際上是對(duì)于咖啡賽道的重構(gòu)，恰恰凸顯的是數(shù)智化零售的模式。

　　三、數(shù)智化零售的價(jià)值

　　瑞幸進(jìn)入發(fā)展正循環(huán)，不光對(duì)本身有意義，對(duì)于整個(gè)咖啡賽道的企業(yè)乃至零售行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，都有著非常深刻的認(rèn)知意義。

　　這是一場(chǎng)基于數(shù)智化能力對(duì)于零售企業(yè)能力重構(gòu)的實(shí)踐，而這種實(shí)踐的成功恰恰凸顯了先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，并且經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制。

　　所謂數(shù)智化，就是指新一代的ICT技術(shù)，特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)和區(qū)塊鏈這六大技術(shù)，正在驅(qū)動(dòng)新一輪的商業(yè)創(chuàng)新。

　　放到零售業(yè)上，數(shù)智化革新的核心，其實(shí)就是重構(gòu)人貨場(chǎng)的能力。當(dāng)然，在人、貨、場(chǎng)三者之中，“人”一直是零售企業(yè)關(guān)注的核心。

　　根據(jù)中國(guó)電子商會(huì)信息化專委會(huì)等機(jī)構(gòu)發(fā)布的《智慧商業(yè)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)調(diào)研報(bào)告》調(diào)研，有91.28%的零售企業(yè)認(rèn)為，零售企業(yè)的數(shù)字化核心優(yōu)勢(shì)在于數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系，例如會(huì)員體系、中臺(tái)建設(shè)等。

　　具體而言，在數(shù)智化轉(zhuǎn)型的大背景下，零售品牌需要構(gòu)建以消費(fèi)者為核心的營(yíng)銷體系。

　　一方面，零售企業(yè)可以通過(guò)AI、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，挖掘消費(fèi)數(shù)據(jù)，洞察現(xiàn)有消費(fèi)者的核心需求；另一方面，零售企業(yè)也可以借助數(shù)智化能力，精準(zhǔn)連接潛在消費(fèi)者，以低成本實(shí)現(xiàn)高轉(zhuǎn)化。

　　但對(duì)于大多數(shù)零售企業(yè)而言，構(gòu)建這一套數(shù)智化體系，往往知易行難。而在科技企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯中，這些數(shù)智化系統(tǒng)卻隨處可見。

　　這也是瑞幸能在數(shù)智化道路上先人一步的原因。

　　而受益于自創(chuàng)建之初就有的互聯(lián)網(wǎng)思維，瑞幸把自己的數(shù)智化能力提前布局到經(jīng)營(yíng)的方方面面，早已形成自己的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

　　瑞幸高級(jí)副總裁曹文寶在接受媒體采訪時(shí)表示，“我們不是讓顧客找門店，而是讓門店找顧客，顧客在哪我們就去哪里開店。”

　　在他看來(lái)，瑞幸不是單一環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)化，從品牌創(chuàng)立之初，就是以全鏈條數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

　　從0-1、從1-100、從100-幾千的過(guò)程，全部都有數(shù)據(jù)沉淀。因此，才能不斷提高拓店準(zhǔn)確率、快速獲得消費(fèi)者反饋、提升運(yùn)營(yíng)優(yōu)化空間等。

　　實(shí)際上，由于同為零售企業(yè)的原因，瑞幸的基礎(chǔ)模式、常態(tài)化增長(zhǎng)，以及逐漸被認(rèn)可的經(jīng)驗(yàn)，都能幫助零售企業(yè)加快數(shù)智化變革和跨越式的發(fā)展。

　　結(jié)論

　　當(dāng)下，世界經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入烏卡時(shí)代，企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜性，是企業(yè)身處一種生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中的復(fù)雜性，是和其他市場(chǎng)主體互動(dòng)當(dāng)中的復(fù)雜性。

　　因此企業(yè)需要在開放的組織和企業(yè)間的互動(dòng)中獲得成長(zhǎng)，而不是獨(dú)善其身。

　　時(shí)代的演變要求企業(yè)創(chuàng)新，必須從過(guò)去最原始的線性創(chuàng)新向創(chuàng)新體系和創(chuàng)新生態(tài)體系演進(jìn)，以更好地應(yīng)對(duì)不確定性環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展提出的新挑戰(zhàn)，最終實(shí)現(xiàn)穿越周期。

　　我們從瑞幸進(jìn)入正循環(huán)狀態(tài)可以看出，穿越周期和應(yīng)對(duì)不確定性挑戰(zhàn)需要底層邏輯，更需要利用最新技術(shù)和思維手段，對(duì)這種邏輯進(jìn)行整體的認(rèn)知和分析，以便于找到跨越式發(fā)展的模式。

　　數(shù)智化手段對(duì)于零售的改變不亞于一場(chǎng)新的革命，而這場(chǎng)革命的終點(diǎn)很可能就解決了互聯(lián)網(wǎng)電商與線下電商如何共存的問題。

　　關(guān)鍵，這種思維模式也是找到年輕人消費(fèi)力和認(rèn)知點(diǎn)的模式。

　　這對(duì)任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)都非常重要。