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　　文/冷澤林 編輯/吳先之

　　來源/光子星球（TMTweb）

　　2021年10月29日晚，快手發布公告，聯合創始人宿華辭去首席執行官一職，該職位由另一聯合創始人程一笑擔任。宿華將繼續擔任董事長、執行董事、薪酬委員會委員，負責公司長期戰略。

　　短視頻賽道素有“南抖北快”之稱，似中國地理一般以秦嶺淮河為線，各自占領部分市場。而宿華的職務變動也是今年來，這條賽道上第二位辭去CEO職位的創始人。

　　2021年5月20日，在這個有些“曖昧”的日子里，字節跳動員工的郵箱中多了一封來自CEO張一鳴的全體信。信中張一鳴宣布了自己退居幕后的消息。

　　不同的是，抖音的戰斗告一段落，快手的結局卻還懸而未懸。

　　很多人不知道的是，宿華并非快手最早的創始人，他是半路加入然后成為了這家公司CEO。快手最早的創始人，正是如今接任CEO的程一笑。

　　程一笑退居幕后的八年

　　時間撥回9年前，字節跳動誕生于創業大街知春路一間民宅，同年推出新聞推薦應用今日頭條。驅車向北十幾公里，同樣在一個兩居室民房里，還有一個程序員程一笑在搗鼓著一個GIF工具——快手GIF。

　　雖然是個工具型軟件，但短短半年快手GIF已經取得百萬下載量。不過工具型軟件最大的問題就是難以盈利，同時在逐漸走向“孤島”的移動互聯網中，工具型軟件缺乏護城河。

　　2013年，快手四處尋找買家，但最后并未將自己兜售出去。脈脈創始人林凡透露，這一年，有投資人給他提建議：你們是否考慮并購快手？短視頻的賽道不錯。

　　林凡和程一笑那時候認識了，當時快手還在回龍觀的民宅辦公。就在那個光線昏暗的房間里，林凡和程一笑、以及三個程序員時常一邊吃飯，一邊聊產品、聊用戶、聊未來。

　　不過，合并就意味著脈脈要去做泛娛樂相關的產品和服務，而不是做與職業和成長相關的事情。在即將敲定合并協議的最后一刻，林凡打電話給投資人和程一笑：很抱歉，我還是想繼續做職業成長。

　　賣不出去怎么辦？程一笑做出了他一生中最重要的決定，向短視頻轉型，同時也遇見了他人生中最重要的男人——宿華。2013年以前，程一笑拖著快手前行，宿華來了之后，不善言辭的程一笑的壓力減了不少。

　　2016年，一篇名為《殘酷底層物語：一個視頻軟件的中國農村》引起網絡熱議，宿華不得不站出來向外界介紹快手究竟是什么樣的產品，2018年快手“未成年人”事件被央視點名，宿華站出來道歉并發布名為《接受批判，整頓前行》的道歉信。當然不少長臉的活動也是由宿華出面。

　　這就如同古時候的男耕女織一般，一個家庭、一個企業不管對內是如何決策，對外往往需要以統一面目示人，就像華為的余承東再想造車，但也不得不對外說出那句“華為不會造車”。

　　對于快手來說，宿華就是那個“主外”的人，而程一笑則是宿華背后的那個男人。也因此，外界對于宿華時有耳聞，卻對程一笑知之甚少，不過隨著此次調整，程一笑開始走上前臺主持快手的運作。

　　張一鳴拍拍屁股給梁汝波留下一個大好前程，而宿華的淡出或許只留下了“一笑”。

　　不善言辭的“張小龍”

　　在宿華去職CEO前，快手一直實行雙頭制，簡單來說就是宿華和程一笑平起平坐、共同領導。宿華負責投融資、海外、GRPR、行政人事財務和對外等事務，程一笑則專注產品、運營、電商、游戲等業務。

　　有快手內部人士告訴光子星球，其實宿華與程一笑相比，前者更像是技術宅。程一笑精于產品，有“天通苑張小龍”之稱，宿華精通算法，在創辦快手前，先后在Google、百度等技術型互聯網公司負責搜索和推薦算法等后端技術研發。

　　不過為何偏偏將宿華推出來“對外”？從晨興資本的張斐口中可以窺探一二。

　　在快手GIF轉型期，錢花的不少產品日活卻不漲，程一笑拿到的投資所剩無幾，于是晨興資本的張斐便建議程一笑去獲取更多人和錢的資源。

　　“但這兩點對他來說都很難。因為他的不擅表達，投資人很容易對他信心不足，所以基本上去見了一圈投資人，都被拒絕了。”張斐曾在采訪中這樣說道。

　　張斐是快手早期投資人，也是經由他介紹，宿華、程一笑兩人才得以認識。

　　程一笑想起那天與宿華相遇時的情景曾說道“我本是個不善言辭的人，但和宿華在一起話匣子就突然打開了。”

　　其實程一笑不是不善言辭，而是不喜歡說“空話”。

　　某次面試，快手招聘經理提前向求職者打了預防針，一笑不是特別喜歡講話，可能你們聊的不會特別長。而兩人的面試出奇的順利，經歷了一個多小時才結束，求職者也成功入職快手擔任產品經理。

　　事后他回憶起來“他（程一笑）不是不會講話，而是覺得場合、氣氛、方式不太對，就不愿意講，更愿意自己思考。不會說話都是對他的刻板印象。”

　　其實，宿華和程一笑都是一類人。宿華認為，他和程一笑都是內向的人，但是主持公司，一定要有一個外向的人，所以宿華更像是被逼上梁山的“好漢”。

　　一位快手中層告訴光子星球，宿華和程一笑也都對金錢沒有太多欲望，尤其是快手這么多用戶已經遠超了他們當初對自己這輩子人生的最大預期，他們骨子里是有很多理想主義情節在的，因而對于賺錢這種商業化層面的事也顯得有些慢了。

　　然而，一個公司是否需要兩個相似的領導人，這可能需要打一個巨大的問號，尤其是當競爭對手勢頭不可阻擋的情況下。

　　2018年過年期間，抖音日活猛增幾千萬，4月快手又迎來整改，日活被反超，年底抖音日活2.5億，快手日活1.6億，已經完全被拉開差距。

　　進入2019年，快手成立經營管理委員會（簡稱“經管會”）作為公司的核心決策機構。3月在湖州市一個名叫云半間的民宿召開了一場三四天的閉門討論，也是經管會第一次深度討論

　　不過長達幾天的會議并沒有實際結論，僅僅是明確快手需要打一場仗，也就是K3戰役的雛形。而這恰恰暴露出經管會的弱項，雖然結合了更多的意見進行碰撞，但誰也說服不了誰，或許在某些時候還會降低決策效率。

　　今年上市以來，快手經歷了兩次組織架構變遷，正式設立了主站產運線，對主站產品部、運營部、用戶增長部、游戲生態、搜索等業務進行收攏。此外，電商事業部、商業化事業部、國際化事業部、游戲事業部等四大事業部，至此也基本成型。

　　簡單來講，就是從職能型架構向事業部制架構轉型，在其他互聯網企業中我們也時常能看到這樣的改革。能夠提升企業運轉效率，同時也是快手多元化發展的必經之路。

　　值得注意的是，王劍川在組織架構調整中成為產品最高負責人，向聯合創始人程一笑匯報。據內部人士稱，由于王劍川是外來人，沒有顧慮殺伐決斷上比較干脆。

　　這么看來，宿華雖然走向戰略層面，但仍為程一笑留下了干將。

　　從開疆拓土到精耕細作

　　為何選在這個時間點進行頻繁的組織架構調整，或許與快手本身的運轉分不開。

　　翻過2020年，快手日活及月活數據小幅增長后開始出現下跌，雖然每位日活用戶平均使用時長由去年四季度末的89.9分鐘增長至106.9分鐘。但對于一個互聯網企業來講，用戶數量代表生命線，當用戶基數開始穩固甚至負增長時，往往不是什么好兆頭。

　　另一邊，抖音早已突破6億日活，快手卻始終在3億日活的邊緣徘徊。

　　雖然從組織上，快手進行了不斷地調整，但無論是宿華還是程一笑骨子里都是技術產品導向，他們更愿意通過技術和產品的力量去改變互聯網。

　　2010年往后，中國互聯網創業處于一個集中爆發階段，不少社區偏向運營導向。在2014年之前算法推薦并不是一個常態，需要運營人員來維持社區氛圍，而快手卻沒有運營。

　　2013年，在投資人強制要求下宿華招來一個運營，不過當運營申請資金舉辦搶票、搶手機等運營活動時，被宿華一口回絕，并認為運營沒用，很快快手唯一的運營也“名存實亡”。

　　早期的快手推薦機制為通用推薦，也就是榜單制，按評論、分享、轉發等數據進行權重高低的排序，直到宿華加入，才帶來所謂千人千面的個性化推薦。不過宿華依然認同了程一笑普惠的原則，照顧長尾內容，這就導致快手商業化一直較慢。

　　根據快手招股書顯示，2017年至2019年快手營收幾乎全靠直播拉動，三年分別占比為95.3%、91.7%、80.4%。

　　早期的快手略顯“佛系”，2017年以前沒有做過廣告，7000萬DAU全靠自然增長，這也快手一直引以為豪的地方。但直到抖音崛起，內部才開始焦慮的情緒才蔓延開來。

　　在賽道初期確實可以這么玩，與市場增量相比幾千萬的DAU確實不足為奇。而如今抖音與快手用戶依然占滿整個短視頻賽道，要想獲取增量，必須要從對方口中奪食，游戲難度提升，任何決策也得承擔巨大的風險，雙頭制明顯也不適合快手的發展。

　　不過細看這次調整，當了八年CEO的宿華更像是完成了自己的開荒使命，對于志同道合的程一笑來說，考驗精細化運營的時期他又能帶領快手走向新高嗎？

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