阿里升級板塊治理模式：形成生活服務板塊，本地生活融入板塊大圖
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文/雷建平
來源：雷遞網
阿里巴巴集團今日升級組織架構。
此次架構調整中，阿里巴巴將基于地理位置服務的三大業務，即高德、本地生活和飛豬，組成生活服務板塊，由俞永福代表集團分管，向張勇匯報。李永和擔任本地生活事業群總裁，原CEO王磊另有任用。
此外，天貓超市業務相關團隊和天貓進出口事業群，將合并成立新的“天貓超市和進出口事業群”，由劉鵬（奧文）擔任該事業群總裁。
鄭俊芳（師太）在擔任集團首席風險官的基礎上，將同時擔任集團客戶體驗事業群（CCO）一號位。
三句話可概括阿里此次組織升級：通過板塊治理新模式建設敏捷組織；整合并提升在新零售領域的供應鏈能力；通過提升客戶服務體驗優化平臺經營環境。
餓了么不再單打獨斗
此次調整中，最受外界關注的是，阿里生活服務板塊的調整。阿里巴巴調整本地生活，也是為同質化競爭找一條出路。
阿里巴巴布局本地生活領域已經有幾年時間。
2018年4月阿里收購餓了么，當年10月將口碑與餓了么合并成立阿里巴巴本地生活服務公司。其后的三年多時間，餓了么偶有亮點，但始終在與美團的競爭中處于下風。
在外人看來，當年阿里以95億美元收購餓了么。幾年過去，哪怕只有美團市值一部分，餓了么估值也已大大上升，這對阿里來說并不是一筆虧本的買賣。
況且餓了么雖然是行業第二，但與行業第一美團的差距并非云壤之別：除了美團后來通過收購和擴展新增的點評、酒旅業務，餓了么和美團的區別似乎只是騎手摩托車顏色的不同，藍色電動車和黃色電動車都跑在路上，消費者和商家哪里便宜去哪里，誰能說哪家是更好的外賣？
但在阿里內部，從員工到管理層，都對餓了么長期處于行業第二的狀況有些意難平：3年時間，足夠淘寶從PC端到手機端重生，足夠釘釘的用戶數從0到1億，為什么餓了么就不行？
現實是，美團從十多年前的團購網站的“百團大戰”中活下來，其積累的地面團隊的經驗、打法，并非餓了么短期能超越。傭金問題、騎手用工問題都是行業共同問題，同質競爭的盡頭大概率會走向價格戰。長期的價格戰對阿里來說將是難以接受的：阿里習慣通過提供獨創價值獲得優勢市場地位，通過自己特色的服務、供給來贏得消費者和商家。新零售、新制造是這樣、面向下沉市場的淘特是這樣、本地生活應該也是這樣。
餓了么也意識到問題所在，并在一段時間內希望能帶領平臺上的商家走上數字化轉型之路而實現差異化競爭，其面向騎手的綜合保障有些甚至比美團還要更人性化，但對于這樣一個接地氣的“泥腿子”行業來說，其邏輯大大區別于電商，把一個傳統的、充滿行業亂象的行業規范化、陽光化、數字化，這個過程中美團有美團的路，阿里也要有阿里的路。
阿里巴巴本次調整本地生活團隊背后，是換將，換打法。
這意味著，餓了么不再單打獨斗，而是與高德、飛豬組成“飛高了”生活服務板塊，也不全是為了打美團、攜程，而是充分利用阿里在人地關系領域的積累和優勢，打團戰。
當然，對阿里來說，讓餓了么、高德這種國民級APP、以及飛豬這種年輕化特征比較明顯的業務之間產生化學反應并不容易，但一旦取得成效，收益非常大，具有非常大想象空間。
升級板塊式治理 從“特區”到“大灣區”
自2020年下半年以來，整個互聯網行業似乎都進入謹慎模式，監管措施不斷，行業的突破性創新減少。互聯網行業未來要如何發展亟需被回答，阿里的一舉一動備受關注。
面對此次調整，阿里巴巴董事會主席兼CEO張勇在全員信中表示：“面向未來，我們必須大膽假設，小心求證，有計劃、分步驟、更耐心地進行全方位的變革。”
那么，為何阿里巴巴點將俞永福來分管生活服務板塊？原因就在于，7年來，高德成了阿里戰略投資的一個范本，而俞永福在阿里體系內就長期是高德的掌舵人，有成功經驗。
2014年，阿里全資收購高德，被收購以后，原有地圖業務不斷強化；通過地圖而自然的嫁接打車和酒旅業務，把自己做成了開放平臺；作為阿里生態內業務，也具有服務的普惠性，如街邊小店可以自主免費上傳資料，成為高德認證商家，通過高德入口增加獲客量。
幾年成長調整，高德也形成了俞永福作為董事長、劉振飛作為總裁的管理團隊配置。
俞永福被認為是由阿里收購UC而引入繼而成為合伙人的人才，多年來曾負責大文娛、eWTP投資工作、阿里媽媽等業務。而劉振飛則是多年耕耘阿里數據保障領域的合伙人，擔任過阿里首席風險官，曾從微軟亞洲研究院挖來王堅。
2017年11月，時任阿里巴巴CRO的劉振飛開始兼任高德總裁，俞永福則在2014年短暫擔任高德總裁后，在同一時間卸任高德總裁并開始擔任高德董事長。到2018年國慶節期間，高德地圖DAU（日活躍用戶）正式突破1億。這意味著除了淘寶、釘釘及后來的餓了么之外，阿里擁有了新的國民級APP。
在此次架構調整后，高德仍然由劉振飛負責，高德、本地生活、飛豬則組成生活服務板塊，整體由俞永福負責。這個“飛高了”組合被認為是將高德的成功經驗擴展至更多業務領域，從各業務單元經營責任制的“特區式”到板塊式的“大灣區式”發展，將更能激發阿里相關業務之間產生化學反應。
阿里首次明確提出“板塊治理”
過去6年里，阿里巴巴一共進行了22次架構調整。每年的雙11之后、618之后，阿里都習慣動動筋骨、晴天修屋頂。這也是阿里看上去兵荒馬亂，實際兵強馬壯的原因。
阿里這幾年有幾個大的調整包括：
2016年正式成立大文娛；
2017年升級組織架構，以全面擁抱“五新”布局；
2018年，阿里云升級為阿里云智能；天貓升級為“大天貓”（天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部）。其中的整合發展思路，在特定階段有效提高了業務的競爭優勢；
2019年的組織架構升級，則集中發力于全球化、內需、大數據和云計算三大戰略；
張勇曾經在阿里內部表示，要 “讓有饑餓感的同學站到前排來”，此次架構升級，正是阿里敏捷組織在公司頂層設計上的表現。
與其他未雨綢繆的架構調整相比，這次的架構調整似乎來得晚了一些：阿里內部，對餓了么“恨鐵不成鋼”的氣氛已久，公司員工活躍的阿里內網上，對于公司內卷、無能中層的抱怨此起彼伏。但作為一家用戶數超9億、員工數超過10萬，關系千萬商家生計的平臺型企業，生產關系調整并非易事。
實際上，早在2018年到2019年之間，阿里就形成了對于業務“橫”與“縱”的清晰劃分，在那時的阿里版圖中，阿里云、釘釘，菜鳥等作為基礎設施，為其上的商業、服務、娛樂三大板塊服務，也同時服務生態內外的客戶。
其中，商業板塊包括淘寶、天貓、B系業務等，娛樂包括優酷、UC、阿里影業等，而服務板塊即包含如今整合在一起的高德、餓了么、飛豬。同樣的“板塊式”治理模式，也已經在B系業務板塊、阿里云智能板塊（由2019年6月阿里云和釘釘整合而來）上得到驗證。
核心電商是阿里的傳統優勢領域。在核心商業之外，阿里一直布局“多引擎”“多賽道”，例如云計算、數字媒體及娛樂、包括高德在內的創新業務等。
這次高德、飛豬和餓了么組成“飛高了”組合，其中高德、餓了么都堪稱國民級應用。他們組成的生活服務板塊，是傳統電商消費場景的重要補充，這塊完整的拼圖對阿里而言，意義不亞于第二增長曲線。
比如，在阿里巴巴的戰略藍圖中，餓了么是本地生活服務的入口。在2021年5月阿里發布財報期間，阿里強調將繼續全力建設餓了么作為本地生活服務的入口心智，一方面繼續將阿里在消費領域的用戶更多地轉化為餓了么的用戶，另一方面不斷增加餐飲服務和非餐飲服務的交叉滲透，為用戶提供多種生活服務。
兩年前，高德與餓了么口碑合作，用戶可在高德一鍵直達餓了么門店頁面，享受排號、外賣、預定自提等服務。2021年3月，餓了么買藥服務聯合高德推出“地圖找藥”，提升了餓了么平臺產品和服務的豐富度。
高德除了地圖導航業務，基于LBS能力，還有加油、打車、訂酒店、景區門票等多種本地生活服務入口。這樣看，本地生活平臺和人地關系平臺可能在生活服務板塊內形成資源互補。
與之前變革不同的是，這次阿里明確提出“板塊治理”，從導向來看，阿里經過20多年的發展，業務單元豐富，在個別領域有賽馬也有時難免出現重復建設。按板塊而不是具體的業務單元來進行組織架構劃分，既是基于用戶需求導向，也是基于產業發展導向的務實選擇。這也為阿里成為“消費互聯網和產業互聯網結合最好的公司”，提供了組織保障。
新的阿里生活服務板塊能上演怎么樣新的故事，或許值得外界期待。
（聲明：本文僅代表作者觀點，不代表新浪網立場。）
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