軍團的核心，是把基礎(chǔ)研究的科學(xué)家、技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務(wù)專家全都匯聚在一個部門，聚焦縮短產(chǎn)品進步的周期，把業(yè)務(wù)降到顆粒化的任務(wù)中去。當華為三大主業(yè)普遍面臨困境之時，華為密集打造的軍團隊伍能助力其早日走向新天地嗎？

　　撰文/ 《財經(jīng)天下》周刊作者 安燃

　　編輯/ 董雨晴

　　接二連三成立軍團

　　2021年底，華為創(chuàng)始人任正非簽發(fā)總裁文件，宣告成立軍團預(yù)備工作組，并任命了10位預(yù)備軍團長。根據(jù)披露，這十大預(yù)備軍團包括互動媒體（音樂）、運動健康、顯示芯核、園區(qū)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心底座、站點及模塊電源、機場軌道、電力數(shù)字化服務(wù)以及政務(wù)一網(wǎng)通。

　　彼時，距離其宣布成立五大軍團不過短短兩月，五大軍團誓師大會的場景仿佛還在眼前。那是2021年10月底的一天，在東莞松山湖，任正非和華為一眾高管共同出現(xiàn)，專程參加華為企業(yè)業(yè)務(wù)五大軍團——煤礦軍團、智慧公路軍團、海關(guān)和港口軍團、智能光伏軍團和數(shù)據(jù)中心能源軍團的宣誓儀式。

　　什么是軍團？這個概念引用自Google，近幾年來，任正非和華為高管常在內(nèi)部講話提到這個詞。可見華為還是推崇這種集中力量辦大事的軍團打法的。

　　華為的軍團在內(nèi)部也有著很高的獨立性，它和華為的三大主營業(yè)務(wù)，即消費者業(yè)務(wù)、運營商業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)并立而行。雖然不隸屬于三大BG，卻可以調(diào)動和匹配內(nèi)部的優(yōu)先資源。

　　為何要成立軍團？

　　自2021年發(fā)布半年報、Q3季報再到全年報，華為的經(jīng)營狀況只能用棘手來形容，收入大幅下滑，當年度營收減少了2500億元。其中，因為剝離榮耀，導(dǎo)致C端業(yè)務(wù)收入大幅下滑，好在B端相對平穩(wěn)。盡管華為輪值董事長郭平在2022年新年致辭中稱這個結(jié)果符合預(yù)期，但開拓新收入來源正變得無比緊要。

　　華為稱，希望通過軍團作戰(zhàn)，打破現(xiàn)有組織邊界，快速集結(jié)資源，穿插作戰(zhàn)，提升效率，做深做透一個領(lǐng)域，并對商業(yè)成功負責，為華為多產(chǎn)糧食。

　　最先設(shè)立的五大軍團可行性更強。簡單來說，就是抽調(diào)人才組織市場團隊深入行業(yè)，直面客戶需求，反推BG快速反應(yīng)，為行業(yè)打造解決方案。所以，先前的五大軍團主要由企業(yè)業(yè)務(wù)BG來承擔。

　　華為的企業(yè)業(yè)務(wù)BG本來就比較雜，屬于拼盤業(yè)務(wù)。既包括像戴爾的服務(wù)器、存儲器，思科的路由交換器和數(shù)據(jù)通信，也包括像海康威視那樣的視頻監(jiān)控業(yè)務(wù)，還有自研的操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，對標微軟和甲骨文。

　　不過，從業(yè)務(wù)水平與規(guī)模上看，華為企業(yè)業(yè)務(wù)相對還比較早期。一來，它在華為的收入大盤中占比較低；二來，它尚無法與外部的明星獨角獸企業(yè)直接抗衡。這也讓此前華為企業(yè)業(yè)務(wù)的收入多為行業(yè)皮毛。

　　根據(jù)華為企業(yè)業(yè)務(wù)BG員工梁穎提供的思路，華為企業(yè)業(yè)務(wù)在組建新項目時會面臨困難，因為團隊對多個行業(yè)的認識都處于知識淺層，售賣的產(chǎn)品過于基礎(chǔ)，并不能沉淀、輸出有厚度的解決方案，時常沒有打動和觸及到行業(yè)痛點。“說到底，還是缺一些特別懂行的人。”

　　和華為有業(yè)務(wù)往來的一位供應(yīng)鏈人士也有同樣感受。在他看來，華為還沒有深入到行業(yè)深層，在一定程度上未能給他們與華為合作的解決方案帶來之前預(yù)期的銷售機會，華為也因此錯失了很多合理增量訂單，這是非常可惜的。

　　但這些問題歸根結(jié)底還是組織架構(gòu)所限。

　　多年以來，過于冗長、矩陣式的管理框架體系，決定了華為研發(fā)、技術(shù)、銷售等前后端部門無法痛快地形成合力。華為內(nèi)部也在反思，體制和基因決定了華為是不是不能通過單純的業(yè)務(wù)之路來擴張。

　　“想要這頭大象轉(zhuǎn)身，甚至起舞，踐行軍團化是必然結(jié)果。”梁穎一針見血。

　　軍團的價值

　　華為不做沒有基礎(chǔ)的事情。

　　從行業(yè)大勢看，華為企業(yè)業(yè)務(wù)仍舊有著很大的增長空間。目前，數(shù)字化沖擊使得多數(shù)傳統(tǒng)政企機構(gòu)，需要提升硬件、軟件等IT基礎(chǔ)設(shè)施的性能，而且往往客戶的需求不是那種拼湊化的，而是整體的打包方案。這就需要華為有足夠懂行的專家團隊進行排兵布陣。

　　這樣，才能把小需求真正轉(zhuǎn)化為大單子。

　　自去年成立后，首批五大軍團快速出征，跑馬圈地，已經(jīng)拿到了一些成績單。2021年9月，華為與國能集團共同發(fā)布了基于開源鴻蒙的礦鴻操作系統(tǒng)，讓鴻蒙率先打進煤礦；2021年12月，華為煤礦軍團與國家能源集團寧煤公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，推動煤炭、煤化工數(shù)字化，在此之后，華為數(shù)字能源、華為智慧公路軍團也先后拿下大額訂單。

　　在華為企業(yè)BG的員工李云亮看來，“新軍出征說明軍團模式運作得不錯，要推而廣之全面搶各行各業(yè)的系統(tǒng)集成項目，甚至要分運營商政企業(yè)務(wù)的一杯羹。”

　　在成立五大軍團僅兩個月后就迅速成立十大預(yù)備軍團顯然印證了這一點。

　　外部看來聲勢浩蕩，其實，想要篩選出合格的軍團還是有些講究的。這些預(yù)備軍團與華為原本的關(guān)鍵產(chǎn)品線強相關(guān)，具備一定規(guī)模的營收或社會資源，華為才會在這個基礎(chǔ)上考慮成軍。

　　以舊軍團中的能源軍團為例，華為數(shù)字能源業(yè)務(wù)的淵源是任正非早期在深圳注冊的莫貝克公司，后更名為華為電氣，在千禧年以30%的份額成為國內(nèi)最大的通信電源生產(chǎn)商，是彼時華為最賺錢的部門之一。在千禧年電信業(yè)務(wù)遭遇增長乏力困局之時，華為電氣以7.5億美金轉(zhuǎn)讓給艾默生，扛過危機。2008年，在與艾默生競業(yè)協(xié)議結(jié)束后，華為立刻按下重啟鍵。

　　而預(yù)備軍團中，運動健康和顯示芯核兩大主力軍團擁有華為終端多年來儲備的用戶數(shù)據(jù)，也并非從零開始。

　　李云亮透露，這些新賽道此前華為或多或少都有過涉獵，但以前日子好過的時候，有些雞肋營生華為是不屑于做的，“那些都是小錢”。現(xiàn)在，日漸艱難的華為退而求其次，做好做不好也算是一種積極的態(tài)度，總比坐困愁城要強得多。“你可以理解為沒有富礦可挖，只好去挖貧礦。”

　　從已經(jīng)成立的五個軍團，到目前的十個預(yù)備軍團來看，華為選擇的切入點以民生和基建為主，具有智能化需求，一些領(lǐng)域中的通用案例便于推廣甚至復(fù)制，這也是華為過去最擅長的打法。不過，明眼人也能一眼分辨，華為率先選擇的五大軍團，市場價值和自身能力匹配度較高，部分預(yù)備軍團則稍顯稚嫩，試水溫的意味明顯。

　　細數(shù)十大預(yù)備軍團，互動媒體與運動健康契合消費者業(yè)務(wù)，這雖是華為終端過去擅長的領(lǐng)域，但在芯片極限的壓制下，如今風(fēng)險和難度陡然增加；其后幾個軍團多與企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)，尤其是數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心底座、站點及模塊電源三大預(yù)備軍團，在最新宣布的東數(shù)西算國家戰(zhàn)略工程背景下，更易挖出新水源。

　　不過在實際落地的過程中，一些員工也向《財經(jīng)天下》周刊表達了謹慎的態(tài)度。例如煤礦軍團成立之初轟轟烈烈，內(nèi)部期待將標桿項目迅速大規(guī)模復(fù)制，推向地市，但過程遠比想象中艱辛。

　　自踏入企業(yè)賽道以來，阿里、百度、騰訊等都進入了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的博弈之中，導(dǎo)致一二線和省會城市的市場都有飽和的趨勢，下沉、進攻地市成為業(yè)界共識。

　　“現(xiàn)實是，地市環(huán)境下地方保護較多，過程中一些生意往來非常有難度，往往需要拼關(guān)系、搶項目。”這些人士說得很直白。“想要更多的淘金，新軍還有很長一段路要走。”

　　遇到了“人”的問題

　　成立軍團作戰(zhàn)，關(guān)于人的因素變得復(fù)雜而關(guān)鍵。

　　一方面，預(yù)備軍團之所以稱為“預(yù)備”，是需要經(jīng)過一輪輪的試運營來決定是否轉(zhuǎn)正，因此也會歷經(jīng)抽調(diào)人手艱難的過程。

　　“其實從去年開始，公司內(nèi)部架構(gòu)頻繁調(diào)整與高層變動，一些老華為人、大牛陸續(xù)出走互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，帶來的是極度的不安全感。在這種情況下，誰也不敢匆忙加入新軍團。”梁穎稱，她很理解同事的做法。

　　她說，先前五大軍團成立時，內(nèi)部一度只能強制高績效員工率先調(diào)整。在華為，員工績效被分為四個等級，分別為A、B+、B、C，長期維持在B+等級及以上的員工為高績效員工。

　　而在硬幣的另一面，軍團的核心，是把基礎(chǔ)研究的科學(xué)家、技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務(wù)專家全都匯聚在一個部門，聚焦縮短產(chǎn)品進步的周期，把業(yè)務(wù)降到顆粒化的任務(wù)中去。換言之，軍團打法的要義是把專家歸入一線作戰(zhàn)，人才充沛，是構(gòu)建軍團的敲門磚。

　　細細考究下，華為成立軍團的運作模式和原來相比發(fā)生了很大變化，每個行業(yè)所涉及的基礎(chǔ)知識都不再是單一知識點，需要由點及面。

　　以煤炭軍團為例，這是一個涉及26個學(xué)科知識的行業(yè)，全國大大小小5000多家煤礦的地質(zhì)條件和自動化程度相距甚遠。一個合格煤礦的誕生需要整合的信息，來自于地質(zhì)學(xué)家、地理學(xué)家、機械專家、自動化專家、普通工人、投資者、環(huán)保技術(shù)公司以及政府等資源的集體貢獻。

　　坊間傳言，華為在內(nèi)部成立了專門的夜校，每一位科學(xué)家都要學(xué)習(xí)軍團行業(yè)教程。人人參與考試，人人要求過關(guān)。只有囊括行業(yè)需要的專業(yè)人才，才能真正獨立作戰(zhàn)，軍團之名也才名副其實。

　　另外一個標志性的轉(zhuǎn)變則是，華為開始鼓勵內(nèi)部專家“走出去、到一線去”。要想真正用智能化改造一個行業(yè)，改造者必須得是諳熟這把利器的專家，如果專家對行業(yè)不太熟悉，坐在辦公室里想當然是打不穿一個行業(yè)的。

　　一位身處華為機關(guān)部門的內(nèi)部員工曾撰文評價，“過去，任老板指導(dǎo)一線對外打交道的定位是很有智慧的，既不能相隔太遠，也不要走得太近，保持正常的、良好的溝通渠道即可。”

　　當安身立命的業(yè)務(wù)受到擠壓，轉(zhuǎn)變是潛移默化間進行的，后來的任正非又篤定“不能坐在辦公室里當將軍，高級專家要下到一線去，充實一線的隊伍，要去打糧食，一線一定要兵強馬壯”。

　　“在極限的封鎖和打壓下，公司上下對于研發(fā)上的技術(shù)突破反而更渴望，也想了很多辦法尋覓頂尖的科學(xué)家，推著華為走。”李云亮還觀察到，“除了最近炒得很火熱的天才少年與百萬年薪，任老板還在講話中反復(fù)強調(diào)，要學(xué)會利用咖啡屋去連接全世界的科學(xué)家，擁抱人才的第二次大轉(zhuǎn)移。”

　　實際上，博采眾長，學(xué)以致用的說法在華為由來已久，一杯咖啡吸收和連接能量也是任正非一貫的思想理念。連接并不意味著一定要到公司內(nèi)部來工作，而是通過所謂咖啡屋的形式，促使大家相互交流、思想碰撞。

　　在過去兩年間，任正非多次與媒體面對面交流，暢談華為的根基與現(xiàn)狀，對外釋放信心，這在2021年戛然而止，他開始鮮少露面。但《財經(jīng)天下》周刊獲悉，這位即將步入耄耋之年的企業(yè)家并沒有間斷與國內(nèi)各大學(xué)的交流，始終活躍在一線，招賢納士，解人變之困。

　　處境依舊艱難

　　即使?jié)M路荊棘，但華為依舊把企業(yè)業(yè)務(wù)看得很重，期望能在多個新行業(yè)中“逼”出一些獨角獸，原因不外乎一點——企業(yè)業(yè)務(wù)是華為當下唯一的增長點，在消費者業(yè)務(wù)“跌倒”、運營商業(yè)務(wù)維穩(wěn)的無奈現(xiàn)狀下更甚。

　　2022年2月27日晚，余承東在華為智慧辦公春季發(fā)布會上表示，華為正面臨巨大挑戰(zhàn)，眾所周知的原因讓公司處境很艱難。

　　他所領(lǐng)導(dǎo)的消費者BG是承壓的核心。華為消費者業(yè)務(wù)一度主推的是“1+8+N”戰(zhàn)略，1代表手機，8代表電腦、智慧屏等8款重要的終端設(shè)備，N則代表無數(shù)合作伙伴的產(chǎn)品。手機被迫“跌倒”后，“8+N”已經(jīng)成為華為新的銷售主戰(zhàn)場。

　　華為經(jīng)銷商李牧向《財經(jīng)天下》周刊透露，手機業(yè)務(wù)的收縮也在倒逼華為進行經(jīng)銷商體系的梳理，裁撤中小型經(jīng)銷商，留下來的大型經(jīng)銷商往“智能汽車”和“全屋智能”兩種生態(tài)中轉(zhuǎn)型。

　　全屋智能是去年華為未來五大關(guān)鍵戰(zhàn)略中較早沖出來的一條路徑，銷售的邏輯是直奔整套一站式解決方案而來。

　　為何稱“沖”出來？其實，華為過去在全屋智能上以做生態(tài)為主，不會注重銷售。鴻蒙出來后，華為把自己定位成一間大百貨大樓，帶動合作伙伴銷售產(chǎn)品，串聯(lián)起全屋智能產(chǎn)業(yè)鏈上的生態(tài)玩家，在免費開源的舉措攻勢下，如今美的、格力等廠商早已成為鴻蒙家族里的成員，產(chǎn)品覆蓋影音系統(tǒng)、家居系統(tǒng)、照明系統(tǒng)等，從而還能參與到住宅的銷售中去。

　　華為在發(fā)布這套方案時強調(diào)，在整套方案中，有“一機兩網(wǎng)”來保證用戶使用上的穩(wěn)定性。“一機”是指HarmonyOS全屋智能主機，“兩網(wǎng)”是指PLC技術(shù)的控制總線和全屋WiFi 6+，試圖借助在ICT領(lǐng)域上的通信技術(shù)積累打出差異化，角力同樣有全屋概念的小米和蘋果。

　　目前整套方案已經(jīng)與地產(chǎn)企業(yè)和酒店企業(yè)進行了樣板合作，向市場主推10萬-20萬的方案，主要面向別墅等高端群體。

　　李牧透露，去年年底復(fù)盤時，這個戰(zhàn)略的銷售成績并不理想。“太貴了，之前前端設(shè)計對我的房子也報過價，一個主機配合走線，小兩居要18萬元。也有不少客戶反饋可選的智能設(shè)備品牌較少，都不太認同這套方案。”

　　2022年3月16日，華為又召開了全屋智能戰(zhàn)略升級發(fā)布會，推出了面對中小戶型的普惠解決方案，價格擊穿至10萬元以下，新方案與十余款新品面世背后，意味著華為開始打入智能家居戰(zhàn)場的腹地。《財經(jīng)天下》周刊獲悉，華為內(nèi)部普遍認可這個方向，希望能沖一沖，更希望借此教育市場。目前華為已在50座一二線城市建立起50家線下全屋智能授權(quán)體驗店，計劃在五年內(nèi)賣出500萬套全屋智能方案的目標沒有變化。

　　新手華為，在這些硬行當中其實碰壁不少，汽車也不例外。

　　才剛開年，小康與華為合作的首款車賽力斯SF5接連曝出暫停生產(chǎn)、暫停接單，并逐步從華為店面撤下。究其原因，銷量慘淡，未能達到預(yù)期或許是關(guān)鍵。雖然小康內(nèi)部仍不愿放棄，行業(yè)普遍認為，賽力斯華為智選SF5已經(jīng)被“雪藏”，要為華為參與度更高的全新高端智能電動品牌AITO讓路。

　　此前余承東稱，“我們計劃到今年年底先用一千家店來賣車，假設(shè)每個店每個月可以賣30臺，月銷量便能夠達到3萬臺，今年華為將挑戰(zhàn)30萬臺的銷售目標。”如今初入汽車市場，華為交足了學(xué)費，余承東也大夢初醒，開始腳踏實地拿銷量。

　　當前，AITO問界M5即將在全國36個城市、100余家用戶中心開啟交付，接受市場和消費者的檢驗。在賽力斯華為智選SF5出師未捷后，AITO品牌的第一款車型問界M5成為決定華為能否扭轉(zhuǎn)局面的關(guān)鍵之車，承擔著華為能否借力汽車再次翻紅的重任。

　　（本文受訪者均為化名）