聞生/文

　　葉龍簡介

　　　葉龍，男，1963年11月5日生，祖籍福建莆田，生長在福建省福州市。碩士研究生，高級工程師，現(xiàn)任福建實達(dá)電腦股份有限公司總裁。

　　　1994年1月，30歲的葉龍出任福建實達(dá)電腦集團(tuán)公司總裁，經(jīng)過半年的內(nèi)部調(diào)整后，1995年初，葉龍等人抓住良好機(jī)會，成功地與當(dāng)時全國打印機(jī)定點生產(chǎn)廠中規(guī)模最大的福建計算機(jī)外部設(shè)備廠實現(xiàn)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，獲得巨大成功。

　　　1996年8月8日，實達(dá)集團(tuán)成功地在上海證券交易所上市，為集團(tuán)籌集資金兩億多元。1996年實達(dá)集團(tuán)實現(xiàn)銷售收入12億元。葉龍先后榮獲全國優(yōu)秀企業(yè)家、中國優(yōu)秀青年創(chuàng)業(yè)獎、全國十大杰出青年等榮譽。

　　　1996年6月當(dāng)選中國共產(chǎn)黨第十五次全國代表大會代表。34歲的葉龍1997年雙喜臨門，6月份，被選為十五大代表后，8月份，全國十大杰出青年的鮮花又戴在了胸前。兩個榮譽都難能可貴——十大杰出青年是對中國青年的最高評價；說起十五大代表，葉龍是整個計算機(jī)企業(yè)界唯一一個十五大代表。

　　　這一段時間以來，從來都不缺少新聞題材的IT圈更是新聞迭出，尤其是關(guān)于人事任免的新聞不絕于耳。先是宮玉國的離開，接著是新浪王志東的辭職，然后又是恒基偉業(yè)孫陶然的“長期休假”。近來在媒體上曝光率較高的實達(dá)，在其新聞中也頻頻出現(xiàn)“葉龍”和“麥肯錫”兩個詞。近日，又有傳聞?wù)f是葉龍現(xiàn)在實際上已經(jīng)不再行使實達(dá)集團(tuán)總裁職權(quán)，更進(jìn)一步的說法是葉龍現(xiàn)在人已經(jīng)到了國外。

　　　Intel前總裁安迪·葛魯夫的一句話說得好：“不好的公司被危機(jī)解決，好的公司渡過危機(jī)，偉大的公司通過危機(jī)提高自己。”如今實達(dá)就面臨著這樣的危機(jī)；如果說實達(dá)就像是一個陀螺，動起來的時候看不出問題，一旦停下，問題就顯出來了，如今實達(dá)就顯露出了一定的問題。于是，媒體上相繼出現(xiàn)關(guān)于實達(dá)集團(tuán)走進(jìn)ST、麥肯錫兵敗實達(dá)、葉龍將被迫辭去總裁職務(wù)等的報道，似乎是一夜之間實達(dá)電腦(股票代碼600734)成了媒體關(guān)注的焦點。

　　都是ST惹的禍

　　　實際上，在今年2月28日實達(dá)集團(tuán)發(fā)布的預(yù)虧公告上，就預(yù)計公司將在1999年已經(jīng)虧損的基礎(chǔ)上繼續(xù)出現(xiàn)虧損。4月底年報公布后，實達(dá)集團(tuán)步入了“特別處理”行列，成為中國上市公司高科技板塊中第一個ST企業(yè)，這使實達(dá)成為了媒體尤其是一些IT類專業(yè)媒體關(guān)注的焦點。

　　　讓實達(dá)成為焦點的另一個原因，是今年4月中央電視臺《對話》節(jié)目請實達(dá)、麥肯錫及其他企業(yè)界人士探討實達(dá)經(jīng)營管理出現(xiàn)的問題，其間，實達(dá)曾花300萬元巨資請麥肯錫設(shè)計改組方案，但在實施時卻半途擱淺引起廣泛關(guān)注和質(zhì)疑：洋咨詢能否解決中國企業(yè)的實際問題？如果麥肯錫沒有過錯，那么實達(dá)的管理層尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)是不是存在問題？

　　葉龍去留備受關(guān)注

　　　在實達(dá)的漩渦中，實達(dá)總裁葉龍的去留尤其引人注目。

　　　媒體已經(jīng)注意到，葉龍最近根本沒有再公開在關(guān)于實達(dá)的活動中露過面，很長一段時間與實達(dá)高層其他重要人物也已很少一起公開露面。5月26日，實達(dá)總裁葉龍和麥肯錫中國公司3位負(fù)責(zé)人召開記者見面會上，實達(dá)方面高層只有葉龍一人，賈紅兵、黃奕豪和蔡智康三位執(zhí)掌實達(dá)子公司的實力人物均未到場。此前在4月央視《對話》節(jié)目里，實達(dá)副總裁賈紅兵與麥肯錫的吳亦兵到場，而總裁葉龍卻未出席。

　　　　據(jù)悉，實達(dá)董事會早就向媒體透露過，撤換葉龍“只是時間問題”，否則“開股東大會時怎么向股東交待”。而近期的種種跡象也證明了這一點。

　　　5月26日記者見面會上，記者提的問題中，就有關(guān)于“外界傳聞，由于實達(dá)虧損嚴(yán)重，董事會中的大股東要求葉龍辭職”一說是否屬實？葉龍說：“這個問題我不回答。”會議即將結(jié)束時，主持人請葉龍總結(jié)發(fā)言，葉龍好像不是在總結(jié)這個事件，而仿佛在作“告別演說”。5月26日記者見面會剛剛開過，記者再與實達(dá)方面聯(lián)系采訪葉龍時，被告知葉龍去了香港，記者幾次聯(lián)系均是如此的答復(fù)。

　　　近日，據(jù)實達(dá)內(nèi)部一位不愿透露姓名的人士介紹，葉龍實際上現(xiàn)在已經(jīng)不再行使總裁職責(zé)，人已經(jīng)到了國外。當(dāng)記者就此消息向?qū)嵾_(dá)官方進(jìn)行求證時，盡管有關(guān)人員沒有證實此種說法是否真實，但表示“葉龍到目前為止名義上還是實達(dá)的總裁，他的去留由集團(tuán)董事會決定和宣布，至于現(xiàn)在出國與否，是他個人的原因，即使有變化也屬正常的人事調(diào)動”。實達(dá)方面沒有對記者關(guān)于葉龍是否已經(jīng)不再行使總裁職權(quán)做出說明，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為葉龍也許又是一個“因個人原因悄然離職”的典型。其實，對于企業(yè)來講，正常的人事變動本無可厚非。因此，探究一下實達(dá)出現(xiàn)問題的原因，或許對其它企業(yè)會有一定的借鑒意義。

　　　尋找實達(dá)走進(jìn)ST的理由，也只能從管理和投資這兩個方面的問題入手。提到管理，很多人自然而然地會想到為實達(dá)提供管理咨詢的麥肯錫公司，而許多媒體關(guān)注的焦點也在于“洋咨詢是否水土不服”上。

　　麥肯錫給實達(dá)提供了兩套管理方案

　　　按實達(dá)總裁葉龍當(dāng)時的話說，聘請麥肯錫為其管理體系進(jìn)行診斷和設(shè)計，是要設(shè)計出能適應(yīng)實達(dá)未來發(fā)展的組織架構(gòu)和運行程序，吸收和借鑒國際先進(jìn)的管理體制。在經(jīng)過一番調(diào)查的基礎(chǔ)上，麥肯錫向?qū)嵾_(dá)提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整，要求企業(yè)有較強(qiáng)的承受能力；一套是漸進(jìn)式的過渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團(tuán)推廣。當(dāng)時年輕氣盛的實達(dá)采用了一步到位的方案，即：打散所有的子公司體制，建立新的組織結(jié)構(gòu)。方案把市場營銷和銷售從集團(tuán)的層面截然分開，市場營銷部制定集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃，而銷售事業(yè)部統(tǒng)一地向行業(yè)客戶和商用、家用客戶銷售所有的實達(dá)產(chǎn)品。這一更符合國際性企業(yè)管理體制潮流的方案，最終在實達(dá)卻遭到了很大的失敗。

　　在任務(wù)的壓力下實達(dá)選擇了退卻

　　　客觀地講，麥肯錫方案運行前后五個月的過程中，一方面由于實達(dá)內(nèi)部各部之間的協(xié)調(diào)運作出現(xiàn)了很大的問題：由于管理決策層在推行這一方案時缺少強(qiáng)有力的推動，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深層的人事等問題，大家自然地就在相互協(xié)調(diào)中存在著許多顧忌。另一方面一線的銷售人員不能迅速調(diào)整，進(jìn)入角色，無法承擔(dān)計劃的銷售任務(wù)。大家慢慢失去了方案推行之初的信心和耐心，甚至表示出懷疑。

　　　伴隨而來的最明顯的效果是實達(dá)產(chǎn)品銷售業(yè)績的巨大滑坡。主打產(chǎn)品實達(dá)個人電腦就是一例，到1999年5月只完成全年任務(wù)的25%，企業(yè)庫存積壓和資金積壓便成了嚴(yán)峻的問題。方案推行到1999年5月，迫于全年任務(wù)的壓力，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的再三思量后，選擇了退卻。但在這一起一停之間，實達(dá)付出了昂貴的學(xué)費。大量的應(yīng)收賬款、物資、庫存的積壓，由于機(jī)構(gòu)調(diào)整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說不清的爛賬。這一次實達(dá)與麥肯錫的合作，其直接的后果是，實達(dá)長達(dá)半年的經(jīng)營和效益大滑坡，直接和間接損失超過1億，這還不包括高達(dá)300萬元的咨詢費用。

　　葉龍：我們對改革難度估計不夠

　　　自今年4月中央電視臺《對話》欄目做過一次《洋咨詢水土不服?》的節(jié)目之后，類似“麥肯錫為何兵敗實達(dá)”這樣的說法最近頻頻見諸媒體報端。5月26日，實達(dá)總裁葉龍和麥肯錫中國公司3位負(fù)責(zé)人召開記者見面會，這也是1998年咨詢項目擱淺后實達(dá)與麥肯錫高層首次直接的溝通，也有新聞界人士把它稱為是實達(dá)與麥肯錫共同滅火。在回答記者提問時，葉龍承認(rèn)，“最主要的問題是實達(dá)內(nèi)部的原因，我們對變革的難度估計不夠，比如千人大換崗。”葉龍還坦率地說：“在當(dāng)時麥肯錫提供的選擇方案中，我當(dāng)時比較年輕、氣盛，選了當(dāng)中難度最大的一個方案。變革要付出代價，但沒想到這么大。”

　　　葉龍說，中國的職業(yè)經(jīng)理人還需要時間來證明，要經(jīng)得住挫折的考驗。

　　　“如果實達(dá)堅持下去，這一方案成功的可能性是有的。”葉龍對此多少感到有些遺憾。

　　　也有人說，重組的失敗在本質(zhì)上是由于集團(tuán)的管理弱勢，其實這種改革會在內(nèi)部遇到阻力是必然的，改革的目的雖然是為了建立一套健康的管理制度和流程，用制度和流程來管理企業(yè)，而不是靠權(quán)力來管理企業(yè)，但這種改革能否成功的關(guān)鍵，卻是需要一種強(qiáng)勢的權(quán)力，來義無返顧地貫徹和實施。這好像是一個悖論。而當(dāng)時的主要管理者葉龍不屬于強(qiáng)勢人物，沒有像海爾的張瑞敏那種“一呼天下應(yīng)”的強(qiáng)權(quán)和決心，也是改革失敗的原因之一，這也就直接導(dǎo)致了董事會想要“換帥”。

　　麥肯錫：我們與中國企業(yè)一起成長

　　　吳亦兵在檢討麥肯錫責(zé)任時表示：如果要說犯錯誤的話，對麥肯錫來說是犯了兩個錯誤：第一個我們在推薦過渡方案和最終方案的時候，也許我們要更加堅定地堅持過渡方案。第二個錯誤也許是看到在推行的時候，很快退回的時候也許我們又應(yīng)該更堅決地幫他頂住，要對客戶說：你才執(zhí)行了半年，不能因為短期利潤的虧損，不可能說是短期的調(diào)整馬上就造成了短期的利潤損失，不能只有三個月執(zhí)行的結(jié)果馬上就開始往回調(diào)，也許我們應(yīng)該更堅定地來堅持五個月，咬咬牙，也就推過去了。

　　　盡管麥肯錫在此次記者見面會上一再強(qiáng)調(diào)其成員中中國人所占的比例，但中國企業(yè)的問題只能用中醫(yī)療法去辨證施治，老中醫(yī)式的調(diào)經(jīng)理氣至為重要。洋咨詢聘用了許多中國人，但并非中國人都能成為“老中醫(yī)”。用“西醫(yī)”的眼光去看待中國的企業(yè)，恐怕在源頭上就開始犯錯誤了。所以，針對洋咨詢，中國的客戶往往感慨道，我們沒法說它的方案不好，但實施起來未免有時“魂不附體”。而且，西藥盡管有時能很快地減輕病人的癥狀，但任何一個西醫(yī)在開藥時，一方面要考慮到西藥比中藥具有較大的副作用，而且在開藥方時還要考慮病人的最大承受能力，然后才能確定病人所能服用的最大劑量。在5月26日的記者見面會上，麥肯錫北京分公司總經(jīng)理潘望博的一句話頗引人注目，那就是“我們與中國公司在學(xué)習(xí)中共同成長”。

　　實達(dá)正在經(jīng)歷蛻變前的劇痛

　　　如果仔細(xì)分析實達(dá)歷年的年報，我們會發(fā)現(xiàn)一個奇特的現(xiàn)象，就是雖然去年上市公司整體虧損額高達(dá)2.5億元，但是上市公司的主營業(yè)務(wù)也即下屬的三個子公司卻一直都在贏利，即使是去年，也為集團(tuán)提供了上億元的利潤，而且在傳統(tǒng)終端打印機(jī)網(wǎng)絡(luò)接入設(shè)備等項目上，實達(dá)集團(tuán)也保持著國內(nèi)產(chǎn)品數(shù)一數(shù)二的市場占有率。那么，實達(dá)到底虧在哪兒呢？

　　　實達(dá)集團(tuán)董事長明德平曾表示，“2000年的年報，我們的指導(dǎo)思想是按照真實的財務(wù)反映的情況，把應(yīng)該做掉的(虧損)全部做干凈，使企業(yè)在未來的發(fā)展中確實是沒有什么包袱。那么就應(yīng)該說我們的報虧水分?jǐn)D得比較干凈。”明德平說：“我們主動地對可能產(chǎn)生虧損、或者已經(jīng)產(chǎn)生的虧損的項目進(jìn)行了清理，主動把虧損挖出來，這樣我們是一種策略性虧損，而不是一種被動的根本性的虧損。”

　　　沒有人會喜歡疼痛，可是要成為璀璨的鳳凰，必須經(jīng)歷蛻變前的劇痛，否則就永遠(yuǎn)與美麗絕緣。我們還能否期待實達(dá)蛻變?yōu)槊利惖镍P凰呢？

　　國企改革需量力而行

　　　對于實達(dá)來說，目前最需要做的是如何扭虧和提高企業(yè)核心競爭力，而此事件中的實達(dá)對于中國企業(yè)來說，有太多的教訓(xùn)值得吸取，尤其是進(jìn)行大規(guī)模的改革還需慎重，對于改革過程中可能出現(xiàn)的新情況、新問題要能夠有所預(yù)測，要謹(jǐn)慎地看待外力對自己企業(yè)可能產(chǎn)生的影響。在一定程度上講，咨詢只是出出點子，要解決企業(yè)深層次問題還得自己來。

　　　但無論是洋咨詢還是本土咨詢，都存在這樣那樣的問題。中國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和未來面對的挑戰(zhàn)都迫使企業(yè)借助這些“外腦”來進(jìn)行適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)要求的變革，并且可以利用洋、土咨詢不同的特點來達(dá)到自身的目標(biāo)：洋咨詢在財務(wù)管理等方面的優(yōu)勢明顯，而且還可以幫助企業(yè)建立一種全球的眼光；而本土咨詢公司則在企業(yè)的資本運作等方面有專長。因此，完全可以土洋結(jié)合，優(yōu)勢互補，用“外腦”來打造企業(yè)發(fā)展的基石，指引企業(yè)發(fā)展的道路。所以，在企業(yè)國際化的同時，也千萬不要忘了本土化。不僅引進(jìn)國外的管理咨詢?nèi)绱耍�引進(jìn)國外的一些大型管理項目ERP(企業(yè)資源管理)也應(yīng)如此，最根本的一點應(yīng)該是量力而行。

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