Jason Napodano預計，2010年輝瑞-惠氏預計將擁有730億美元的銷售額，但是由于專利到期，這一數(shù)字到2012年就將縮水至680億美元。他戲稱：“這次更像是兩個處境艱難的公司走到一起，形成一個處境艱難的大公司。”

　　不過輝瑞方面認為，依托惠氏強大的生物制劑平臺和實力，輝瑞將參與到潛力無窮的生物制藥領(lǐng)域，因此合并能夠帶來額外的研發(fā)實力，而不僅僅是兩公司的在研產(chǎn)品。輝瑞承諾：“將維持惠氏積極的研發(fā)計劃，新企業(yè)將擁有世界最大的研發(fā)預算。”

　　削減營業(yè)成本是輝瑞看重的另一因素。輝瑞表示：收購惠氏能使我們所有的自主經(jīng)營部門立刻實現(xiàn)規(guī)模效應。

　　規(guī)模效應首先體現(xiàn)在市場方面。根據(jù)全球最大的醫(yī)藥市場咨詢調(diào)研公司IMS的數(shù)據(jù)，合并后的新公司將在美國擁有大約12%的市場份額，在歐洲、亞洲與拉丁美洲，則將分別擁有大約10%、7%和6%的市場份額，超越其他任何制藥企業(yè)。

　　重復業(yè)務上的裁員也將成為削減開支的重要環(huán)節(jié)。輝瑞方面介紹：“作為合并的結(jié)果，我們估計全球范圍內(nèi)企業(yè)員工規(guī)模再裁減15%，這最終將取決于和員工協(xié)商情況。這一裁員規(guī)模包括輝瑞此前公布的裁員10%的計劃。”

　　此前，輝瑞一直在實施成本削減計劃，曾宣布將裁減銷售、生產(chǎn)、研發(fā)和管理等各個崗位10%的員工，并將把生產(chǎn)工廠由目前的46家縮減為41家。首席財務官Frank D'Amelio表示：“到2011年，新一輪的縮減成本方案將使輝瑞總成本還將再降低約48億美元。”

　　收購惠氏將進一步有助于輝瑞砍掉重復的運營成本。2008年財報顯示：輝瑞的銷售和管理成本為145億美元，惠氏為68億美元。據(jù)Frank D'Amelio預測，共同開發(fā)市場、裁減人員帶來的協(xié)同效應，實現(xiàn)40億美元的節(jié)約。

　　重返多元化道路

　　輝瑞靠著大規(guī)模的并購獲得了高速發(fā)展。2000年輝瑞以934億美元收購Warner-Lambert公司，并由此獲得了立普妥的所有權(quán)，后來的事實證明這筆交易的正確性。2002年，輝瑞又收購了瑞典法瑪西亞制藥公司，并獲得了關(guān)節(jié)炎治療藥物Celebrex的所有權(quán)。輝瑞的前任CEO麥金納爾對這一系列并購功不可沒。

　　然而除了這些藥物的所有權(quán)以外，輝瑞多年的并購并沒能帶來更多新品，卻使其機構(gòu)龐大，難以管理。為此，現(xiàn)任CEO杰弗里·金德勒2006年的上任被寄予很高的期望。不過，輝瑞的研發(fā)效率并沒有在新政之下有所改善，而金德勒則選擇了再次并購，他表示：“惠氏帶入新公司的人員、產(chǎn)品和技術(shù)將提高我們的研發(fā)能力，推動進一步的商業(yè)創(chuàng)新。”

　　2006年，輝瑞為了專注于專利藥領(lǐng)域，將其日用健康消費品業(yè)務整體出售給了強生。強生將其作為業(yè)務支柱之一進行培養(yǎng)，現(xiàn)在這一業(yè)務已超過公司總收入的1/4。

　　此次收購對象惠氏也擁有部分消費和保健類產(chǎn)品，約占惠氏總收入的10%，這部分業(yè)務在新興工業(yè)化國家卻有著良好的市場前景。在中國，惠氏奶粉的名氣遠遠蓋過了它的藥品，以至于很多人認為惠氏是一個奶粉制造商。

　　外界普遍認為，輝瑞的管理層如何處理惠氏這部分業(yè)務將是個難題。如果輝瑞堅持走單一的藥品研發(fā)路線，則很可能將惠氏的這部分業(yè)務出售，以收回部分交易成本。

　　輝瑞在對本報記者的回復中首次披露：“我們期待以領(lǐng)導者身份重返消費者業(yè)務，并繼續(xù)令我們的收入來源多樣化。惠氏的業(yè)務將很好地融入輝瑞現(xiàn)有架構(gòu)。我們預計新公司將是一個多樣化的公司，關(guān)注醫(yī)療衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)的四大領(lǐng)域：制藥、消費品、動物健康和營養(yǎng)。新公司將在上述各大領(lǐng)域內(nèi)開展業(yè)務，并將繼續(xù)根據(jù)市場發(fā)展投放產(chǎn)品，一如既往。”

　　對于中國市場，輝瑞和惠氏都認為現(xiàn)在評論兩公司的整合對各地分支機構(gòu)產(chǎn)生何種影響還為時尚早，但表示“會考慮每個業(yè)務部門和每個市場的需求，確保以最好的狀況服務于我們的客戶以及患者的需求”。

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