鮑勇劍

　　豐田的質量豐碑彈指間灰飛煙滅。就在丑牛之尾，八種類型，700萬輛汽車的回召還在進行中，豐田的環(huán)保旗艦車——Prius(普銳斯)， 又出現(xiàn)異常加速的問題。最讓總裁豐田章男擔心的不一定是已經(jīng)造成的18億美金損失，甚至不是豐田質量神話的破滅。了解的同行知道，倒下的不是豐田產(chǎn)品，而是全球化商業(yè)模式。這才應該是這位總裁憂心的策略問題。

　　回召問題產(chǎn)品早已成為大企業(yè)危機管理的必備招式。每年企業(yè)主動回召的各類型號汽車也足以停滿一個橄欖球場。但橫跨8種車型，全球多個國家的回召，反映出全球化供應鏈的危機。為了高效利用全球的物流系統(tǒng)，汽車企業(yè)設計越來越多的標準零件，并把它們用在不同型號的汽車上。一個油門踏板出問題，700萬輛不同型號的汽車都受到影響。

　　回召還暴露了全球化產(chǎn)業(yè)鏈的潛在危機。豐田的油門踏板由主要生產(chǎn)感應器的美國CTS公司制造。CTS只負責按圖生產(chǎn)，豐田提供產(chǎn)品設計和完成產(chǎn)品組裝。事實上，所有的汽車生產(chǎn)大廠都不再自己制造零部件，而只控制設計和完成整車組裝。每個外加工的零件都有合理誤差范圍。當它們被置入一個龐雜的汽車系統(tǒng)中后，單個零件的誤差不斷被放大，發(fā)生問題的可能性也隨之放大。這些互動中的問題具有較大的模糊性。

　　過去，在日本本土的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)包含了長期合作、相互了解的200多個上、下游協(xié)作企業(yè)。它們懂得如何迅速診斷容易出問題的灰色區(qū)域。文化上的親和有助于合作各方對模糊情形的理解、接受和溝通。進入全球化和跨文化的產(chǎn)業(yè)鏈合作后，企業(yè)喪失了相互之間的默契。難以言表的理解只有在危機發(fā)生后才倍顯珍貴。

　　值得思考的策略問題還包括全球各國消費者的反應。雖然事件仍在發(fā)酵階段，消費者如何歸咎豐田的責任已經(jīng)引起跨國市場營銷專家的關注。首先，消費者對生產(chǎn)國和產(chǎn)品品牌的既有印象會影響他們對問題產(chǎn)品責任歸屬的判斷。問題產(chǎn)品所帶來的嚴重事故和當事人受到的身心傷害通常能觸動旁人“感同身受”的心理效應。隨著時間的流逝，問題產(chǎn)品可能消失在強大的品牌形象的中，也可能成為品牌和企業(yè)聲譽永遠的陰影，從而暗地里左右消費者的購買意愿。跨國、跨文化的消費者心理差異和對豐田回召的反應成為極其有價值的觀察對象。

　　危機總會發(fā)生，演出照常進行。30年前，面對物流場所的限制，豐田結合福特流水線，創(chuàng)造性地設計和完善了JIT零庫存管理。那是豐田走向世界的重要一步。英雄往往經(jīng)歷二次迥然不同的生命。第一次是誕生，第二次是升華。豐田所追求的全球擴張必然帶來復雜的系統(tǒng)聯(lián)動，必然遭遇多元的政治氣候和市場生態(tài)。在意識到全球化策略的隱含危機之后，豐田能否鳳凰涅槃，這不僅是豐田的關注，也是每家全球化企業(yè)凝視的戲眼。